陳昊：我們能創造奇跡

文 / 李苗苗 張敏

6月的廣州花都，迎來了東風日產20歲的生日。

在這個夢開始的地方，東風日產再次開啟創業歷程。在這特殊時刻，這片熟悉的熱土，對于東風日產人，對于東風汽車有限公司執行副總裁陳昊，有著特別的意義。

2003年的陳昊，就任廣州風神總經辦綜合科科長一年多，當時他還未能預料，自己今后的職業生涯，注定要和東風日產聯結在一起，時間長達20年。即便其在2020年12月升任東風集團黨委常委、副總經理之后，陳昊的職責范圍里，仍然包含了東風日產業務板塊。

那是一段激情燃燒的歲月。20年前，東風日產風起南方，憑借“不信命”的拼勁兒，沒有辜負時代賦予的機會，快速發展，刷新了許多中國汽車業的成長記錄，成為了中國汽車合資企業的典范。

面對當下汽車業智能化、新能源浪潮，陳昊說：對于東風日產，沒有選擇題，只有必答題，那就是堅定不移地擁抱智能化，向新能源轉型。

在代表東風汽車公司、東風有限為20周年活動致歡迎辭時，陳昊表示：“東風日產作為東風公司最重要的經營單元之一，無論過去、現在，還是未來，東風公司、東風有限都會一如既往，全力支持東風日產的發展。”

東風日產20年，陳昊一直是親歷者，又是長期的掌舵者。這段時間，不但是其職業生涯濃墨重彩的一筆，也是構成了他一直以來的情感牽絆。不管走到哪里，他都愿意被稱為“東風日產人”。

陳昊表示：“東風日產作為東風公司最重要的經營單元之一，無論過去、現在，還是未來，東風公司、東風有限都會一如既往，全力支持東風日產的發展。”

在接受《汽車人》專訪時，陳昊由衷感慨，這塊業務干的太久了，東風日產”四個字都融入到生命和血液里了。

的確，如果22歲大學畢業，60歲退休，一個人正常的職業生涯可能不到40年，20年已經占據了職業生涯的一大半。這是一種什么情懷？就像幾乎所有東風日產人（即便后來離開了）一樣，他們開玩笑說，東風日產就像自己的母校，只許自己說她不好，別人不能說她不行。

這是東風日產人對企業共有的情感標簽-——熱愛。

定力就是進攻力

陳昊也不諱言在東風日產這段時間，經歷的若干次重大挑戰。現在說起來似乎有點云淡風輕，但當時的棘手程度，是非常考驗一個人的定力和決策勇氣的。

特別是下屬、幾千名員工都在看著他，等著他做決定的時候，那份壓力更大。這和平常大家認為的高管，聽聽匯報、走訪一下各部門，舒舒服服地在辦公室就把事情定了，不是一回事。

“每臨大事需靜氣，驟而臨之而不驚”，大家都知道應該如此，但真到了關節處、讀秒時間里壓著你做決定，而你的決定，影響了一個品牌、1.8萬名員工以及國企數百億、上千億的資產的時候，大多數人都頂不住這個壓力。

不可抗力的特點是不可預知，無法回避和豁免。2020年初，誰也沒想到武漢從春節前一直“封城”至4月8日。1200萬人口的九省通衢被禁止抗疫以外的所有車輛進出，這在人類歷史上是首次。

因疫情封城，陳昊被隔在武漢。而東風日產是東風集團在湖北之外最大的二級單元。在采訪中，陳昊只表示“需要去承擔一些責任”。這句話當然不能展現當時十萬火急的情形。

當時工廠的生產秩序沒問題，陳昊對東風日產長期積累的體系力有信心。陳昊已經在電話里部署第一時間恢復生產。但是，疫情不只限于湖北，當時各省的物流都存在供應鏈如果出了問題，哪怕是一個非重要部件無法到位，也可能導致停工。陳昊亟需到場指揮。

而當時的花都區區委書記表示，“愿意想盡一切辦法”，讓陳昊回到東風日產在廣州花都的生產線。他對廣州各級政府領導主管的營商環境表示滿意，“沒事他不來擾你，有事是真幫忙”。

陳昊后來拿到了一張無比珍貴的異地移動通行證，這也是當年廣東省發出的第一張武漢到廣州的通行證。他開了一天車，從武漢開回廣州。他抵達廣州隔離結束后，馬上到廠和高管們研究部署零部件備貨和儲運的特殊辦法。別的事都可以等，供應問題等不得。

談起當時回到廠區的情景，陳昊說：“心情其實比較緊張，但是不想讓員工知道這些事情。”

他可能是擔心生產能否持續，停工一天的損失可能高達幾十萬、上百萬元，當時的第一要務是穩定軍心。任何一個團隊的掌舵者，這幾乎是本能的反應，但是如何做到，就是一個管理藝術了。

因為疫情的發展超過了人類迄今為止的經驗范疇，面對很多新局面新形勢，存在巨大不確定性。但正如陳昊在2020年目標動員大會上的發言：越在這個時候，就越不要慌亂，心態要鎮定，意志要堅定，事情要謀定，出手要穩定。

事實證明，陳昊成功穩住了東風日產的生產，最大限度地遏制了疫情對生產的影響。2020年，東風日產仍然站到了100萬輛之上（113萬輛），還保持了連續9個月增長。

在史無前例的考驗面前，東風日產交出了一份令人驚訝的優秀答卷。陳昊將成功穩住局面，歸功于整個團隊，包含每一個職工。他感慨地說，從這件事上，感覺到整個東風日產，創業的激情還在，團隊戰斗力必須在戰場上得到驗證。這是東風日產克服以后困難的實力基礎。

這一基礎，聽上去遠不如有形實力那樣，一下子就能取得認同。但只有親身經歷、親自坐鎮指揮、親自頂過來的高管們，從實踐中總結出這一點，就有足夠的說服力。

營銷只是第四棒

陳昊一畢業就進入了東風。當年是以總辦主任的職銜進入東風日產業務線里面，2009年的時候就任東風日產市場營銷總部經銷商支持部部長。

顯然，這是一份專任和經銷商溝通的職務，權力不大，麻煩不小，必須要承載一些抱怨、投訴，協調各種事務。這份工作時間雖短，但對陳昊業務能力的提升是顯而易見的。

一年多之后，即2010年的時候，他出任深圳市東風南方實業集團公司總經理。由此第一次獨當一面，掌管東風日產的直營業務，也標志著他從營銷的二線管理正式走上一線崗位，成為“聽見炮聲”的一線指揮官。真正的高管履歷，由此展開。

也正因為這段經歷，陳昊被認為是營銷專業人才。其實他是浙江大學鑄造專業畢業的，有時人生軌跡，就是這樣的不可預知。

在這段時間里，陳昊形成了對東風日產營銷風格的認知和把握。多年以后，也就是現在，他說東風日產在中國企業里面，應該算“勤奮的好學生”。出身草莽，沒有含著金鑰匙落地。東風要開拓南方的市場，也是機緣巧合，從無到有地建立起合作。“我們比較幸運，趕上了中國企業高速成長和發展的20年。”

陳昊將東風日產業務低調起步、發展到今天這個地步，稱之為“幸運”+“努力”的結果。“人努力天幫忙，天時、地利、人和，我們都占了”，意即這是時代大潮的造化之功。而他管理東風日產期間的優秀業績，不過是順應形勢，做了本分的工作。

當然，講趨勢不代表能躺贏。陳昊表示，東風日產營銷團隊有一種“我命由我不由天”的韌勁，渴望成功，渴望客戶的認可，不服輸。這么多年一直保持創業的激情，對于一支已經證明過成功的團隊來說，是不容易的。

因為有這種“饑餓感”，在2014-2015年市場大環境不利的情況下，東風日產實現了百萬輛的突破。這是歷史性的，很多人都不相信“一下子就進入第一梯隊了”。

成績面前，陳昊是冷靜和客觀的，而不是那種故作謙遜。熟悉陳昊的人知道，他說話、做事永遠真誠而憨厚，溫柔隨和。這背后是敢想、敢干，敢擔當的魄力，在陳昊看來，“敢”是一種態度，更是一種自信。“當我們無法改變環境的時候，就看你敢不敢改變自己來適應環境。”

陳昊擅長從基底下手，解決企業“內驅力”的問題。外界有時只看到銷量業績，并不一定明白東風日產團隊的戰斗力從何而來。正是東風日產人上下同欲，全力以赴，才賦予了整個東風日產價值鏈非常強大的體系力。

他說，如果企業運營是4×100米的接力賽的話，營銷可能是最后“一棒”。表面上是靠營銷拿下（百萬輛）的，但實際上是“四棒”共同努力的結果，奠定基礎是前“三棒”。

陳昊經常告誡團隊，不能因為是跑最后“一棒”，就忘記了前“三棒”的結果。這不是誰功勞大小的問題，而是決定了營銷風格，即順其自然，按照慣性規律，水到渠成。

體系力才是內生動力

陳昊說，達到100萬輛之后，當時團隊思考了很多。

100萬輛是不是就意味著東風日產的體系建成了？一時的成功掩蓋所有缺點，隨后的幾年里，他們一直根據木桶理論去修補運營短板。這些年，陳昊極為注重供應鏈的體系，只有在體系的支持下才能有營銷。

他說，一款新車的開發，目前需要40個月左右時間。從任務提出到研發線，要如何做，才能保證4年之后，產品的能力仍然是足夠的，4年后什么樣的造型、配色、動力方案仍然是當前流行的，產品是否還能契合客戶未來的價值觀。

這種前瞻性不是卜卦，而是不斷嘗試和修訂流程。這幾年東風日產的研產銷業務線在不斷反饋中，在2018年初步建成了體系。而疫情雖然是突發和無法預測的，但也正因為有這套體系，東風日產才能撐住。

陳昊講話還是相當務實，他表示，這三年客觀上改變了中國汽車產業發展的版圖和未來的格局。“這三年，我把它理解為六年，即兩個三年。”

這是站在世界的視角看中國汽車產業。三年中，阻隔了外方對中國市場的了解。這中間對市場的理解，看PPT和聽匯報，這個認知是不全面、不具體的，也因此投入到中國市場的產品產生了滯后。外方原來對市場的理解不能適應新形勢。

另一個三年，是國際局勢對中國汽車市場的影響，逼著中國汽車企業重建某些關鍵零部件的生產（比如芯片），倒逼成長。不光是自主品牌，事實上所有在中國經營的企業都面臨同樣的挑戰。

這種外部壓力促使國內市場供應邏輯的快速變化，是外部沒想到的。而就在這三年里，中國市場又面臨從燃油車到智能化、電動車的轉型。中國市場一下子站到了轉型的前沿。

成績面前，陳昊是冷靜和客觀的，而不是那種故作謙遜。在陳昊看來，“敢”是一種態度，更是一種自信。“當我們無法改變環境的時候，就看你敢不敢改變自己來適應環境。”

陳昊認為，這也不單純是外部壓力。他分析稱，主要還是市場的內生性動力：中國的年輕一代喜歡新東西，并愿意親力親為地嘗試。這背后是中國這一代年輕人越來越自信，對品牌的認知發生了改變。新能源、智能網聯的應用，已經不可逆了。

這也導致目前在中國的合資汽車品牌、合資企業，都比較難，這個難是整個行業的共性，即東風日產現在面臨的是環境挑戰。

有挑戰，但更有優勢

在應對挑戰的過程中，陳昊認為，東風日產有幾個不可比擬的優勢。

第一個優勢，就是有合資自主的啟辰。這是別的合資企業所沒有的。啟辰成立的12年當中，市場起起伏伏，但啟辰都保持了十幾萬輛的規模。

啟辰和日產的協調發展，以前外界都認為是日產帶動啟辰，其實也不全是如此。啟辰是一個適格的新技術、新設計思路的試驗平臺，可以驗證東風日產團隊對未來市場的理解。如果驗證得好，就會對接日產產品線。這樣避免了中外方之間對未來方向的爭論，不單是節約時間的問題，重要的是同時走兩條路線的機會。

剛才提到了這三年，外資看中國市場是受到阻隔的，親身體會確實不一樣。上海車展期間，日產高層百余人團隊來觀展，陳昊則陪同日產社長兼CEO內田誠在廣州周邊走訪市場。

內田誠在華擔任東風有限總裁期間（2018-2019），剛好與陳昊搭檔。兩人因為工作關系非常熟悉。在充分了解中國新能源現狀以及市場后，日方對中國汽車市場的劇烈變化表示震驚，日產高層表示，將重新估量日產在華新能源和智能化產品的發展。

即便日產現在就做出重大戰略轉變，落實到產品線上，也需要時間。而啟辰在新能源產品上的投放，就相當于給日產決策提供“預覽版”。

日前，啟辰大V DD-i超混開啟預售。標志著啟辰代表東風日產加入插混大戰。在合資企業當中，如此深度介入插混市場，東風日產是少有的一個，這就要歸因于合資旗下雙品牌的妙處。

啟辰插混產品的投放，還需要驗證，在當下的時間點投入這樣的產品，其盈利性和競爭力是否是恰到好處的。

我們以前總是說合資企業內部決策要商量著來，要報海外總部批準，一圈下來幾個月沒了，決策鏈路太長。這本身不是流程的問題，而是缺少實證。啟辰品牌就是充當了東風日產的先鋒官。

也正因為有啟辰在，東風日產第二個，也是很重要的優勢，那就是有2000多人團隊規模的東風日產技術中心。陳昊強調，該中心擁有完整的整車開發能力，和很多合資公司在華業務只有產銷部門相比，完整性的優勢自不待言。這是十幾年、二十年沉淀下來形成的能力，不是光有人或者光有硬件就可以的。

第三個優勢，是東風日產旗下擁有4000多人的聯友科技，日產產品上搭載的車聯網系統，都是自主做出來的。將開發能力掌握在自己手里，還能反哺全球日產產品。日產現在的數字化進展，東風日產的自研能力，做出了很大貢獻。這也是東風的財富。

第四個優勢，就在于直營的東風南方。陳昊曾主抓過東風南方的工作，對此很熟悉。他說，東風日產（包含啟辰）有接近200家直營4S店。在新能源轉型過程中，渠道能提供的綜合保障，有些探索性的業務，可能更適合放在直營店來做。

當然，第五個優勢是眾所周知的，就是日產在華只有一個合作伙伴，日產在華投資，一直是心無旁騖地投資廣州。這對東風日產的發展是有好處的。

順勢而為，再創佳績

陳昊表示，目前東風和日產邁入合作新階段，每年三四次董事會，雙方領導可以碰面直接做決策。今年4月份，國家領導人時隔6年再赴廣東來考察調研的時候，表示對外開放是中國長期堅持國策。

東風和日產方面都非常努力地保持合作的高水準，內部團結是戰勝挑戰的最基礎條件。現在需要進一步適應中國客戶和市場，盡快推動適合中國市場的產品和服務，滿足中國老百姓對美好生活的向往。這也是東風日產的愿景。

當前的挑戰雖然嚴苛，但中國市場縱深很大，總能找到成長的空間。陳昊表示，當前這個時間點，叫做舊世界已經被打破，新世界還未成立，就有點混沌的階段，特別是對傳統的汽車企業而言，需要背負著龐大的既有資產。現在畫新圖，肯定要比直接在白紙上畫要難得多。

這里面涉及到營銷的內容，燃油車的營銷必須要繼續，但要以更為市場化的方式。特別是外資品牌溢價被打破之后，終端價格這幾個月都在下滑，所有企業都面臨盈利壓力。他提到，在6月份的重慶論壇上，很多企業老總都呼吁要理性競爭一點了。這就意味著壓力到了一個臨界值。

陳昊表示，在價格戰的過程中，營銷的理念和營銷的邏輯反而退而求其次了。如果此時過多去講自己的理論，別人可能不會認同。我們應該看到，新能源產品更多是客戶消費場景、用車習慣的巨大改變，要從實踐當中學習。

以前做燃油車，大家都能從書本上、歷史上找到一點經驗。現在沒有經驗，大家都只能去琢磨和嘗試，誰也不能保證所有的嘗試都能成功。陳昊提出，要保持“空杯”心態：不能因為擔心錯就不去嘗試，不合適要有成本合理的糾錯機制。

陳昊說，因為現在市場上處于混沌的過渡期，新的營銷模式還沒有完全建立起來，我們必須解放思想，放下心態，多去向市場找答案。

這恐怕既是未來東風日產的營銷路線圖，其實也是他多年營銷的經驗總結。所謂過去的經驗，可能形勢變了是靠不住的。真正的經驗，要從新的實踐中獲得。

營銷和管理到了一定層次，就會上升到哲學層面。陳昊沒這么講，但《汽車人》總結其思路，就會自然得出這樣的結論。

陳昊舉了個例子：上周去了一個三線城市的萬達廣場，這是一個很大的商超，許多新勢力的產品都在那里展賣。東風嵐圖的一個展位，上個月就賣了將近20輛車。而嵐圖同城的一個客戶中心（相當于傳統4S店），后者銷量只及前者的一半。

陳昊說，以往都認為商超就是形象展示、追求曝光率的手段。但現在看，在低線城市，可能就是直接的售賣手段。因為一個這樣的城區，或許只有一個大型商超，購物環境好，老百姓周末攜家帶口在里面吃喝娛樂逛一整天。人流量是集中的，而全家在一起，共識和決策是容易做出的。

而隨著數字化的進展，線上交易的潛力，可能也需要重新界定。交易的便利性，會越來越深刻地影響耐用消費品的消費決策。這個認知，就會促使廠商去重新布局營銷資源。

現在新能源車的熱銷，中國是首屈一指的。其實這不是某個廠家的能力，而是國家工程。通信技術、充電基礎設施提供的使用便利，背后就是整個國家的體系運營能力。

陳昊感慨說，在這個新時代，汽車行業和其他行業的協作合作會越來越多，這就更需要國家的頂層設計去主導。而日產的一些環保理念，比如一整套電池回收體系，是我們要去學習和借鑒的。

陳昊表示，重點還是做好自己的事，讓供應鏈體系更有競爭力、更安全。無論是在東風日產工作期間，還是在東風集團層面，陳昊一直強調體系力。整個產業鏈的體系，是品牌成活、出海國際化的基礎。

陳昊說，相對于企業發展，個人只是滄海一粟。任何職務都是暫時的，企業的經營就是接力賽，一代人有一代人的使命。不辜負信任，“歡喜做，甘愿受”，傾注全力去做，心甘情愿地承擔結果。

作為企業，要保持持續的成功，就要順勢而為，認識潮流、順應潮流。智能化、網聯化、電動化，是大勢所趨，東風日產就堅定地向新能源轉型。這里面運作包含與外方的溝通，而取得共識從來都是建立在勇氣和自我強健的基礎上的。

采訪至尾聲，《汽車人》問：如何面向下一個20年？

陳昊的回答是：我期待，下一個20年的某一天，當我們的后輩，問起一個問題——“20年前，中國汽車業的巨大變革中，你做了什么？”

“我們每個人，都可以驕傲地說：那些年，一群倔強而優秀的人，堅信我命由我不由天。我們瘋狂地努力，玩命地拼搏，再次創造奇跡，再次把東風日產的大旗牢牢樹立在中國汽車版圖的正中央！”

這是陳昊的期待，他也堅信會有這一天。“東風日產團隊是最強的戰隊，過去是，現在是，未來也是！”對此，陳昊深信不疑。

陳昊表示：“我們每個人，都可以驕傲地說：那些年，一群倔強而優秀的人，堅信我命由我不由天。我們瘋狂地努力，玩命地拼搏，再次創造奇跡，再次把東風日產的大旗牢牢樹立在中國汽車版圖的正中央！”