吳大勝 劉維民 王靜 朱紅

摘?要：面對嚴峻的內外部經營環境，特高壓換流站以質效雙優為驅動，主動引入市場化機制，創新構建內部模擬市場，以內部模擬為核心，以質效管理為宗旨，客觀評價“效益、效率、質量”三個維度，更加準確、全面、系統地測評經營質效，強化市場競爭意識，以推動換流站數智化轉型、促進高質量發展。

關鍵詞：內部模擬市場；質效雙優；特高壓換流站

中圖分類號：F713.5文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2023）36-0070-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.36.070

1?引言

近年來，電力體制改革持續推進，電力市場化進程加快，政府監管力度日益加大。中共中央、國務院于2015年出臺了《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》，明確指出要深化電價改革，2018年政府工作報告也指出一般工商業電價再降10%。2020年以來，電網企業為順應國家政策，助力受新冠肺炎疫情沖擊企業復產復工，紛紛執行“支持性兩部制電價政策”，減免非高耗能一般工商業和大工業企業電費。面對政策減利和疫情沖擊的雙重壓力，電網企業需要優化經營管理模式，實現質效雙優，以提高應對外部經營環境不確定性的能力[1]。除外部環境變動外，國網公司層面致力于推進數字化轉型，追求質效雙優，實現全面的價值管理。超高壓公司選擇在換流站建立內部模擬市場，可通過推進數字化轉型，貫通業財數據鏈路、推進班組質效考評的抓手，全面展示各運維和檢修班組的質效考評情況[2]，有利于全面、直觀地發現各班組的優勢和短板，有助于維護電網的安全運營[3]。本研究的意義在于內部模擬市場通過建設業務應用場景，推動“運檢、安全、財務、人員”的全鏈路數字化，激活數據價值，為安全發展、綠色發展、創新發展、高質量發展四個發展方向賦能[4]，有力支撐電網企業實施“一體三化”現代能源服務，為保障安徽大電網安全運行貢獻更大力量。

2?特高壓換流站內部模擬市場構建的目標和思路

2.1?明確實施目標，延展內模市場層級

超高壓公司作為內部模擬市場架構中的延展，在古泉換流站落實四級和五級市場的建設，全面考評電網檢修、電網運維和設備檢修等班組的質效，從而將內部模擬市場延展至換流站（四級）和班組（五級）的層面。具體包括以下三方面：一是構建覆蓋所有班組的市場化考評機制，主要是厘清各班組的權利和責任，并以此構建質效考評體系。二是依據市場化機制分解換流站經營效益，將電網經營中支撐主體全環節、全過程的經營效益按市場化機制進行分解量化，傳遞至運維環節，進一步明確市場主體對換流站整體經營效益貢獻的測量細則，全口徑地衡量其經營效益貢獻。三是構建和實施全流程考核機制，將電網、設備運維和檢修的全環節進行市場化效益考核，一方面測度各班組的價值貢獻，另一方面關注形成價值結果的業務過程。對換流站業務管理的過程進行全流程考核，嚴格檢查，將業務管理過程中失誤率降至最低。

2.2?成立領導組織架構，明確工作職責

超高壓公司組織成立古泉換流站內部模擬市場建設領導組和工作組，公司總經理擔任領導組組長，總會計師擔任副組長，領導小組辦公室設在財務資產部；工作組成員包括財務資產部、運維檢修部、黨委組織部及古泉換流站相關負責同志。領導小組負責工作的組織協調、統籌推進，工作組按照各自職責范疇具體落實。各部門職責分工如下：財務資產部主要負責古泉內部市場指標設計及因子溯源等工作，承擔跨部門溝通協調的職責；運維檢修部主要負責組織開展數據清理，全程參與評價體系編制、審核工作；黨委組織部負責ERP人資基礎數據梳理及治理工作；古泉換流站主要負責通過數據溯源和整理，完善古泉換流站標準成本作業庫，開展工單—設備鏈路貫通，協助修正質效考評指標體系。

2.3?規范管理制度，建立健全標準流程

換流站業務主要包括電網檢修、電網運維和設備檢修等，而上述業務的順利開展除了要求各班組的高效率運作，還依賴于不同班組之間的配合。換言之，實行內部模擬市場的目的是提高換流站的經營效益、管理效率和發展質量，這是一項系統工程，涉及換流站電網、設備運維和檢修等多個方面。要使各個班組都充分發揮效用，實現電網、設備的運檢維修，就必須制定規范化、標準化的內部市場管理制度，建立一套符合內部市場核算體系運行的規章制度，使整個運檢和維修過程做到有章可循。制度的完善是精益管理有效的推進劑，有可以依據的制度，有標準化的規范，整個經營管理過程有序而高效。

2.4?貫通業財鏈路，實現多維精益管理

換流站下屬運維、檢修班組，直接連接若干變電站和特高壓站，針對每一班組，均設立相應的質效負責人。進一步將各班組與相應的業務進行關聯，實行精益管理，以挖掘換流站價值創造潛能。一是貫通業財數據鏈路，提高數字賦能。換流站借助大智移云技術，開發新系統、搭建新平臺，推進業財融合，從多層次、多視角、多屬性和多節點來刻畫和總結各班組的業務現狀。二是強化班組與業務之間的關聯關系，厘清各班組的職責和換流站業務的屬性，建立班組與業務活動之間的對應關系，結合各運維、檢修業務所能創造的價值，核定各班組的質效考核標準，從而將質效管理責任壓實到具體的班組，增強班組的責任意識和創效意識。

3?特高壓換流站內部模擬市場的構建路徑

3.1?梳理核心業務類別，設計質效考評體系

3.1.1?細分業務類別，設計質效考評指標

換流站的核心業務在于對電力設備的高質效運維檢修。由于換流站經營效益較高，從而換流站的質效考評應以安全運營為主導。將上述業務進行細分并賦予相應的價值，便于構建質效考評指標。一是梳理關鍵業務，設計二級指標。質效考評指標的選取和權重是構建內部模擬市場的重點和難點，為確保通過質效考評能夠真正激發各市場主體的市場競爭意識、創效動能，換流站逐個部門、班組、變電站和特高壓站進行實地調研，摸清各市場主體的管理模式和業務范圍，分析、梳理可以價值化的關鍵業務，從“效益、效率、質量”三個方面細分出八個指標（“兩票”執行、項目完成率、停電計劃執行率、故障處置及時率、核心業務實施得分、缺陷處理得分、創新成果指數、換流站平均單極強迫停運率）（如表1所示）。二是明確指標權重，采取專家打分和層次分析的方法明確指標權重，具體包括兩個步驟：①采用九分制評分法對8個指標的重要性進行界定，結合專家打分最終得到判斷矩陣表格；②計算出特征向量值和最大特征根值（CI），以確定指標權重。由于換流站以安全運營為導向，所以專家弱化了經營效益的權重，而更側重于管理效率和發展質量兩方面。在明確指標權重的基礎上，換流站就指標的下達、執行、考核、兌現各環節反復進行溝通和交流，對各部門提出的問題及時研究解決，保證所選取的指標有量可依、有據可查。

3.1.2?整合業務數據，明確指標評分規則

結合換流站運維和檢修業務的實際情況，以市場主體反饋的意見和質效考評的效果為依據，明確質效考評的評分細則和權重，確保質效考評效果的合理性、有效性和實用性。一是整合業財數據，拓展指標評分的參考維度，提高質效考評的準確性，如“兩票”執行指標，需要梳理、整合第一種工作票（含應急搶修單）終結數量、第二種工作票終結數量、操作票執行數量三個方面的數據；項目完成率指標需要梳理、整合成本性項目實際完成數、成本性項目本年計劃完成數兩個方面的數據。二是實地調研班組和一線員工，明確指標評分所參考維度的各自權重，如創新成果指數需要綜合評判獲獎、專利、論文等方面成果，且需要細化上述創新成果的等級，按照創新成果類別和等級分別予以賦值加總，獲得創新成果指數的最終得分。

3.1.3?深挖預警指標，設定業務管理紅線

作為國家電網公司在特高壓領域持續創新的重要里程碑，換流站承擔著西電東送、清潔能源消納的重要使命，確保電網正常運用是其關鍵職責，深挖預警指標對于換流站管理來說非常重要，必須設定經營管理紅線，掌握業務管理最重要的因素，保證電網運維、檢修管理的過程中不會出現重大失誤。因此，換流站將單極強迫停運設定為預警指標，若發生單極強迫停運的事件，則對應負責的班組的質效考評得分歸零，并予以相應處罰，確保換流站平穩、安全地運行。

3.2?構建數智管控平臺，全面開展質效比武

3.2.1?實現數據互聯互通，動態展示內模市場情況

在構建質效測評體系的基礎上，依據“可視化、動態化、平臺化”的原則，搭建內部模擬市場管理平臺，推動多專業、跨系統、全數量的接入與融合，實現數據互聯互通，動態展示內模市場運行情況。一是收集匯總換流站主要數據指標，包括輸出電量、資產原值、成本項目數量和換流站容量等。二是顯示市場主體，包括變電運維一班、變電運維二班、變電運維三班、變電一次檢修班、變電二次檢修班、輔助設備檢修班等六個班組。三是展示投入與產出數據，如市場模擬成本、換流站運維成本、資產折舊、人工成本、其他運行成本等。四是在展現換流站光電圖的基礎上，匯總站內各班組月度綜合得分評價。五是展示換流站質效分布情況，包括內部模擬利潤、最大負載率、變壓器故障停運率、萬元變電資產運維費等。六是統計分析站內員工構成情況，包括管理人員、檢修人員和運維人員。站內班組和員工通過查看內部市場情況，可以整體了解換流站的質效分配和經營狀況，有助于培養班組和員工的大局觀念，提高其歸屬感，從而激發其創效意識和動能。

3.2.2?推進市場綜合評價，實時開展班組診斷分析

制定運維和檢修數據實時更新機制，確保系統數據和班組、一線員工的電網運維、檢修和設備檢修時情況保持實時聯動，在此基礎上針對每一臺設備均設立臺賬，實現系統數據和臺賬數據的一一對應。匯總和整理各班組運維和檢修數據，對其進行市場評價，并出具業務診斷書。一是綜合評價班組業務管理現狀，計算出其綜合得分、排名和同比變化情況；二是分指標分析班組業務管理中的優劣勢，出具各指標的得分、排名和同比變化情況，設置得分過程查驗功能，讓班組可看到指標的評分細則、數據來源等信息。通過對班組進行多維度、全方位的綜合評價和診斷分析，使其及時了解自身的優點和不足，促使其查缺補漏，不斷提高其價值創造能力。

3.2.3?實施班組質效比武，強化員工市場競爭意識

構建內部模擬市場的目的在于通過內部員工的質效考評，強化各層級市場主體的競爭意識。換流站在對各運維、檢修班組的質效進行測評后，在各班組間進行質效大比武。一是比較各班組的綜合得分，并基于此對各班組進行排名，評選出質效最優標桿。二是全面展示所有班組的基本信息，便于管理層和一線員工實時了解其他班組的業務管理情況。三是分指標進行比武，具體圍繞質效考評體系的八大指標，以柱狀圖的形式分別展示各班組的得分情況，點擊指標名稱，頁面彈出該指標分析窗口。

4?特高壓換流站內部模擬市場的深化應用

4.1?實施薪酬激勵機制，激發班組創效動能

為了構建和完善換流站各級市場主體的激勵約束機制，有效調動班組的創效動能和積極性，提高換流站業務管理水平，換流站將質效考核與薪酬激勵相結合。一是堅持以提質增效為目的，以質效考核體系為依據，設計具有市場競爭力的薪酬體系，激發優秀班組的工作熱情，引導后進班組主動學習的意愿。二是不斷優化薪酬水平，結合崗位班組價值創造能力，設計相應的薪酬水平，確保換流站內部班組薪酬結構的合理性。三是對關鍵少數的標桿班組進行精準激勵，將質效考核和薪酬激勵相結合，有助于換流站內部形成“重質效、重創新”的新生態。

4.2?嚴控投資收益邊界，提高資源配置效率

通過構建投資收益邊界模型，引導班組和員工樹立投入產出意識，優化資源配置效率。一是從資金投入、經營成本和收益三個方面計算并確定收益值的最低投資額，從而使投資資金處于可控范圍內，資金精益管控，防范資金鏈斷裂，保障資金鏈安全，穩固資金保障能力，增強應對疫情沖擊、經濟下行、電價改革、公司戰略轉型等內外部嚴峻形勢的能力，推動換流站行穩致遠。二是優化投資資金的分配，換流站負責電網運維、電網檢修和設備檢修三個方面的業務，依據上一年度各業務成本費用支出的規模和質效考評結果，調整成本費用預算分配，將成本費用向質效考評較高的業務傾斜，壓縮成本支出低效單位的預算分配，激發低效班組和員工的創效意識，實現投資經營，提高投資效率和收益，從而確保經營效益。

4.3?量化員工價值貢獻，優化人力資源配置

將質效考評滲透至一線員工，結合崗位屬性，科學設計價值貢獻測評指標體系，完成對全體員工價值貢獻度的合理評價，以全面掌握每一位員工的業績情況，推動換流站優化人力資源配置。一是實現能級對應，保障崗位要求與人的能力相對應，崗位用人要求明確，為配置有潛能、專業強的工作人員奠定基礎。二是進行人員動態調配，將基于人力資源管理的人才結構配置視為一項處于動態發展狀態的工作，根據崗位要求的變化而改變人才結構配置方案，始終保障人員與崗位的匹配度較高，擺脫“一職定終身”的結構配置固定模式束縛，使“人力”可在動態配置中優化重組，持續釋放人力資源管理效能，不斷提高換流站的管理效率。

4.4?建立反饋改進機制，持續優化質效考評

鑒于內部市場的經營管理處于不斷變化之中，因此動態調整的質效考評體系才能實時滿足內部模擬市場運作的需要，由此換流站建立了內部市場管理反饋和改進機制，以及時了解班組員工對質效考評體系的意見。具體而言，包括以下兩方面：一是建立和暢通管理部門與班組員工的溝通反饋渠道，通過在內部模擬市場平臺開設意見留言欄、定期召開班組座談會、設立意見簿等方式，及時獲取班組員工對內部模擬市場和質效考評體系的意見，提高信息溝通效率。二是建立健全質效考評體系改進機制，由超高壓公司相關部門和換流站聯合成立考評優化小組，針對班組員工的反饋意見和建議，定期對內部模擬市場質效考評體系進行優化和改進，強化質效考評指標體系的動態性、時效性和合理性，不斷提高換流站管理質效。

5?特高壓換流站內部模擬市場成效分析

5.1?數字賦能效果顯著，樹立企業形象

超高壓公司內部模擬市場數智化平臺的構建是落實國網公司戰略，順應電網智能化數字化水平顯著提升的趨勢，全面深化應用大數據、智慧化、移動互聯網、云計算等技術，以國網安徽電力數據中臺為基礎，與相關業務平臺充分進行數據融合，搭建主數據接口，貫通數據鏈路，創建實時更新、指標全面、考評一體的數據系統，實現內部模擬市場的可視化，助力換流站激發員工創效潛能、向內挖潛增效，真正實現了數字賦能。同時，內部模擬市場的構建提高了換流站在保障華北地區電力可靠供應、防治大氣污染、拉動新疆經濟增長方面所發揮的作用，其構建的經驗被其他換流站所借鑒，獲得內部同行的廣泛認同，發揮了良好的社會效益，樹立了良好的企業形象。

5.2?管理效率有效提升，實現精益管理

換流站通過采取大智移云等新技術構建數智化數字平臺，全方位展示各維運檢修班組的質效考評結果，依據各指標橫向對比進行質效大比武，出具對應的診斷分析報告，開展業務專業診斷，促使各班組深挖短板動因，及時采取措施改善業務行為，補齊短板，提升管理效率，表現為換流站六個運維檢修班組的各項指標均呈現不斷提高的趨勢；核心業務實施效果良好；站內未發生單極強迫停運事件。進一步地，內模市場的市場評價板塊實現了對換流站業務完成進度的實時掌控，有助于掌握設備運行狀態，公司對古泉站開展年度精益化檢修，將古泉直流系統能量可用率不斷提高，為緩解用電壓力、做好電力保供工作提供可靠支撐。同時，班組市場板塊實時更新了各班組的綜合得分、排名、考評指標的參數值和同比變化趨勢，從而實現了業務經營的精益管理。

5.3?資源配置得到優化，提升經營效益

通過構建內部模擬市場，換流站內部員工競爭意識增強，并配套一系列管控措施、約束機制和激勵手段，提高了投資效率，實現了投資、成本的精益化管理，將有限的資源投入到最需要、最有價值的地方，使同樣的投入得到更多的運營成果和社會效益，提升有限資源的分配效率。

6?結論

伴隨著電力體制改革和能源轉型的日益深入，電網企業盈利能力不足和成本管控壓力攀升之間的矛盾更加凸顯，迫切需要轉變經營管理模式、提高質效管理，內部模擬市場則是實現質效雙優的重要抓手。通過構建內部模擬市場，換流站可推進數字化轉型，搭建數智化的數字平臺，對運維檢修班組和設備實施全方位、全流程的精益管理，驅動管理層和基層員工市場競爭意識，激發員工的創效潛能，優化管理效率和經營績效，形成具有可復制、可拓展、可迭代的內部模擬市場系統，為助力國有企業改革、實現高質量發展提供不竭動力。

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［作者簡介］吳大勝（1986—），男，安徽阜陽人，碩士研究生，會計師，研究方向：財務會計理論與方法，管理會計；劉維民（1966—），男，江蘇揚州人，碩士研究生，教授級高級會計師，研究方向：管理會計；王靜（1994—），女，安徽巢湖人，碩士研究生，會計師，研究方向：管理會計；朱紅（1993—），女，安徽六安人，碩士研究生，會計師，研究方向：管理會計。