高管團隊內(nèi)部治理對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的影響

陳盅宇

(南京審計大學 商學院,江蘇 南京 211815)

0 引言

2010年以來,隨著區(qū)塊鏈、人工智能、云計算等創(chuàng)新技術的出現(xiàn),信息科技發(fā)展已進入數(shù)字化時代。不同于傳統(tǒng)生產(chǎn)要素驅(qū)動經(jīng)濟發(fā)展,以數(shù)據(jù)為關鍵要素的數(shù)字化技術改變、重塑了傳統(tǒng)生產(chǎn)過程和生產(chǎn)模式,能夠降低生產(chǎn)成本,優(yōu)化資源配置,提升生產(chǎn)效率,從而保持經(jīng)濟長期向好發(fā)展的活力。作為發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟的核心驅(qū)動力[1],數(shù)字化轉(zhuǎn)型已逐步成為許多企業(yè)穿透業(yè)務壁壘,重塑企業(yè)增長范式的選擇。得益于數(shù)字化賦能,蘭石集團通過三維數(shù)字設計,產(chǎn)品研發(fā)周期縮短了40%,產(chǎn)品模塊化率由20%提高到了40%;中國三峽集團通過建立跨流域巨型電站群管理云平臺,已節(jié)省大修時間325 h、節(jié)約財務費用超過7億元,庫存物資保障率提高到95.66%。由此可見,數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)提升其競爭力的重要途徑。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指利用大數(shù)據(jù)、云計算和5G等新技術,重塑企業(yè)的管理架構(gòu)和業(yè)務流程等,建立以數(shù)字技術為核心的新商業(yè)模式,幫助企業(yè)開源節(jié)流、降本增效,提高企業(yè)的核心競爭力和促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展,從而更進一步實現(xiàn)經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展。但是由于數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有資金投入量大、回報周期長的特點,是一個高風險的戰(zhàn)略選擇[2],許多企業(yè)面臨著“不愿轉(zhuǎn)”“不敢轉(zhuǎn)”“不會轉(zhuǎn)”的難題[3],根據(jù)麥肯錫2021年公布的報告,僅有16%的企業(yè)認為自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得了持續(xù)成效。因此探究實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關鍵因素和路徑已經(jīng)成為學術界關注的焦點。

關于對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的影響因素研究,現(xiàn)有文獻大多集中在政策和數(shù)字經(jīng)濟的規(guī)制方面。尚洪濤等[4]研究發(fā)現(xiàn),2017年出臺的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)政策促進了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,其通過緩解企業(yè)融資約束實現(xiàn);周洲等[5]發(fā)現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)保護力度的增強能夠促進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但是數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)的一項戰(zhàn)略決策,離不開管理層的影響,管理層的特征會映照在轉(zhuǎn)型效果中[6]。從企業(yè)管理層視角研究數(shù)字化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素,學者大多數(shù)聚焦于某一位高管特征,比如CEO復合職能背景[7],或者高管團隊整體學術經(jīng)歷[8]。很少有學者具體關注到關鍵下屬高管(幾位擔任關鍵職位的非CEO高管)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的作用。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項高風險、高投資、周期長的戰(zhàn)略決策,根據(jù)委托代理理論,CEO為了自身利益很可能降低對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投資和關注度,而關鍵下屬高管具有監(jiān)督和制約CEO的動機和能力,通過對CEO監(jiān)督和制約遏制CEO的短視行為,從而影響企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這種高管團隊內(nèi)部關鍵下屬高管對CEO機會主義行為的監(jiān)督約束被稱為高管團隊內(nèi)部治理[9],是一種“自下而上”的治理。

目前尚無文獻確切地將高管團隊內(nèi)部治理與企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入同一個研究框架中,二者的關系尚未充分論證。因此,本文旨在探究高管團隊內(nèi)部治理是否會對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生影響,以及考察研發(fā)投入是否能夠解釋兩者關系的內(nèi)在過程,同時引入情景因素,探究CEO信息技術背景在高管團隊內(nèi)部治理與研發(fā)投入關系中的調(diào)節(jié)作用。

本文可能的貢獻:第一,把企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前因變量研究延伸到企業(yè)內(nèi)部,探究高管團隊內(nèi)部治理對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的影響,為幫助企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供新思路。第二,拓展了公司治理的研究。目前大多數(shù)研究都聚焦于CEO行為或高管團隊特征對企業(yè)決策和績效的影響,很少關注關鍵下屬高管發(fā)揮的作用,相比其他高管,關鍵下屬高管在企業(yè)決策上更有話語權(quán),可以直接與CEO進行企業(yè)重大創(chuàng)新項目和投資決策的商議[10]。本文從關鍵下屬高管監(jiān)督CEO的視角,探究這種“自下而上”的治理方式是否可以影響企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,拓展了公司治理尤其是高管團隊內(nèi)部治理結(jié)果變量的研究。

1 理論分析與研究假設

1.1 高管團隊內(nèi)部治理與企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的順利推進,不僅亟需人工智能、云計算、區(qū)塊鏈等現(xiàn)代化信息技術創(chuàng)新作為雄厚支撐,還需要企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源儲備相匹配,較高水平管理者的強力推動與企業(yè)管理層的積極配合也同樣重要[11]。然而根據(jù)委托代理理論,人都是理性的自利主義者和機會主義者,經(jīng)理人會通過非效率投資等機會主義行為侵占股東利益,實現(xiàn)自身效益最大化[12]。因此CEO在面臨績效考核與雇傭風險壓力時,通常為了自己的利益而選擇會對企業(yè)長期利益造成損害的決策[13]。由團隊生產(chǎn)理論可知,一種產(chǎn)品的產(chǎn)生是需要團隊中其他成員的協(xié)同力量,并且每個成員的工作效率都會受到其他任意一個成員的影響[14]。作為企業(yè)高層管理團隊中的成員,關鍵下屬高管相對于其他非CEO高管更具有話語權(quán),他們的行為也更能影響著CEO的生產(chǎn)效率。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項高風險的項目,其投資多、周期長、技術難度大的特點可能會使CEO出于自身利益的考慮阻礙或者拒絕數(shù)字化轉(zhuǎn)型,從而妨礙企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。此時,關鍵下屬高管可以通過監(jiān)督與制衡CEO的方式,促使CEO做出對企業(yè)長期發(fā)展有利的決策,形成一種“自下而上”的治理方式,即高管團隊內(nèi)部治理。

高管團隊內(nèi)部治理對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的影響可以從以下兩個方面分析。

首先,關鍵下屬高管具有監(jiān)督約束CEO的強烈動機,遏制CEO短視行為,幫助企業(yè)實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。原因如下:第一,關鍵下屬高管在職業(yè)生涯中的目標通常是通過企業(yè)內(nèi)部晉升機制成為下一任CEO。在我國,內(nèi)部晉升是選拔CEO的主要方式,孫維章等[15]研究發(fā)現(xiàn),在樣本企業(yè)中,當CEO發(fā)生變更時,有79.1%的公司選擇CEO內(nèi)部繼任。成為CEO意味著擁有更多薪酬、更多權(quán)力、更高地位、更多成就感,這對關鍵下屬高管具有強烈的誘惑性。但是關鍵下屬高管之間能力相差無幾,想要從競爭者中脫穎而出,就要準確把握經(jīng)濟發(fā)展趨勢和幫助企業(yè)更進一步實現(xiàn)長期價值。數(shù)字經(jīng)濟是國家關注重點,作為數(shù)字經(jīng)濟的重要驅(qū)動力,數(shù)字化轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要途徑,無疑成為大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。關鍵下屬高管可能會在該戰(zhàn)略選擇上達成共識,與CEO進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關事宜的商議,從而促進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因此關鍵下屬高管為了自己的職業(yè)目標和聲譽,會把重點放在如何實現(xiàn)企業(yè)長期價值上,所以當CEO出現(xiàn)短視行為或者為了短期利益寧愿維持舊一套的經(jīng)營戰(zhàn)略時,關鍵下屬高管自然會形成“自下而上”的治理方式,避免管理層走入固步自封的牢籠,促進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型以適應數(shù)字經(jīng)濟環(huán)境,助力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。比如關鍵下屬高管會通過內(nèi)部治理抑制企業(yè)真實盈余管理[16]、影響資本結(jié)構(gòu)調(diào)整[17]等。第二,相比于CEO,當企業(yè)因經(jīng)營情況不好發(fā)生虧損時,關鍵下屬高管失去的比CEO多。一方面,根據(jù)信號傳遞理論,公司運營狀況和業(yè)績糟糕時,會向經(jīng)理人市場傳遞一種關鍵下屬高管管理能力較低的信號,不利于他們未來的發(fā)展,尤其是對年輕的下屬高管,可能讓他們失去更好的發(fā)展機會。另一方面,企業(yè)經(jīng)營不佳導致薪酬降低時,關鍵下屬高管薪酬的損失也比CEO大[18]。

其次,關鍵下屬高管具有監(jiān)督約束CEO的能力。第一,相較于CEO,關鍵下屬高管各自有不同的職能背景和擅長領域,因而掌握更充分的信息[19],能做出更為全面和專業(yè)的決策。第二,雖然CEO具備很大的決策權(quán),但是關鍵下屬高管群體具備人數(shù)上的優(yōu)勢,在股東會和董事會中都有一定的話語權(quán),不會放任CEO短視行為。一項調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),更多受訪者表示企業(yè)的決策是由CEO與下屬高管共同決定[20],即CEO并不是決策的唯一制定者。關鍵下屬高管對CEO進行監(jiān)督制約,并不代表兩者處在對立面,而應該是通過“自下而上”的治理方式使雙方在某一決策上達成共識,共同發(fā)揮各自能力幫助企業(yè)更進一步實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要管理層的共識,CEO與關鍵下屬高管的高度配合十分重要,通過對CEO監(jiān)督約束更有可能改變CEO短視行為和自私心理,從而充分利用管理層的能力和資源,助力企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

基于此,本文提出假設H1:高管團隊內(nèi)部治理能夠促進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

1.2 高管團隊內(nèi)部治理與研發(fā)投入

關鍵下屬高管對CEO有監(jiān)督的動機和能力,可以遏制CEO短視行為。研發(fā)是一個具有周期長和不確定性的投資行為,CEO出于自利和短視心理,不愿意進行如此高風險活動,同樣地關鍵下屬對此也能進行監(jiān)督。一方面,當關鍵下屬發(fā)現(xiàn)CEO在研發(fā)活動種產(chǎn)生削減研發(fā)費或者推遲研發(fā)項目等異常行為時,為了自身利益和未來發(fā)展,關鍵下屬高管便會采取某些措施對此進行反抗,比如消極對待工作、不提供自身領域中的專業(yè)信息或者直接否決決策等方式[17]。另一方面,關鍵下屬高管可以對CEO進行直接“諫言”方式,沒有董事會和股東大會復雜的流程,直接面對面的溝通方式會提高信息傳達的有效性和準確性,以便于發(fā)揮關鍵下屬高管的監(jiān)督作用。

基于此,本文提出假設H2:高管團隊內(nèi)部治理能夠促進企業(yè)的研發(fā)投入。

1.3 研發(fā)投入與數(shù)字化轉(zhuǎn)型

在數(shù)字經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的浪潮下,不少企業(yè)有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意愿,但是這項技術創(chuàng)新戰(zhàn)略需要充分的資金作為支撐,資金不足成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個難題,很多企業(yè)因為缺少足夠的資金而導致“不能轉(zhuǎn)”[21]。在已進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)中,研發(fā)投入仍然是需要長期考慮的因素,美的集團自2012年啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型以來,每年都要投入幾十億,華為也是如此,每年按銷售收入的1.5%～2%劃撥資金投入到數(shù)字化。由此看來,數(shù)字化轉(zhuǎn)型離不開大量的研發(fā)經(jīng)費和精力,研發(fā)投入已成為企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型必不可少的關鍵因素。大多數(shù)學者認同研發(fā)投入對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有積極作用,任曉怡等[22]通過研究自由貿(mào)易試驗區(qū)設立與企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關系發(fā)現(xiàn),增加研發(fā)投入可以促進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。具體來說,研發(fā)投入對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的促進作用體現(xiàn)在以下兩個方面。

第一,研發(fā)投入包括了資金的投入和研發(fā)人員的投入。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個包括了業(yè)務轉(zhuǎn)型、管理和商業(yè)模式變革的過程,在此過程中企業(yè)不得不面臨一些難題,比如需要對傳統(tǒng)要素和技術設備的數(shù)字化改造與升級,這需要充足資金的支持,而企業(yè)的財務對此有高度敏感性[23]。穩(wěn)定且充足的研發(fā)經(jīng)費不僅可以為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供一個良好的條件和環(huán)境,還能夠提高企業(yè)財務的穩(wěn)定性[21],增強企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的抗風險能力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項技術程度復雜的活動,研發(fā)人員的投入可以提供專業(yè)的技術知識和操作能力支撐,從而提高數(shù)字化轉(zhuǎn)型的效率;同時研發(fā)人員的增多意味著研發(fā)團隊中成員間可以進行更多討論和交流,這不僅可以提供更多專業(yè)的技術知識和操作經(jīng)驗,還能夠營造良好的工作氛圍,進一步推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

第二,當研發(fā)投入逐步提高時,企業(yè)因為了解自身在科技創(chuàng)新活動上的優(yōu)缺點,能夠逐漸把握科技發(fā)展方向,所以可以選擇與本企業(yè)相匹配的轉(zhuǎn)型之路,從而提升數(shù)字化轉(zhuǎn)型效率[24]。

基于以上分析,本文提出假設H3:研發(fā)投入在高管團隊內(nèi)部管理與企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之間發(fā)揮中介作用,即高管團隊內(nèi)部治理可以通過增強研發(fā)投入強度,進而促進企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

1.4 CEO信息技術背景的調(diào)節(jié)作用

根據(jù)高層階梯理論,高管成員之間在個人特征方面有一定的異質(zhì)性,比如學歷、職業(yè)背景、年齡、任期等,這些不同的特征會使得高管對當下環(huán)境進行極具個人特色的解讀,產(chǎn)生差異性的行為選擇,從而影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇[25]。CEO作為整個團隊的領導者,對企業(yè)的戰(zhàn)略決策有最終決定權(quán)。信息技術背景CEO由于可以塑造其對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認知能力,因而可以進一步影響企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略選擇。根據(jù)上文假設,高管團隊內(nèi)部治理可以提高企業(yè)的研發(fā)投入,而數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項具有高技術性和長周期性的戰(zhàn)略,需要專業(yè)的研發(fā)人員和持續(xù)充足的資金支持。本文認為CEO信息技術背景可以正向調(diào)節(jié)高管團隊內(nèi)部治理與研發(fā)投入的關系。

第一,CEO的信息技術背景可以緩解其短視行為,促進企業(yè)進行長期導向的戰(zhàn)略選擇。相比于其他職業(yè)背景的CEO,具有信息技術背景的CEO深知當下數(shù)字技術對企業(yè)發(fā)展的長久重要性,更能深刻洞見數(shù)字技術對企業(yè)的潛在價值[26]。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終目標是實現(xiàn)商業(yè)模式和價值創(chuàng)造過程的全局性轉(zhuǎn)變,這需要企業(yè)長時間的投入[27],鑒于此,具有信息技術背景的CEO不太可能做出損害企業(yè)長期利益的短視行為,會自發(fā)地進行長期導向的行為決策,這從源頭上緩解了CEO短視行為。因此,當存在高管團隊內(nèi)部治理時,CEO不會拒絕關鍵下屬的監(jiān)督,這加強了團隊內(nèi)部治理的效果,促進企業(yè)進行研發(fā)投入。

第二,信息技術背景的CEO具有專業(yè)知識和判斷能力,他們大多是某個領域中的技術專家,這讓其在團隊中擁有更高的決策權(quán)。信息技術背景CEO更加清楚數(shù)字化轉(zhuǎn)型背后的特征和邏輯,認識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項團隊任務[28],自然也會接受關鍵下屬高管的監(jiān)督,CEO也將發(fā)揮領頭羊的作用,影響其他成員,帶領企業(yè)向數(shù)字化方向前進。高管內(nèi)部治理并非關鍵下屬高管與CEO的對立,而是通過監(jiān)督減少CEO短視行為,促進團隊在實現(xiàn)長期利益上的共識。信息技術背景CEO具備極強的專業(yè)能力,在其進行技術創(chuàng)新決策時更容易得到其他高管的信任和支持,以減少高管團隊內(nèi)部的情感沖突,促進整個團隊達成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的共識,增加在技術創(chuàng)新活動上的研發(fā)投入,增強了高管團隊治理對研發(fā)投入的作用。

關鍵下屬與CEO并非對立面,雖然各自有利益動機,但是高管團隊內(nèi)部治理可以發(fā)揮監(jiān)督作用,促使高管之間形成共識,幫助企業(yè)實現(xiàn)長期價值。因此信息技術背景CEO在接受監(jiān)督的同時,也可以發(fā)揮其在團隊中的影響力,實現(xiàn)雙向影響,由此增強高管團隊內(nèi)部治理的效果。

基于以上分析,本文提出假設H4:CEO信息技術背景對高管團隊內(nèi)部治理與研發(fā)投入的關系具有正向調(diào)節(jié)作用。

綜上所述,構(gòu)建本文的理論模型如圖1所示。

圖1 理論模型

2 研究設計

2.1 數(shù)據(jù)來源

本文選擇2010-2021年我國A股上市公司為研究樣本,并進行以下的處理與篩選:①刪除ST、ST*類的公司樣本;②刪除非CEO高管數(shù)量不足4位的公司樣本;③刪除數(shù)據(jù)缺失嚴重的公司樣本。最終得到377家企業(yè),12年一共4 096條數(shù)據(jù),并對連續(xù)變量進行1%的縮尾處理。以上數(shù)據(jù)主要來源于國泰安數(shù)據(jù)庫(CSMAR),并通過新浪財經(jīng)網(wǎng)對高管數(shù)據(jù)進行補充,其中高管團隊內(nèi)部治理為手工整理獲得。本文的處理軟件為Stata16.0。

2.2 變量定義

2.2.1 解釋變量

高管團隊內(nèi)部治理(In-Gov)。主要從關鍵下屬高管對CEO的監(jiān)督動機與監(jiān)督能力兩個維度進行衡量。關鍵下屬高管是指高管團隊中,除了CEO以外的薪酬排名前4的成員。參考Cheng等[9]和吳凡等[29]的研究,將關鍵下屬的監(jiān)督動機用以下4個指標衡量:非CEO高管的平均年齡、CEO是否內(nèi)部選拔(內(nèi)部選拔則賦值為1,反之為0)、CEO年齡、公司是否設置常務副總(設置常務副總則賦值為1,反之為0);將關鍵下屬的監(jiān)督能力用以下3個指標衡量:非CEO高管平均薪酬與CEO薪酬之比、非CEO高管平均職務數(shù)量、非CEO高管兼任董事的數(shù)量。將以上數(shù)據(jù)進行標準化處理,保證變量的可比性,同時,采用層次分析法對指標賦權(quán),對標準化之后的數(shù)據(jù)進行加權(quán)處理,最終得到高管團隊內(nèi)部治理的衡量指標。

2.2.2 被解釋變量

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型(DT)。參考吳非等[30]的研究,首先建立有關數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關鍵詞詞庫,然后從公司的年報中抓取詞庫中的關鍵詞,最后計算所抓取到的關鍵詞頻數(shù)之和。由于可能存在頻數(shù)為0的樣本,因此對詞頻加1再進行對數(shù)處理,得到的結(jié)果即為數(shù)字換轉(zhuǎn)型的衡量指標。

2.2.3 中介變量

研發(fā)投入(R&D)。參考許楠等[31]的研究,采用研發(fā)費用與營業(yè)收入之比作為衡量指標。

2.2.4 調(diào)節(jié)變量

CEO信息技術背景(CIT)。參考已有研究[32],當CEO具有與企業(yè)信息化管理或信息技術相關的教育或從業(yè)經(jīng)歷時,認為其CEO具有信息技術背景,則賦值為1,反之為0。

2.2.5 控制變量

參考已有研究[6,32],對可能影響企業(yè)數(shù)字換轉(zhuǎn)型的變量加以控制。在企業(yè)層面,對企業(yè)規(guī)模(Size)、企業(yè)年齡(Firmageage)、資產(chǎn)負債率(Lev)、凈資產(chǎn)收益率(Roe)、審計師是否來自四大會計師事務所(Big4)進行控制。在管理者層面,對兩職合一(Dual)、CEO學歷(Edu)、第一大股東持股比例(Top1)進行控制。本文的變量以及變量測量如表1所示。

表1 變量定義及測量方法

3 實證檢驗與分析

3.1 描述性統(tǒng)計

表2顯示了變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果。被解釋變量數(shù)字化轉(zhuǎn)型的均值、最小值和最大值分別為2.956、0和6.078,說明企業(yè)間的數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度有較大差異。解釋變量高管團隊內(nèi)部治理的均值、最小值和最大值分別為0.010、-0.855和0.805,表明樣本企業(yè)間的高管團隊內(nèi)部治理水平只有較小差距,但是有出現(xiàn)負值的數(shù)值,說明該企業(yè)高管團隊內(nèi)部治理水平在樣本平均值以下。中介變量研發(fā)投入的均值和最大值為0.048和0.291,說明樣本企業(yè)對研發(fā)投入的重視程度不高。調(diào)節(jié)變量CEO信息技術背景的均值為0.111,說明樣本企業(yè)中只有少數(shù)的CEO具有信息技術背景。

表2 變量描述性統(tǒng)計結(jié)果

3.2 相關性分析

表3顯示了變量之間的相關系數(shù)。高管團隊內(nèi)部治理與企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型(β=0.034,p<0.05)、研發(fā)投入(β=0.171,p<0.01)呈顯著的正相關關系,研發(fā)投入與數(shù)字化轉(zhuǎn)型呈顯著的正相關關系(β=0.387,p<0.01),初步驗證了假設H1、H2和H3,為之后的研究分析提供了前提。

3.3 回歸分析

表4顯示了主效應與中介效應的回歸結(jié)果。模型1為基準模型,只加入控制變量,結(jié)果顯示CEO學歷、公司規(guī)模、兩職合一對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有顯著的正向影響,資產(chǎn)負債率、公司年齡、審計師是否來自四大會計事務所、第一大股東持股比例對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有顯著的負向影響。模型2在模型1基礎上加入解釋變量,結(jié)果顯示解釋變量與被解釋變量的系數(shù)為0.496,并在1%水平上顯著,這表明高管團隊內(nèi)部治理可以促進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,假設H1得到驗證。參考溫忠麟等[33]的檢驗流程進行中介作用檢驗,模型2表明高管團隊內(nèi)部治理對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有顯著的促進作用。模型3表明高管團隊內(nèi)部治理對研發(fā)投入有顯著的促進作用(β=0.009,p<0.01),假設H2得到驗證。模型4同時加入解釋變量、中介變量和被解釋變量,結(jié)果表明研發(fā)投入對數(shù)字化轉(zhuǎn)型呈顯著正相關關系(β=9.504,p<0.01),高管團隊內(nèi)部治理對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的回歸系數(shù)降低為0.411,并在1%水平上顯著,同時Sobel值為0.086,p=0.000,中介效應作用占比為0.173,這說明研發(fā)投入在高管團隊內(nèi)部治理與企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之間存在部分中介作用,假設H3得到驗證。

表4 主效應和中介效應回歸結(jié)果

表5顯示了CEO信息技術背景的調(diào)節(jié)作用。模型3中,高管團隊內(nèi)部治理與CEO信息技術背景的乘積對研發(fā)投入的回歸系數(shù)為0.031,并在1%水平上顯著,表明CEO信息技術背景在高管團隊內(nèi)部治理與研發(fā)投入之間具有正向的調(diào)節(jié)作用,假設H4得到驗證。為更直觀地闡述CEO信息技術背景的調(diào)節(jié)作用,繪制調(diào)節(jié)效應圖,如圖2所示。

表5 調(diào)節(jié)效應回歸分析結(jié)果

圖2 CEO信息技術背景調(diào)節(jié)效應

3.4 穩(wěn)健性檢驗

替換解釋變量。參考孫鄖峰等[34]的做法,將監(jiān)督能力中的關鍵下屬高管與CEO的薪酬比這一指標替換為關鍵下屬高管在外兼任董事的公司數(shù),得到新的解釋變量NIn-Gov,再進行主效應、中介效應和調(diào)節(jié)效應回歸,結(jié)果如表6所示。替換解釋變量的其中一個指標后,所有假設依然成立。

滯后解釋變量。高管團隊內(nèi)部治理的效應不一定就在當期產(chǎn)生,因此先對其進行滯后一期再進行主效應、中介效應和調(diào)節(jié)效應回歸,結(jié)果如表7所示,所有假設依然成立。

內(nèi)生性問題。為了避免內(nèi)生性問題,本研究采取兩階段最小二乘法。參考陳艷等[16]的研究,出于對行業(yè)治理特征的考慮,選取高管團隊內(nèi)部治理的年度行業(yè)中位數(shù)作為工具變量(IV)。如表8所示,模型1為第一階段回歸結(jié)果,工具變量與高管團隊內(nèi)部治理呈顯著正相關關系,同時這一階段F值為268.551,這表明該工具變量不是弱工具變量。模型2是第二階段回歸結(jié)果,引入工具變量之后,高管團隊內(nèi)部治理對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有顯著的正向影響,這與假設H1相符。由此可知,在消除內(nèi)生性問題之后,本文的結(jié)論保持不變。

表6 替換解釋變量后的回歸結(jié)果

表7 解釋變量滯后1期的回歸結(jié)果

表8 2SLS回歸結(jié)果

4 結(jié)論與啟示

4.1 研究結(jié)論

本文以關鍵下屬高管對CEO的監(jiān)督作為切入點,探究高管團隊內(nèi)部“自下而上”的治理方式對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的影響及其作用機制。選擇2010-2021年我國A股上市公司共4 096條觀測數(shù)據(jù)進行實證分析,結(jié)果顯示,高管團隊內(nèi)部治理正向影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型。當關鍵下屬高管對CEO具有高監(jiān)督動機和高監(jiān)督能力時,CEO自利短視行為能夠得到更強的約束,從而促進企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。中介機制檢驗中,高管團隊內(nèi)部治理能夠通過正向影響研發(fā)投入,進一步促進企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。調(diào)節(jié)機制檢驗中,CEO信息技術背景在高管團隊內(nèi)部治理與企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的正相關關系中具有正向調(diào)節(jié)作用。相比于沒有信息技術背景的CEO,具有信息技術背景的CEO擁有更低程度的短視行為和更高的團隊精神,由此加強了高管團隊內(nèi)部治理的效用。經(jīng)過多項穩(wěn)健性檢驗后,以上結(jié)果保持不變。

4.2 管理啟示

根據(jù)上述結(jié)論,在此提出以下建議:第一,重視關鍵下屬高管在內(nèi)部治理中發(fā)揮的作用。以往文獻中學者大多關注CEO或董事長行為,或者把重心聚焦在高管團隊這一整體上,很少研究關鍵下屬高管這一群體的行為。企業(yè)可以提高對關鍵下屬高管的激勵,同時優(yōu)化高管團隊結(jié)構(gòu),提高關鍵下屬能力,從動機和能力方面增強高管團隊內(nèi)部治理的作用,提高企業(yè)決策水平。第二,企業(yè)要持續(xù)加大研發(fā)投入。數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為這個時代的潮流,同時也是一項巨大的挑戰(zhàn),企業(yè)想要實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,就必須要明晰實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的條件,其中大量研發(fā)資金和人才是必不可少的保障。第三,關注CEO職能背景。選聘CEO時考慮其是否具有信息技術背景,如果CEO沒有相關的職能背景,企業(yè)需要對CEO和其他高管進行數(shù)字化相關培訓,幫助成員在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面形成正確的認知,更好地發(fā)揮高管團隊內(nèi)部治理作用。