悖論式領導對員工適應性行為的影響
——角色寬度自我效能感的中介作用

廖曉艷,嚴平文,陳美君

(重慶理工大學 管理學院,重慶 400054)

0 引言

在當前國際環境不穩定因素增多的情況下,世界經濟的發展遭受巨大挑戰。企業作為經濟發展的重要推動力量,是各國經濟競爭的重要發力點。如何在世界經濟下行和國際沖突不斷發生的外部環境影響下,提高我國企業的綜合競爭力,成為了管理學界重要的思考方向。管理者作為企業的引領者和改革者,對企業的發展起著至關重要的作用。

悖論式領導的概念自2015年提出以來,無論是在理論研究還是實踐應用中,一直受到管理學界的重視。在實踐中,越來越多的領導者采取了悖論管理的思維方式。華為總裁任正非采用的灰度管理就是典型的悖論式案例,在他的悖論式領導下,提出最好的防御就是進攻,打破自身優勢創造一系列短期優勢,采用技術獨立與市場合作等方式,成功實現了組織悖論式轉型[1]。張瑞敏所倡導的“人單合一”的管理理念,兼顧了海爾集團內部管理的柔性以及創新的突破性,用悖論式思維成功推動海爾公司的戰略發展[2]。阿里巴巴曾一鳴則提出“取勢與取實”的動態平衡戰略觀,強調把握企業發展的節奏和度等。在理論界,悖論式領導的研究一般從員工個人、團隊、組織3個層次進行。悖論式領導通過給員工更多的自主權來提高員工在任務情境中的自我思考能力和主動適應能力。總體來說,悖論式領導對個體層面的影響有員工適應性[3]、員工主動性[4]、員工創造力[5]、員工雙元行為[6]、員工建言行為[7];對團隊層面的影響有團隊認知和創新[8]、戰略敏捷性[9];對組織層面的影響有組織雙元創新[10]、組織績效[11]。

1 理論基礎與研究假設

1.1 悖論式領導與員工適應性行為

悖論最早是哲學領域的概念,主要包括兩個核心特征:相互矛盾性和相互依存性[12]。Zhang等[3]將悖論和管理相結合,認為悖論式領導是指領導者采用看似競爭卻相互關聯的領導行為,旨在同時滿足工作中的競爭性需求。彭偉等[4]指出,悖論式領導具有包容性、矛盾性、靈活性的特征,它能在錯綜復雜的環境中找到滿足組織和員工的有效方案。綜上,悖論式領導是一種在復雜動態環境下,用相互競爭和相互關聯的領導行為,促進組織多主體共同發展的一種領導方式。

Kevin等[13]將適應性視為員工的一種行為,認為適應性行為是員工做出的一種與任務情境相匹配的行為,對提供的服務和人際互動行為進行有意識地調整,以滿足他所感知的客戶需求。在服務背景下,Hartline等[14]把員工的適應性行為視為一種員工根據服務接觸中的人際需求調整自己行為的能力。綜上,員工適應性行為是指員工在具體的任務情境下,自我做出的一種主動積極且有效的與環境相匹配的行為。

社會學習理論認為,人的多數行為是通過觀察別人的行為和行為的結果而學得的,人們觀察和模仿可以迅速掌握大量的行為模式和獲得一些新的知識[15]。李錫元等[7]指出,悖論式領導作為一種強調動態變化的領導方式,能夠幫助員工在復雜動態的組織環境中提高其適應性和主動性。彭偉等[16]認為,員工在工作中遇到問題會有意識向管理者尋求相應的幫助,悖論式領導既可以通過語言的方式向員工傳遞如何在復雜動態的工作中完成任務,也可以通過發揮悖論思維去靈活變通地處理復雜問題給員工樹立角色榜樣,減少員工在面臨復雜問題時的迷茫和抵觸感,增加員工工作活力,提高員工適應性。當員工在不同的工作情境中遇到不同的問題時,悖論式領導會引導他們進行不同的處理,給予員工及時有效的指導,從而有助于員工在不同的情境中采取適應性行為。綜上,提出如下假設:

假設1:悖論式領導對員工的適應性行為有正向促進作用。

1.2 角色寬度自我效能感的中介作用

自我效能感是對自身能否完成某一行為的能力的主觀感知和判斷,是一種基于對自身的認識和經驗總結的主觀判斷,這種主觀判斷會影響員工思維和行事方式[17]。角色寬度自我效能感(RBSE)是在自我效能感基礎上提出的,是指員工對其執行一系列超出規定技術要求外更寬泛和更為主動的工作任務的能力感知[18]。

高中華等[18]提出,擁有主動型人格的個體傾向于主動采取行動去改變或者影響環境,能夠不斷地調整,使自己的能力與目標相適應,并持之以恒取得成功,從而產生較高的RBSE。一方面,悖論式領導會考慮組織的需求,培養員工的組織責任感,積極鼓勵和引導員工在工作中的主動行為,增強員工的建設性責任感和主動作為能力。另一方面,悖論式領導通過了解員工的需求,去制定激勵制度和通過不同的方式與員工進行深入交流,從而激發員工的工作意愿,調動員工的主動性和積極性,來增加員工的角色寬度自我效能感。黃勇等[19]提出,組織的信任感可以增強員工的RBSE。悖論式領導對員工既平等對待又差異化考慮,具有包容性和自主性,往往能夠接受下屬提出的不同觀點,并對可能會出現矛盾的信息持一種包容、開放的態度[3]。具備這樣領導風格的管理者會通過增加員工的工作繁榮感,提升其心理安全感,來增強員工在組織工作中的穩定性和主動性。

動機理論指出,個人追求某種目標的主觀意愿和內部動力往往才是持久的,并且人的內部思維活動會通過外部的言行體現出來。員工的RBSE是基于員工自身的積極性和主動性提出來的,特別是在依賴于不同的情境中,員工會通過這種內部的積極性和主動性去積極思考,從而在不同的環境中做出適應性行為。Parker等[20]在研究工作中主動生成目標與創新行為的關系中認為,RBSE作為一種積極的心理狀態,既與員工的主動性和創新性行為有直接的關系,還可以正向調節主動生成目標與創新工作行為之間的關系。李錫元等[7]指出,RBSE可以調節員工的角色壓力和工作活力去促使員工做出主動適應性行為。黃勇等[19]提出,特定的效能感對個體的激發作用更大,RBSE在促進最終成果的作用中能起到預測和激勵作用。Parker等[21]認為,工作豐富化、工作擴大化、小組成員資格以及溝通質量提升措施都可以提高員工的RBSE,而員工RBSE的提高會增強員工的主動性和自信心,進而在工作任務情境中積極思考,做出靈活的反應。悖論式領導會設立專門的溝通渠道,提高不同的員工和不同的部門之間的溝通效率[3]。在溝通的過程中員工會學習到一些新的經驗,開拓了員工解決問題的思路,提高了員工解決問題的能力,增加了員工在任務情境中的自我效能感。員工在獲得了自我效能感的同時,會更加主動和積極地尋求解決問題的方法,繼而采取適應性行為。鄧秋怡[22]指出,雙元領導的靈活性和互補性可以激發員工角色寬度自我效能感,而這種自我效能感為員工更自信地完成一系列整合性和人際性工作任務提供了心理支持。悖論式領導在工作中把握決策控制權,也給員工一定的自主權[3],當員工獲得一定的自主權時,員工的心理授權會增加,員工會產生一種可為動機和愿為動機,這充分發揮了員工的主觀能動性,激發員工產生主動作為的行為。在組織中,悖論式領導方式作為一種情境因素,通過影響員工心理認知狀態或者思維方式去影響員工的適應性行為,RBSE作為一種心理認知態度發揮著中介作用。綜上,提出如下假設:

假設2a:悖論式領導對員工角色寬度自我效能感有正向促進作用;

假設2b:角色寬度自我效能感對員工適應性行為有正向促進作用;

假設2c:角色寬度自我效能感在悖論式領導對員工適應性行為產生的影響中起中介作用。

2 研究方法

2.1 數據收集

本研究隨機發放調查問卷給不同企業的工作人員進行填寫,共發放280份問卷,回收262份問卷,其中剔除無效問卷,回收有效問卷 213份,有效回收率81%。樣本中男生101份,占比47%,女生112份,占比53%。其中76%的問卷回收來自于教育培訓、酒店服務、餐飲服務、外貿、銷售等服務型崗位,24%的問卷來自于農業、漁業等服務和科研技術緊密結合的崗位。其中約89%的問卷來自基層員工和一小部分基層管理者,約9%的問卷來自中層領導,約2%的問卷來自高層管理者。

2.2 研究工具

悖論式領導:量表采用Zhang等[3]在2015年發明的量表,該量表包含5個維度:既平等對待又差異化考慮、既以自我為中心又以他人為中心、既決策控制又給予自主權、既對工作嚴格要求又允許例外情況、保持既遠又近的距離,共22個題項。該量表的 Cronbach’s α 系數為 0.981。

適應性行為:量表采用學者Kevin等[13]在2005年發明的量表,該量表包含兩個維度: 人際適應行為、服務供給適應行為,共10個題項。該量表的Cronbach’s α系數為 0.966。

角色寬度自我效能感:量表采用學者Parker等[20]在2006年發明的10個題項的量表基礎上改進后的量表,共7個題項。該量表的 Cronbach’s α系數為 0.954。

3 結果與分析

3.1 變量的正態分布檢驗

T檢驗、χ2檢驗等統計分析都需要檢驗變量的分布是否為正態,研究通過圖形法對各連續變量進行正態分布檢驗,檢驗結果表明,所有變量顯示散點基本在直線附近,可以認為服從正態分布。因此,可以對員工在悖論式領導、適應性行為、角色寬度自我效能感的平均數進行獨立樣本 T 檢驗。各研究變量的差異分析如表1所示。

表1 變量的差異分析

3.2 變量描述性統計及相關性分析

表2 變量描述性統計及相關分析結果

表2顯示了所有被檢驗變量的均值、標準差和相關系數,表明所有變量均兩兩相關,悖論式領導、適應性行為、角色寬度自我效能感的相關系數在0.01的水平上顯著,表明研究變量可以進行回歸檢驗。

3.3 中介效應檢驗

表3 模型中變量關系的回歸分析

悖論式領導、角色寬度自我效能感及適應性行為之間均兩兩相關,相關分析結果符合進一步對角色寬度自我效能感進行中介效應分析的統計學要求?；貧w分析結果見表3,表明悖論式領導對員工適應性行為具有顯著的正向預測作用(p < 0.001) 。將角色寬度自我效能感納入回歸方程后,悖論式領導對適應性行為的預測作用仍舊顯著(p < 0.001),角色寬度自我效能感的間接效應為0.712。

綜上所述,p=0.925,表明悖論式領導與適應性行為呈正相關,即假設1成立;p=0.876,表明悖論式領導與角色寬度自我效能感呈正相關,即假設2a成立;p=0.989,表明角色寬度自我效能感與適應性行為呈正相關,即假設2b成立;B=0.712表明角色寬度自我效能感在悖論式領導對員工適應性行為的影響中有中介作用,即假設2c成立。

4 結論與啟示

4.1 研究結論

通過研究得知,悖論式領導通過向員工樹立角色榜樣,在實際行動中運用悖論式思維引導員工思考,以提高員工對悖論式領導的信任和理解。在具體的任務情景中,悖論式領導會通過言語教導和實際行動來提高員工的認知,幫助員工做出主動的思考和具體的行動。悖論式領導善于對員工的心理進行引導,在員工面對具體的任務時,員工角色寬度自我效能感能更好地發揮激勵作用,有效避免員工因為心理期望過高或過低而導致工作中不利情況的發生。這充分說明了,悖論式領導在對員工適應性行為的影響過程中,員工的角色寬度自我效能感起到了中介作用。

4.2 管理啟示

對管理者來說,應該不斷提高自己的悖論式思維和辯證思維。馮儉等[23]提出高辯證思維的人用整體、聯系、發展的觀點看待和解決問題,他們認為現象隨著時間的推移而改變,他們接受矛盾,認為看似不相容的事物或想法是可以同時存在的。劉瑞佳等[24]指出辯證思維和悖論思想都是強調在動態變化中進行思考,兩者可以相互促進理解。具體來講,悖論式領導可以通過不斷提高自己的辯證思維,促進自身的悖論式發展;悖論式領導要多與員工進行心理上的溝通交流,合理引導員工內部的積極情緒和有效消除員工內部的消極情緒,讓員工合理設立預期目標;悖論式領導在與員工交流中,要積極培養員工的自我辯證思維,讓員工學會自我理解和消化外部的各種行為,促進員工的知識積累,從而在工作中不僅能展現出強烈的意愿,還能形成強大的技巧和能力。

對員工來說,要積極與領導者溝通交流,培養自我辯證思維。具體來講,員工在可能遇到具體的任務情境時,可以提前向領導者尋求一定的幫助,不斷地開拓自己的思路;員工本身要樹立不斷學習的理念,在他人的經驗和自我經驗中去客觀分析得失,積累任務失敗和成功的經驗,既提高自身的認知又增強工作技能;員工要合理地設立自己的工作預期,以積極的心態和情緒去解決問題,過高或不理性的情緒會給自身工作帶來困境,堅持理性和感性思維相結合的方法會更有利于在任務中做出有效的行為。