論數智化轉型下集團企業智慧財務的管控建設

張藝（國網湖北省電力有限公司枝江市供電公司）

引言

集團企業與中小企業不同，其自身規模較大，業務種類復雜，資金需求總額大，財務管理難度系數高。在大環境下，保障集團企業的會計信息質量，提升會計工作效率，降低成本是當前集團企業財務工作中的關鍵環節。在傳統財務管理模式的基礎上，智慧財務融入數智化時代特點，通過為企業賦能，從全局的角度對集團企業財務管理工作進行價值創造，是當前集團企業強化成本費用控制，提升財務管控能力的新型財務管理模式。從智慧財務的本質內容來看，智慧財務規避了傳統財務管理模式中數據信息處理及財務流程上的“弊端”，打破了集團企業的物理壁壘，現階段已經成為集團企業市場競爭能力提升的重要手段。

一、數智化轉型下集團企業智慧財務管控思路

（一）明確集團企業智慧財務管理需求

數智化轉型背景下，集團企業智慧財務管理思路第一步，是明確集團企業需求，根據集團企業需求確定智慧財務管理目標。從當前集團企業的經營發展現狀來看，其財務管理需求主要有如下幾個方面：

1.規范業財流程管控需求

集團企業經營發展中“重利潤，輕管理”的現象較為常見。集團企業財務與業務、業務與業務之間信息孤島現象一直存在，加上管理過程中不同口徑數據信息銜接質量參差不齊，導致集團企業財務管理或多或少存在一些薄弱環節。集團企業通過規范財務管理流程，能夠提升數據整合能力，規范財務數據環節，逐步在集團企業內部構建多維度、跨邊界、實時性的“財務生態圈”，這對于發揮信息價值前瞻性和規避財務管理“短板”有著積極作用。

2.預算管控需求

集團企業經濟業務內容復雜，成本高、費用多，因此，需要借助預算為根本路徑，強化財務管理能力。從當前的實施成效來看，集團企業預算編制過程中常用固定概預算編制方法或者是增量（或減量）預算編制方法，預算編制科學性不足，預算執行難度大。因此，集團企業需要構建預算思維，強化預算歸口，積極地實施精細化預算管理方案，發揮預算成效。

3.成本管控需求

集團企業通過節約成本，控制費用能夠最大限度擴大利潤空間，實現股東權益最大化。所以，智慧財務管理目標確認的過程中，應該基于成本管控需求，設定成本費用控制目標。

4.風險管控需求

集團企業財務風險客觀存在，只能進行識別和規避，但卻不能從根本上避免。集團企業在財務管理過程中需要不斷強化內部控制能力，積極地構建預警機制，優化經營管理環境，規避財務風險。

（二）智慧財務管理整體框架

集團企業智慧財務管理方案設定的過程中，應基于集團企業業財發展現狀，根據智慧財務目標以及重新梳理的具體路徑，自上而下和自下而上明確智慧財務管控意識，積極地實施“雙軌”并行的智慧財務管控措施，以需求為驅動，細化智慧財務節點，對集團企業財務背后的業務問題進行解讀，在集團企業內部構建扎實的管控關系，真正地做到全方位的協同。

按照企業需求，應在智慧財務管理體系建設過程中進行分層：

第一，基礎層。集團企業可以通過智慧財務打通OA（信息化管理系統平臺）、SAP（企業管理解決方案平臺）、BES（電子商務系統）、NC（財務信息系統管理控制模型平臺）之間的相互聯系，處理結構及非結構數據信息，預設集團企業智慧財務管理需求模塊，延展信息系統模塊功能，確保智慧財務會計信息處理過程中的可靠性、一致性和謹慎性。

第二，應用層。構建專業財務分析、業務財務分析、戰略財務分析、智慧財務分析模塊。四個層級相互遞進，相互促進，相輔相成。通過數據處理和數據分析，集團企業在財務管理過程中真正地做到小數據要“準”，大數據要“穩”。例如，專業財務分析層主要是基于財務數據、財務指標變化進行分析，通過財務指標的分析預測企業未來發展趨勢；業務財務分析主要是基于金融活動和業務活動雙重視角，基于財務視角對業務進行分析，強化業財融合能力，實現財務和業務分析雙軌并行；戰略財務囊括了集團企業財務目標、客戶目標、內部流程目標等多項內容，是基于集團企業可持續發展的長期目標，而實施的與企業績效管理、業務目標設定、全面預算、實施監管、作業成本管控相關的財務分析模式。

第三，智慧財務分析層。在基礎層數據收集輸入和應用層，對數據進行處理、反饋的基礎上，智慧層更注重結構匯總輸出，進而實現自動化分析和智能化監督。例如，智慧財務分析層的單項模塊，不能完成相對復雜的財務管理工作，智慧體就自動參與進來，輔助單項模塊完成復雜的數據處理工作，并自動進行財務管控和風險分析，最終形成可靠的財務報告進行輸出。

二、數智化轉型下集團企業智慧財務管控建設措施

（一）優化組織結構

集團企業想要最大限度地發揮智慧財務管控價值，還需要優化當前組織結構。一是按需設崗。基于職能交叉、職能缺失、職能分散視角，對智慧財務的組織結構進行層次分級，充分考量崗位人員職能的相似程度、授權范圍等組織結構特性，設定智慧財務相應崗位。二是集團企業在優化崗位職能的過程中，可以按照經濟業務需求和智慧財務特點，選擇與集團企業智慧財務相契合組織模式，有利于各崗位更好地履行職能。

（二）組建復合型人才團隊

復合型人才是集團企業智慧財務管控建設落地的關鍵，在組建復合型人才隊伍團隊過程中集團企業可以從如下幾個方面入手。第一，制定人才養成計劃。集團企業智慧財務管控建設的過程中，應基于現有人才培養體系為基礎，堅持智慧財務與人才培養計劃有效融合，在集團企業日常的工作中積極地構建多元化的人才培養方式，構建人才數據信息庫。第二，優化人才培訓形式。在集團企業以往的人才培養過程中，常用到的手段包括人才定期培訓、專業技能提升等。這些手段雖然能夠在短時間內提升人才的專業技能，但在人才經驗積累和風險綜合能力提升層面還存在一定距離。所以，集團企業財務智慧管控建設過程中，想要組建高素質復合型人才隊伍，還需要創新人才培養。例如，積極地實施以師帶徒和訂單式的人才培訓機制，將集團企業智慧財務需求與培訓結構進行溝通，通過集團企業“引才”和“育才”的雙向銜接，不斷地為集團企業智慧財務管控提供“高、精、尖”人才。第三，在人才培訓的過程中，集團企業還可以積極地實施剛柔并濟的人才管理政策，在智慧財務管理的過程中將“一人一策”原則落到實處，從根源上規避財務管理瓶頸，真正地將復合型人才培訓從“點”向“面”推進，不斷地帶動集團企業復合型人才隊伍素養提升。

（三）建立健全與智慧財務管控相匹配的績效考核機制

集團企業智慧財務管控的建設，離不開績效考核機制的配合。當前，部分集團企業在智慧財務管控建設的過程中，績效考核指標設置不夠全面，績效體系不能形成動態的追蹤模式，甚至績效激勵作用得不到發揮。針對這種情況，集團一方面可以將財務年度指標、部門指標、崗位指標進行層層分解，細化成定量和定性的雙重指標，按照月度、半年度、年度不同的周期，對智慧財務管控建設的相關內容進行考核，尤其是要針對智慧財務的關鍵指標重點考慮，量化考核內容，確保考核指標的科學性和合理性。另一方面，集團企業在構建智慧財務績效考核體系的過程中，還需要針對考核內容引入360 度績效考核方法和平衡計分卡考核方法，通過不同的考核維度，發揮績效考核指標效能。例如，可以積極地應用平衡計分卡績效考核模式，從財務、客戶、運營管理、學習和成長維度強化績效考核機制。與此同時，集團企業還需要進一步完善獎懲機制，通過獎懲機制的配合，優化績效分布領域，提升績效考核人才評估能力，保證績效考核結果的準確性。

（四）優化智慧財務信息系統

集團企業應加大智慧財務信息系統的投入，將集團企業智慧財務系統分為四個層級，即應用層、引擎層、數據層、技術層。應用層可細化分為智慧財務經營分析平臺、業財一體化平臺、財務運營一體化管理平臺。數據層可構建數據采集整合中心、數據分析中心、數據預測中心。技術層可構建云計算、區塊鏈、感知中心等內容。集團企業通過構建科學、完善的智慧財務方案，真正地實現在財務經營管理過程中，由技術反饋業務問題，并實現業務決策“前瞻化”，財務服務“云端化”和“智能化”，財務風險控制“前置化”，優化戰略布局，提升整體財務管理能力。

結論

數智化轉型背景下，集團企業在智慧財務管控建設的過程中，必須根據需求設定智慧財務管控建設目標，重新梳理財務管理業務流程，制定科學的智慧財務管控建設方案。為了保證集團企業智慧財務管控建設目標落地，發揮智慧財務最大價值，集團企業還需要在日常的工作中因地制宜，實事求是，進一步優化智慧財務組織結構，構建復合型人才團隊，完善績效考核機制，更好地提升智慧財務管控建設水平，為集團企業利益最大化奠定堅實基礎。