發揮企業合力 助推價值創造
——南京公用集團推進業財融合實踐研究

章曉聰

一、前言

隨著大數據、云計算等信息技術的迅猛發展，新技術的應用場景不斷產生，數據的創新驅動力使得各行業紛紛開展數字化轉型。財務管理在數字化轉型的背景下，如何面對外部不確定性做出精準和快捷的應對，如何開展業財融合、發揮財務的數據管理優勢更好地為企業創造價值，如何解決財務數據與業務數據相互脫節、財務核算滯后性等難題，成為南京公用集團（以下簡稱NJGY）亟須解決的管理問題。

二、案例介紹

（一）公司簡介

NJGY 是一家在深交所上市的集團公司，ZBYH 公司（以下簡稱ZBYH）系其下屬子公司，員工有約150 人，年營業收入超過3 億元。但是，業務受外部環境變化影響大、利潤率低，業務決策時效性要求高，財務管理需要適應不同的業務類型，工作量大且重復性工作多。

（二）業財管理存在的主要問題

1.業務和財務數據相互脫節

數據是記錄和分析業務活動的基礎，企業的正確決策依賴于對數據的準確解讀。由于財務系統和業務系統相互分離，導致相互數據獲取難度加大。而且，業務數據大多為非結構化數據、財務數據大多為結構化數據，業務和財務對數據的解析和使用方式不盡相同，使得兩者數據的融合程度低、相互利用程度不高，無法達到數據共享和信息傳遞的目的。這不利于財務有效發揮管理職能，也不利于業務高效地開展經營活動。

2.數據對經營決策支持不足

財務人員基于財務數據撰寫的報告往往受限于財務的視野和邊界，很少從業務角度去剖析數據，數據分析偏重于結果分析，缺乏過程分析，導致分析結果缺少立體感，不能有力支持經營管理決策、趨勢分析以及運營風險防控等[1]，因此財務分析的結果往往難以為經營決策服務。不能只從片面的角度去看數據，而是要跳出局部思維站到全局的高度去看數據：運用從局部到整體、從內部到外部、從孤立到關聯、從數據到數據背后的邏輯來看數據的思維，去把握數據體系的架構。

3.職能分工導致存在信息孤島

業務、財務工作的流程相互獨立，關聯性較低，相互之間存在信息孤島。流程既是業務的載體，也是信息流或者數據流的載體。在一項業務中，必然會出現業務流、發票流、資金流、物流等信息流或數據流，但是由于職能的劃分和流程的切割，導致數據流無法在不同部門之間順暢流動。

4.核算型財務工作的滯后性

財務數據往往被用于經濟業務的事后評價主要是因為數據形成于業務活動之后，因此核算型財務工作的滯后性會帶來管理滯后并降低決策效率。面對外部紛繁復雜的經濟情況，經濟活動的開展需要更高的決策敏捷度，需要業務決策隨著市場、客戶、競爭對手等各種情況的變化而采取及時的應對策略，這就需要財務數據能夠更多地提供前瞻性指引。

（三）實施業財融合的主要原因

通過業財融合，將財務管理的視角擴展到業務端，跳出局部思維站到全局去看數據，真正掌握了財務數據變化背后的業務驅動因素，才能基于業務動因去精準地分析數據、準確反映經營活動的全貌、明確業務經營方向、有效控制成本，實現企業戰略目標。

通過業財融合將財務管理融入價值創造的各個環節去實現精益管理。財務管理與業務經營脫節既不利于充分發揮財務管理的作用，也不利于提升企業經濟效益和經營管理水平。因此，無論從企業加強經營管理的需要來看，還是從企業的可持續發展來看，財務管理與業務經營的融合是現代企業經營管理發展的趨勢[2]。

三、業財融合的總體設計

（一）業財融合的目標

1.實現精細化管理

運用信息技術手段搭建業財一體化管理平臺，統一數據來源，保障數據準確度；實現業務與財務之間數據和信息的無障礙傳輸，促進財務與業務互融互通，提高財務管理效率；增強各部門之間管理活動的一致性和協調性，提高資源配置和使用效率，提升運營和管理效率。

2.降低風險

通過業財融合的應用，完善管理制度，優化管理流程，構建良好敏捷的內部組織環境。通過財務風險預警機制的構建提高企業防范風險的能力，使財務部門能夠及時發現經營活動中的風險因素，控制業務部門不規范的經營和管理行為。

3.落實全面預算管理

通過業財融合改變部門之間條塊分割、各自為戰的粗放式預算管理，對于各項業務活動，做到事前介入、事中控制、事后評估，及時分析各種數據，實現科學決策，保證經營活動遵循全面預算管理。

4.提高經濟效益

通過業財融合科學合理地分析業務的各個環節，及時將業務信息傳遞給財務部門，減少不增值的環節和流程，驅動業務流程的精細化，實現企業利潤最大化。

（二）管理會計理論的應用

1.價值鏈管理

通過業財融合，財務將管理的邊界拓展到業務的前端，打通財務與業務的隔閡，實現信息的集成與實時控制。財務還要充分整合業務上下游的資源，將獲取的數據轉化為可供使用的信息及時傳遞給業務的各個環節，通過信息化管理優化業務流程、消除價值鏈中的不增值環節，充分發揮財務管理在價值鏈管理中的作用。

2.業務流程管理

業財融合從流程再造理論中發展演化而來，必然伴隨業務流程再造。業務流程再造由三個主要步驟組成：確定經營活動內容、創建新的業務流程、將流程整合到適當的組織中去。財務參與公司所有業務流程的設計，在流程中嵌入風險控制點，能夠讓財務通過業務流程來很好地實現事先、事中、事后全過程的財務管理，實現財務和業務的高度融合[3]。

3.全面預算管理

全面預算管理通過對未來的經營活動和財務結果進行全面預測和籌劃，企業全員參與、業務全范圍覆蓋、管理全流程跟蹤，可以全面準確地了解企業經營狀況。通過對比經營成果與預算目標，針對出現的問題及時進行調整和完善，最終實現完成預算的既定目標。全面預算管理是對經營活動和財務活動的監督、促進和融合，是業財融合的重要手段之一[4]。

四、業財融合的具體實施

（一）具體實施模式和步驟

1.確定業務流程

首先要確定業務流程，再根據業務流程去搭建ERP 系統。通過梳理業務流程中采購、生產、銷售、結算等所有環節，打造高效流暢的業務流程，從而提高ERP 系統的運行效率、提升企業的管理水平（見圖1）。在梳理流程時應注意以下三個方面：一是充分關注業財融合的各個環節，所有業務部門和財務部門需要全程參與流程的梳理與制定，確保流程的合理和高效；二是流程的設計應重點關注價值鏈中的增值環節，精簡優化不增值、不合理、不必要的流程，重點留意涉及內部控制和風險點的流程；三是在業務開展的過程中，流程會隨著業務的改變而變化，應為ERP 系統在與流程對接時預留拓展的空間[5]。

圖1 流程梳理步驟圖——以付款流程為例

2.確定內部控制措施

將業財融合與企業內部控制相結合能有效補充與完善內部控制體系，提升內部控制的管理高度，最終實現業財融合與內部控制相互影響與作用的目標。其本質是以企業的內部控制體系為基礎，將業財融合充分運用至其中，形成更為完善的內部控制體系。在基于業財融合嵌入的內部控制體系構建中，必須遵循一致性標準、可控性標準、靈活性標準[6]。

3.明確崗位職責

根據人員的不同崗位，在ERP 系統中設定不同的角色，明確各個角色的權限和職責。建立流程執行的管控體系和績效考核體系，利用信息技術對不同崗位進行實時監督（見圖2）。

圖2 制定崗位職責步驟圖——以銷售為例

4.確定開發流程和進度

在ERP 系統開發過程中，首先需要與開發人員根據業務流程規劃開發方案，明確需要實現的目標和開發進度；其次需要根據業務的實際需求，設置操作流程；然后將業務經營活動中涉及財務管理及內部控制的環節嵌入到業務流程中去；最后確定業務和財務信息交互平臺對接的方式和路徑。

5.信息系統的建設

信息系統的建設是業財融合能切實落地的重要保障。ZBYH 采用了開發ERP 系統的方式，其優點是采用統一標準化、規范化的信息代碼實現集成，有利于將財務模塊與業務鏈上的各個模塊緊密連接，業務部門按照標準錄入生成的信息可以直接為財務部門所采用[7]。

采用ERP 系統能確保財務和業務的數據源頭保持一致、數據結構規范、顆粒度好，保證避免后期數據加工時因為數據來源的不一致導致數據結果的不一致，使數據能夠真實地反映企業經營活動的全貌。

6.數據安全保證

基于云計算的業財融合在數據的安全方面要注意數據存儲風險、數據傳輸風險、云終端風險，需要建立數據庫備份機制、建立存儲系統多層架構、建立并完善ERP 系統的安全管理制度。

（二）實施中遇到的主要問題及解決方法

業務的多樣性和復雜性導致ERP 系統在開發時需要兼顧多種業務形態，對系統前期框架設計的要求很高。系統開發前需要充分進行論證，充分調研業務經營和財務管理的需求，根據價值鏈管理理念梳理、精簡、優化各項流程，找到有共性的關鍵點。

業務系統和財務系統的對接難度較大，兩者對管理的需求不同，需要有懂業務也懂財務的人員能夠將財務語言轉換為業務語言，在系統開發時將財務所需數據融入業務系統中去，這樣才能有效抓取業務系統中的數據、生成各類管理和預算報表用于對生產經營的分析。

五、業財融合實施成效

（一）提升了財務管理價值

財務管理通過與經營活動的緊密聯系，及時準確反映生產經營過程中的各項經營成果，充分發揮財務管理價值分析與管理控制的職能，將企業有限的資源進行高效配置和運用，從而為企業創造價值。

公司2015 年實施業財融合后，應收賬款周轉率、總資產周轉率等營運指標有明顯提升。通過制定合理的信用條件提升了應收賬款的管理能力，保證了經營所需現金流，增強了企業償債能力，同時資產營運能力也得到加強（見圖3）。

圖3 2013—2019年主要營運指標

（二）提升了財務管理效率和能力

業財融合實施后打破了原有的業務與財務管理架構上的隔閡，流程再造顯著提升了工作效率。財務部門在業務總量沒有明顯差異的情況下人員數量從16 人降為12 人，有效降低了人工成本。同時，業務處理速度得以提升，業務單據量減少了25%，業務單據流轉效率提升了20%。

業財融合實施后通過將預算、供應鏈、客戶、合同、發票和資金等諸多管理功能集成在同一個ERP 系統中，解決了管理滯后性的問題，實現了財務管理的整體優化。財務人員將預算管理工作前移，參與企業重大運營活動，以預算數據為基礎，事前就介入業務部門的經營活動；財務將風險管理嵌入在業務全流程中，加強從風險識別、風險分析、風險應對等各方面與業務的配合，從而降低風險發生率及損失率，加強了經營的事中掌控；財務建立經營項目目標責任制，定期對經營項目進行分析評估，完善了事后對經營項目結果的復盤。

（三）提高了財務信息質量

數據是重要的生產要素。業財融合實施后解決了業務和財務數據相互脫節的問題，業務與財務數據來自同一源頭、數據得以共享，原本零散雜亂的數據經過梳理、整合、分類、分析與總結后，能夠為企業運營提供有效的指引，進而完善經營管理。數據準確性、真實性和完整性得到保證，財務信息質量提升明顯。

（四）推動了財務轉型升級

業財融合推動了財務管理體系變革、財務職能轉型，將基礎核算工作運用自動化方法進行處理，使財務人員從基礎工作中解放出來，將主要的時間和精力投入到了解、分析和控制業務，將數據轉換為可供企業管理者規劃、執行和控制業務活動的信息，為管理者提供科學的經營決策支持。財務人員通過提升在財務和業務兩端的管理能力，實現由核算型財務向管理型財務轉型。

六、結語

業財融合重在融合，需要不斷促進業務與財務的互融互通。本案例通過ERP 系統搭建、流程再造、價值創造，財務與業務更好地實現了融合。財務管理更好地發揮了數據管理優勢，為企業管理和決策提供了數據和信息支持，提升了管理的精準度和敏捷度、降低了財務風險、獲取了可觀的綜合收益。財務還提高了對業務流程的掌控，通過將財務管理前置，從事前、事中、事后不同階段全程參與企業經營管理，從而實現管理的閉環，業務數據向財務數據的無縫對接。業財融合不可能一蹴而就，需要在不斷完善信息化建設的基礎上持續推進。