基于需要層次理論的國有企業員工激勵問題分析
——以Y公司為例

□ 福建廈門 郭雅芬

在經濟全球化的今天，企業與企業之間的競爭越來越大。企業競爭力的影響因素之一是人力資源，企業的發展和壯大與優秀的人力資源支持是分不開的。因此，對于企業而言，人才競爭是企業競爭的核心所在。所以，越來越多的企業管理者認識到加強人力資源管理的重要性。在國有企業中，員工激勵普遍存在一些問題。例如，員工的工作積極性不高，員工缺乏主人翁精神等。因此，對于國有企業而言，需要在企業建立合理的員工激勵機制。

一、Y公司員工激勵機制存在的主要問題

1.激勵機制存在無差別化激勵方式單一。Y公司是一家經營多年的國有企業，該公司針對員工激勵進行一些改進與優化，但是效果卻不太理想。在現代市場經濟中，由于競爭的不斷加劇，該公司激勵機制的競爭優勢越來越小。在該公司中，主要包括三種激勵，分別為薪酬激勵、職務晉升激勵和專項激勵。在薪酬激勵中，績效工資和年終獎是主要的兩大部分，這兩部分薪酬激勵主要是由公司和部門綜合業績以及個人出勤情況而進行確定。通過這項激勵，大部分員工的激勵獎勵差不多。在企業長期發展過程中，這種激勵的效果不佳。另外，該公司人員結構中斷層較為嚴重，員工職務晉升機制不夠明確，一些優秀的員工進入公司較晚，所以缺乏晉升空間。這些優秀員工就只能從事輔助性工作，長此以往，優秀員工無法獲得更多大的晉升空間可能會對工作產生懈怠情緒，更有甚者可能會辭職。該公司的技能崗中一些優秀的員工由于職稱級別不夠，不能參與到大型項目或產品研發中去，只能做一些輔助性的工作。

2.薪資福利激勵性不夠。Y公司主要的薪資福利是五險一金，并且按照高于本市最低工資標準繳納。五險一金就是一個最基本的福利待遇，所以說很多人并不重視這方面的福利待遇，而更重視的是一些額外的福利待遇。因此，僅僅是通過五險一金進行激勵，是遠遠不夠的。

3.激勵過程缺乏監督。為了更好地激勵員工，該公司出臺了一些政策，雖然能夠在一定程度上調動員工的積極性，但是效果卻不太理想。究其原因，是因為激勵過程缺乏監督的緣故。例如，公司每年評選優秀先進工作者是根據各部門總人數的比例10%來評選的。在實際評定的過程中，人事部門沒有對評定過程進行監督。各個部門根據自己的評定標準來評選，有些部門是領導直接定人選，有些部門是民主公開投票確定人選，有些部門是實行輪作制，有些部門通過嚴格的積分制經過量化考核后評選。因此，各個部門評定年度優秀工作者的標準不統一，導致激勵效果不好。

4.企業人力資源培訓機制不完善。Y公司屬于房地產開發行業，業務能力是非常有必要的。鑒于此，公司也開展了一些針對員工的培訓。主要的培訓方式是通過邀請該行業名氣較大的專家學者到公司講學。經過培訓，員工的專業技能普遍得到提高。但是，針對公司參加培訓的人員的比例不夠高，人力資源培訓機制存在一些問題。例如針對中高層管理人員的培訓較少，而且培訓次數不多，培訓考核機制不健全等。

二、Y公司員工特點和需求要素假設模型

1.Y公司員工的組成及其特點。Y公司的員工大部分為90后，工作年限為1-5年，男女比例基本相等。35歲以下員工的比例達到63.7%。對于大多數員工而言，主要的需求是買房結婚，在工作所在地落戶等，而更高層次的需求是社交需求、自尊需求和自我實現需求等。

2.Y公司員工需求要素的假設模型。對Y公司及其員工進行需求層次和需求要素進行分析，結合馬斯洛需求層次理論，可以分析得到Y公司員工需求要素的假設模型。在Y公司員工需求要素的假設模型中，對Y公司及其員工進行需求層次和需求要素進行分析，結合馬斯洛需求層次理論，可以分析得到Y公司員工需求要素的假設模型。Y公司員工需求要素的假設模型常量為有五個，分為為薪資待遇、福利獎金、食宿條件；人生安全、就業保障、生活環境；人際關系、企業文化、管理制度；社會地位、職務晉升、個人發展；主管工作、取得成就、工作自主。自變量分別為：學歷、性別、年齡、崗位、工齡、認知。需求層次有四個，分別為生理需求、安全需求、社交需求和自尊需求。員工對五個層次需求內容的認可程度和實際激勵產生的感受進而產生激勵效果。

3.Y公司員工需求要素分析。針對Y公司員工發放調查問卷310份，回收問卷306份，其中有效問卷303份，有效問卷率為97.74%。針對Y公司員工發放調查問卷310份，回收問卷306份，其中有效問卷303份，有效問卷率為97.74%。有效問卷人數為303人，男性153人（占比50.50%），女性150人（占比49.50%），本科以上學歷182人（占比60.07%），本科以下學歷121人，年齡18-25歲人數為10人（占比4.29%），年齡26-35歲人數為180人（占比59.41%），36-40歲人數為60人（占比19.8%），40歲以上人數為50人（占比16.5%）。在工作崗位中，一線人員人數為123人（占比40.59%），銷售人員為74人（占比24.42%），管理人員38人（占比12.54%），技術人員61人（占比20.13%）。工作年限3個月-1年人數為37人（占比12.21%），3-5年人數為135人（占比44.55%），5-10年人數為68人（占比22.44%），10年人數為63人（占比20.80%）。

三、Y公司現行激勵機制效果分析

通過設計調查問卷，分析調查結果發現該公司的現行激勵機制效果不佳，主要問題分析如下：第一，員工的薪資激勵性不強，員工職業生涯規劃較差，對于個人發展激勵作用不大。第二，調查還發現，部分員工認為本公司的職務晉升存在一些問題，從而導致了員工不能積極工作。第三，通過調查表明，大部分員工首先在乎的是生理安全因素的激勵，其次是個人發展、晉升和公司的規劃、發展。

四、基于需要層次理論的國有企業員工激勵機制

1.基于基礎需求的Y公司員工激勵機制。①管理系列薪資激勵機制優化設計。根據Y公司當前的薪資制度，管理系列崗位所使用的薪資水平是通過嚴格的崗位等級來確定的。管理崗共劃分了八個等級。換言之，薪資待遇是直接由崗位等級所決定的。該公司根據崗位級別層次發放工資。這種薪資結構存在一些不合理之處。例如，對于同級別的職務，雖然不同崗位辦事的復雜程度和工作量不同，但是收入卻相同。因此，這對于一些價值相對較高的崗位缺乏正向建立作用。所以，為了對這種激勵機制進行優化，可以針對工作崗位工作量的大小和擔負責任的大小來確定崗位的基本工資。與此同時，對基本工資與績效工資之間的比例進行調整，并且通過量化考核機制。由于管理崗位不直接創造利潤，可以將崗位工資與績效工資的比例設置為3:2。針對各個崗位，制定一個考核量化辦法，如果超額完成任務數可以增加評定系數，反之，則減少評定系數。企業人力資源部門根據各個部門完成業績的情況來確定績效工資的系數。Y公司設計并優化管理系列薪資激勵機制之后，所有管理人員都能夠自覺主動完成日常工作，工作效率和質量得到大幅度提升。

②技術系列薪資激勵機制優化設計。Y公司技術系列主要分為技術管理崗、各級技術人員、一線工作人員這三部分。第一部分，技術管理崗薪資采取雙標準。技術管理崗人員的薪資發放原則是管理職務高于技術序列則按管理職務發放薪資，技術序列高于管理職務則按技術序列發放薪資。第二部分是各級技術人員，即從事產品研發和產品維護、售后服務的人員。對于各級技術人員的薪資，是按照基本工資+績效工資+工齡補貼+學歷補貼的薪資結構發放，通過調整基本工資與績效工資的比例，制定嚴格的量化標準，使績效工資的激勵作用充分發揮出來。Y公司技術崗位在Y公司非常重要，所以對于他們的技術創新與員工自身提升納入到薪資核算中。另外，技術人員如果因為技術創新獲得成果，并且實用性較強，可以給予一定數額的獎勵，這樣可以促進技術人員創造性和積極性的提高。第三部分是一線工作人員。對于這部分員工，采用行業多數企業相同的薪資機制。針對一線員工薪資體系，可以設置基本工資+績效工資的薪酬結構。然后，根據公司整體經營收入，各個部門的績效以及個人工作情況發放工資。

③銷售系列薪資激勵機制優化設計。在Y公司中，公司的銷售人員薪資結構設置為基本工資+工齡補貼+學歷補貼+駐外補貼+銷售提成，原定基本工資在薪資結構中的比例為60%。經優化調整，可以將比例調整為40%，同時提高6個點銷售提成。通過這樣的調整，能夠大大促進銷售系列員工的工作積極性的提升。

2.基于社交需求的Y公司員工激勵機制。①企業文化激勵機制。企業文化代表著一個組織的價值觀和信念，是一個組織形成的特有的文化形象。Y公司經過多年的發展，已經形成自己獨特的文化，管理體制也在逐漸完善。但是，對于公司的文化建設，一直沒有根據管理制度的變化而進行優化。所以，對于該公司而言，建立企業文化激勵機制是十分必要的。

②嚴格制定管理制度，加入量化指標。Y公司在對薪酬機制進行優化之前，使用的管理模式是集權式管理模式。薪酬機制經過優化之后，制定了嚴格的管理制度體系。在該體系中，添加了量化指標。這種量化指標能夠更直觀展現員工的工作績效，方便后續進行考核。在制定指標的過程中，需要將每月考勤情況、工作量多少、誤差量、完成工作任務情況和個人業績等考慮在內。針對優秀員工給予獎勵，針對表現落后的員工適當處罰。通過建立企業制度文化，促使員工遵循企業的規章制度，并且實現個人目標和企業目標雙重目標的實現。

③團隊意識激勵機制。不管是技術崗員工，還是管理崗員工、銷售崗員工，都要認識到團隊意識的重要性。對于技術崗，在完成項目的過程中，需要各個不同技術專長的技術人員配合。與此同時，管理崗和銷售崗之間也需要進行良好地配合，這樣才能使各個部門的員工的凝聚力提高。銷售人員主要是為了完成產品或服務的銷售，但是當產品或服務出現問題，需要有技術人員給予幫助。因此，銷售崗位也需要與技術崗位人員進行配合。對于各個部門，可以在月初制訂本部門的目標，然后將目標分解到各位員工，在月末對每一位員工目標的完成情況進行考核，根據目標完成情況來確定績效工資。不僅如此，還需要針對團體進行考核，團隊考核等次可以劃分為優秀、良好、合格和不合格四個等次，根據團隊考核等次來確定該團隊的績效工資。

3.基于尊重需求和自我實現需求的Y公司員工激勵機制。①職業生涯發展激勵機制。a.引導員工職業生涯規劃。Y公司由于缺乏對員工職業生涯規劃的引導，導致部分員工缺乏職業發展規劃而處于迷茫狀態，因此離職率較高。因此，需要明確員工從事崗位和職業的發展走向，為年輕員工提供發展平臺。公司人力資源部門可以制定一個公司總體發展目標和規劃，在此基礎之上要求公司所有員工都圍繞這個總目標和總規劃進行個人發展方向和目標的制定。在具體實施的過程中，可以使用量表和測試工具針對員工進行自我評估。在自我評估的過程中，尤其需要根據員工自身情況來制定適合自己的職業生涯規劃。b.建立完善的職務晉升機制。為了改善Y公司年輕員工晉升難的問題，需要建立完善的職務晉升機制，有利于調動員工的工作積極性，提高員工的工作效率。在公司內部建立合理的職務晉升機制，有利于形成良好的競爭氛圍，培養員工的競爭意識和危機意識。激勵是人力資源管理中一個重要組成部分，也是現代企業管理中最具特色的內容之一。而激勵要以激勵對象為出發點和歸宿，以提高激勵對象工作效率為目標，將激勵對象的內在需求與企業發展戰略緊密結合起來。在企業內部建立職務晉升機制，可以通過物質、精神、榮譽等各種形式和途徑，對員工進行鼓勵、表彰和獎勵，以充分調動員工工作積極性和主動性。

②完善的培訓激勵機制。眾所周知，員工通過培訓與教育，可以獲得源源不斷的成長動力。因此，企業員工的培訓是非常有必要的。Y公司可以結合員工職業發展規劃，制定分層次的培訓計劃，可以按照由低層次到高層次順序進行培訓。在公司，第一，建立一個互聯網在線學習平臺，要求全體員工都需要定期完成學習任務，并且對學習效果進行考核。第二，組織管理層向優秀企業吸取經驗。公司可以每隔一段時間安排管理人員進入本行業優秀企業參加學習和培訓，在每一次學習和培訓完成之后，可以要求到公司分享學習心得。另外，還可以聘請一些專家學者到公司進行集中授課，通過多種方式來提高公司管理層水平。第三，組織公司中級技術人員和高級技術人員參加培訓。通過加強學術探討和學習交流，促進公司技術人員的技術水平有效提高。

五、結語

針對國有企業Y公司員工激勵存在的主要問題，將員工的年齡、學歷、從事崗位等對公司員工進行分類整理，并設計調查問卷針對員工激勵效果進行分析。結合馬斯洛需要層次理論，將員工的不同需求要素進行分類，進而從三個方面針對激勵機制存在的問題提出優化對策。相信在優化后的員工激勵機制中，該公司員工激勵可以發揮越來越重要的作用，并且推動企業和員工的共同發展與進步，使該企業在同行業中獲得更大的核心競爭力。