某三甲專科醫院職能部門季度交叉檢查評價的探索

張妮潔,黃金娟,余廣彪

(中山大學腫瘤防治中心,廣州市 510060)

2021年6月,國務院辦公廳印發《關于推動公立醫院高質量發展的意見》,就如何推動醫療服務高質量發展提出具體要求。2021年9月,國家衛生健康委和國家中醫藥管理局聯合印發 《公立醫院高質量發展促進行動(2021—2025年)》,以進一步鞏固前期改革成果[1-3],其中一項重點任務是實施醫院管理提升行動。提升醫院內部管理規范化水平,堅持和加強黨對公立醫院的全面領導,健全現代醫院管理制度,凝練支撐高質量發展的醫院先進文化。運營管理任務內容廣泛,在組織實施過程中,需要有更具操作性、指導性、示范性的具體操作作為工作指導和參考范圍,以把握方向、突出要點、明細路徑,幫助公立醫院加快建設符合自身實際的運營管理體系。作為全國三甲專科醫院,在提升醫院內部管理規范化水平上需做進一步的研究與分析,可復制的經驗模板,有鑒于此,本研究對醫院職能部門管理的評價模型進行了深入的探索。

1 對象與方法

1.1 調查對象

本研究的調查對象為廣東省某三甲專科醫院,院領導、臨床業務科室負責人、臨床一線工作人員進行每季度一次的問卷調查。問卷調查數據收集時間為2019年至2021年3年,每季度一次進行調研。每季度共發放問卷672份,收回問卷672份,問卷的有效率為100%,由于3年間部分科室進行了拆分和新增,本研究對數據進行整理,整理出23個具有3年數據的科室進行統計分析,并從人事信息系統導出人員結構數據進行評分結果的影響因子分析。

1.2 調查方法

此研究采取匿名填寫問卷調查的方法,對職能部門進行滿意度整體評價,問卷在每個科室評分后對應設置了意見和建議欄,臨床一線評委問卷收集設置了現場評議會。評價問卷采用Likert 5等級評分法,5分為非常滿意,4分為滿意,3分為基本滿意,2分為不滿意,1分為不了解,職能部門獲得滿意度的得分范圍為[1,5]。

1.3 統計方法

采用Excel錄入數據,運用 SPSS 18.0 軟件及R4.1.3統計軟件進行數據處理與統計分析,數據分析方法為:主要變量的描述性統計分析、不同科室人員結構分析、人員結構作為影響因子對得分結果的線性相關分析等。

2 結果

2.1 部門滿意度總分變化趨勢

數據結果根據制度的計分權重對業務科室、領導、臨床一線評委的評分進行5∶3∶2加權,分數使用均值×權重,三個維度得分求和。從2019年到2021年共計12季度,不同時間的打分趨勢分析如下:得分隨著時間的推移呈現上升趨勢(見圖1)。

圖1 2019—2021年12季度滿意度趨勢

2.2 不同維度評委打分趨勢

業務科室打分在2019年至2021年12季度的數據中顯示逐年升高的趨勢,院領導打分總體較高,并在高分值范圍波動,臨床一線評委除了第一次打分偏低,之后都在高分值波動(見圖2)。

圖2 2019—2021年12季度不同維度評委打分趨勢

2.3 三個維度打分的差異性分析

對12個季度的滿意度得分計算平均值,進而計算23個平均值的標準差。業務科室的變異系數0.016 5,在三個維度中是最小的(見表1)。

表1 不同維度打分的差異性

2.4 三維度數據加權值

對12季度的數據的均值進行分析,可以獲得標準差,標準差越小表示打分越穩定,可考慮用標準差的倒數作為加權平均的權重,比例接近4.2∶3.5∶2.3,數據結果顯示,業務科室加權值在三個維度中最高(見表2)。

表2 不同維度的評分加權結果

2.5 三維度評委打分的低分值所占科室數

由于部門滿意度得分比較高,各個維度最低的25%作為各自的閾值,然后求被打低分次數大于3次的科室,按照規則分析得到低分的科室的分布結果。

業務科室打低分的科室結果是:病案統計科4次,門診部6次,物流科5次,新院區建設辦6次,醫保辦公室5次;領導打低分的科室結果是:病案統計科7次,護理部4次,基建科6次,科教處4次,職工保健科5次;臨床一線評委打低分的科室結果是:審計處3次。

2.6 職能部門滿意度得分與科室人員結構的線性回歸分析

為了研究科室人員結構與滿意度評分之間的關系,獲取339名行政后勤人員數據,人員信息包括以下類別:所屬部門、科室、姓名、性別、職業類型、專業技術職務、現任最高職務級別、現文化水平、進入中心工作時間、出生年月、年齡、政治面貌、現行政職務、現任黨內職務、其他職務、報表崗位等級等信息。

本研究做了必要的數據整理與轉換工作,抽取對應的23個部門,并提取如下潛在影響因子,各部門下屬的科室數目;科室規模:部門總人數除以科室數目;平均進入中心工作年限;高學歷人員比例:每個部門博士、碩士、本科的比例;中層干部比例;黨員比例。

因變量是12季度評價得分,得分按照5∶3∶2的加權進行整理,由于得分都大于40分,區分度不高,因此數據先減去40作為因變量。

綜合統計結果,F統計量為170.4,P值小于0.001,結果非常顯著;調整后的R2為97.79%,解釋力很好。從單個因子來看,科室數目、科室規模、領導比例、黨員比例等都在1%的置信度表現顯著,中心工作時間在5%的置信度表現顯著,而高學歷比例并不顯著(見表3)。

表3 滿意度得分影響因素的多重線性回歸分析結果

3 討論

3.1 職能部門獲得的滿意度評價逐年提升

圖1數據顯示,2019年至2021年12季度的滿意度呈現上升的趨勢,此結果和本院職能部門季度交叉檢查收到問題后進行PDCA改進相符合。項目工作小組收集三維度評議表及評委會中臨床一線評委反饋的意見和建議并對收集到的意見和建議進行跟進。職能部門對待反饋事項進行反饋,保證事事有著落、件件有反饋。這也促進了各職能部門的工作改進,隨著時間的推移,逐年提升了全體職能部門在各個維度評價中的滿意度。

3.2 三個維度滿意度趨勢存在差異

圖2數據顯示業務科室打分顯示逐年升高的趨勢,院領導打分總體較高,并在高分值范圍波動,現場評委的打分也在高分值范圍波動。業務科室打分是科主任對職能部門進行打分,相對固定的打分人員每季度反饋都得到及時的跟進與解決,解釋了隨著時間的推移,科室主任對職能部門的滿意度逐年上升的趨勢。領導的打分普遍較高,這一結果可能是領導對職能部門的工作較為了解,整體滿意度較高。臨床一線人員對職能部門的打分也是在高分值波動,此結果與醫院連續五年獲得某第三方組織的最佳雇主評選結果相一致,職工對醫院整體的滿意度較高。職能部門是財、物、信息、服務等各要素進行專業化、規范化管理,對臨床醫技科室的運行進行服務、督查、反饋,在醫院決策層與臨床醫技科室之間起著上傳下達及執行監督的重要作用,以保障醫院戰略目標的實現[4]。因此職工對醫院的滿意度也間接呈現了對職能部門工作人員的滿意度。

3.3 不同維度打分的差異性不同,結果與制度定的權重相吻合

由表1、表2的數據分析結果可知業務科室的變異系數為0.016 5,在三個維度中最小,表明打分最穩定。由于不同維度對總分的影響存在差異,因此對其進行加權更能體現結果的公平性。加權平均的結果如表2,業務科室、領導、臨床一線人員的加權值為4.2∶3.5∶2.3,統計結果提示應當給業務科室賦予最高的加權值。此項職能部門季度交叉檢查工作制度制定了業務科室、領導、臨床一線人員三個維度的權重比是5∶3∶2,與統計結果趨近。這也進一步體現了本項目工作制度的公平性與科學性。

3.4 各維度評委打低分的科室存在差異

從三維度評委打分的低分值所占科室數可以看出現場評委,低分較為分散,只有審計處低分大于3次且只有3次,這個結果可以看出評委到現場進行打分對科室提出的改進意見具有隨機性,不同的一線人員看到的問題具有差異性,因此每個科室都有可能進入25%最低分的區間。這條結果也體現了此項評價體系是全方位360度評價的必要性,只有從不同維度進行評價,得到的結果才是最公平的。

3.5 科室人員結構與評價的結果存在相關

職能部門科室黨員人數比例、科室數目、科室規模、中層干部比例、進入中心工作時間與評分呈現多重線性回歸相關,從這個結果可以看出,黨員和中層干部屬于自驅力較強的員工,職工在工作中追求卓越的內驅力有助于促進部門工作獲得較高的滿意度。

4 建議

4.1 可細分職能部門評價維度,建立申訴制度

由于醫院的行業特殊性以及行政職能部門考核困難的現狀,醫院普遍存在“重臨床醫技科室、輕職能部門”績效管理的現象,醫院行政職能部門的績效管理往往流于形式[5]。對職能部門的評價體系可以進行進一步的優化,增加服務態度、工作效率、解決需求、溝通協作、管理水平分維度進行滿意度打分,通過更加細分的測評進一步地提升職能部門的工作效率。多維度考核評價體系能有效回應各部門之間的差異、有效調動職能部門負責人的工作積極性、有效提高員工的工作積極性和集體參與意識,并且在考核體系中要注意反饋制度的重要性,要建立申訴制度,避免偏差、保持客觀公正[6]。

4.2 可再優化加權值,激勵職能部門自我正向反饋

本研究項目制定的權重值和統計結果趨于一致,為了進一步體現評分的公平性,可以稍微增加領導評價的權重,減低臨床一線評委的權重。臨床一線評委反饋的問題將促進職能部門的工作改進與提升,管理是一門關于人的科學,醫院精細化管理離不開行政職能部門每一名員工的努力,員工對醫院的責任感直接影響了醫院的運作效率和效果。評價體系的科學化,可以加強職能部門人員對此項工組的認可度,進一步達到正向激勵的效果[3,7]。

4.3 增加評價體系的年終評價模塊

收到反饋問題越多,需要進行改進和優化的工作量越大,為了增進職能部門參與此項工作的積極性,項目工作小組可組織年度完成反饋解決問題最多獎、職能部門PDCA改進排名榜等激勵形式,使此項工作可以進入良性循環,真正成為提升醫院行政部門工作效率的指揮棒。行政管理人員因其工作性質,工作量、工作難度難以量化及評估,故在績效改革過程中存在很大難度[8]。需要在實施過程中不斷進行改進[9]。

4.4 進一步加強黨建業務雙融雙促,提升工作效率

從多重線性回歸的結果體現黨員占比對科室滿意度評價的作用,職能部門可進一步地加強黨建業務雙融雙促。結合加強公立醫院黨建是建立健全現代醫院管理制度的重要內容,是堅持以人民為中心、確保公立醫院公益性的根本保證,是當前公立醫院改革發展一切工作的中心主線[2],開展與業務相融合的黨建活動,每一位黨員都是一面旗幟,通過在職能部門設置黨員示范崗、開展“佩戴黨徽、亮明身份”和黨員志愿服務活動等方式,強化黨員身份意識帶動部門提升工作效率[10]。