油站阿米巴核心：放權(quán)賦能

文／王永康 張 蕾

中國石油多個油站導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，放權(quán)賦能，實現(xiàn)量效顯著提升。

阿米巴經(jīng)營將企業(yè)劃分為多個獨立經(jīng)營的阿米巴組織，賦予巴長充分的權(quán)利，讓其自主決策阿米巴的經(jīng)營、關(guān)注業(yè)績核算，讓員工主動參與經(jīng)營，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。

阿米巴經(jīng)營模式在中國企業(yè)的應(yīng)用和實施，需要緊密結(jié)合文化背景、企業(yè)理念及具體的行業(yè)特征，才能實現(xiàn)充分融合，產(chǎn)生具體的效果。近年來，中國石油多個加油站導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營模式，通過不同程度、不同方式的放權(quán)賦能實現(xiàn)了加油站量效顯著提升。

+ □設(shè)定目標(biāo) 靈活競聘

目標(biāo)設(shè)定是工作的預(yù)期目的，為工作指明方向，具有維系組織各個方面關(guān)系、構(gòu)成系統(tǒng)組織方向核心的作用。

一般來說，任務(wù)目標(biāo)上報要建立在相互信任的基礎(chǔ)上。阿米巴根據(jù)實際經(jīng)營和市場競爭情況，給出較實際的最高經(jīng)營目標(biāo)。但是，這與加油站實際經(jīng)營中“自上而下”的任務(wù)下達產(chǎn)生沖突，需要上下充分溝通對接，確定雙方都能接受的任務(wù)目標(biāo)。

加油站阿米巴的目標(biāo)，原則上可以結(jié)合市場情況、競爭態(tài)勢動態(tài)優(yōu)化。由于客觀因素導(dǎo)致任務(wù)值高于實際銷售能力時，銷售企業(yè)應(yīng)為阿米巴提供一些剔減因素或補償激勵。當(dāng)任務(wù)低于實際銷售能力時，阿米巴應(yīng)主動申請調(diào)增目標(biāo)值，確保目標(biāo)預(yù)算的科學(xué)性。

選擇巴長，是實施阿米巴經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)。一個具備自我驅(qū)動能力的阿米巴，離不開一個優(yōu)秀的負責(zé)人。

巴長是阿米巴的負責(zé)人，是阿米巴經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)核心。巴長的選擇要體現(xiàn)透明原則，注重公平、公正、公開，可以有競聘、指定等多種選聘方式。一般而言，加油站阿米巴要直接面對市場競爭，給巴長的權(quán)限較大，對巴長要求更高。因此，原則上建議通過公開競標(biāo)產(chǎn)生。

公開競標(biāo)，是指公司限定阿米巴經(jīng)營的部分量效指標(biāo)作為標(biāo)底，由具有競選資格的人員通過提供阿米巴經(jīng)營方案的方式開展競標(biāo)。公開競標(biāo)前，企業(yè)需要制定公開競標(biāo)實施方案，明確競標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。競聘目標(biāo)可以高于企業(yè)制定的阿米巴競聘標(biāo)底。

巴長確定后，采取巴長與成員“雙選”的方式，最終確定阿米巴團隊。

+ □放權(quán)賦能 改革突破

放權(quán)賦能，是激活阿米巴主觀能動性的核心因素。放權(quán)，要堅持“服務(wù)基層、權(quán)責(zé)對等、清晰簡潔”的原則。放什么權(quán)、如何放權(quán)、放到什么程度，需要企業(yè)深入思考。

從加油站應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式的實踐來看，阿米巴權(quán)限主要包括選人用人權(quán)、自主營銷權(quán)、薪酬分配考核權(quán)、費用支配權(quán)、非油定價建議權(quán)以及其他權(quán)利。其中，自主營銷權(quán)需要結(jié)合企業(yè)、阿米巴對市場的掌控程度進行下放。市場競爭程度較高，營銷權(quán)限下放的力度相對較大。

在放權(quán)賦能的過程中，薪酬分配考核是巴長充分運用權(quán)限開展巴內(nèi)激勵、提升全員經(jīng)營參與程度的重要方式。

一般來說，二次分配的權(quán)限是直接下放給阿米巴巴長的。公司只負責(zé)給出原則并備案。但在實際經(jīng)營過程中，地市公司需要結(jié)合員工的實際情況，給出指導(dǎo)性的分配方案或原則。比如，考核阿米巴的指標(biāo)設(shè)計，包括銷售量、毛利、可控費用、經(jīng)營性利潤等。這些可以作為二次考核和分配的建議指標(biāo)。在基礎(chǔ)薪酬分配的基礎(chǔ)上，可以結(jié)合企業(yè)實際設(shè)計經(jīng)營利潤或毛利分成，激發(fā)阿米巴創(chuàng)效熱情。

企業(yè)應(yīng)結(jié)合考核方案指標(biāo)，同步設(shè)計出巴長綜合評價方法，建立相應(yīng)的晉升和退出機制。

某公司在推進阿米巴經(jīng)營過程中，通過有效放權(quán)賦能實現(xiàn)了加油站量效提升。針對“如何將權(quán)限下到基層、穿透一線”的問題，某公司堅持簡潔、合規(guī)、易操作的原則，建立權(quán)責(zé)匹配、自主經(jīng)營的授權(quán)體系。

一是油品權(quán)限制定負面清單。在“三個不得”之外，其他經(jīng)營權(quán)限全面下放。不得率先加大優(yōu)惠幅度形成市場洼地，破壞當(dāng)?shù)厥袌龇€(wěn)定性；不得率先加大優(yōu)惠幅度，破壞跨地市、跨省沿線價格穩(wěn)定性；不得利用政策優(yōu)勢跨地市搶奪客戶資源。二是針對銷售公司結(jié)算、階段性獎懲政策，全部順移至某公司，做到時間、力度同步。三是非油業(yè)務(wù)下放營銷政策制定權(quán)、地采權(quán)、定價權(quán)、場地租賃權(quán)等5 項權(quán)限。四是人事權(quán)限下放人員自主選聘權(quán)、薪酬二次分配權(quán)等。

比如，營銷自主權(quán)方面，充分尊重一線員工的意見。由阿米巴自己算賬，在事前算贏的前提下確定營銷政策，自主決策、政策報備。2022 年，某公司在折扣同比減少的情況下，零售銷量實現(xiàn)了同比增長。

非油商品定價建議權(quán)方面，某公司堅持進價對一線公開透明。巴團結(jié)合市場形勢，充分考慮進銷價差，自行定價格、定優(yōu)惠，確保每一個單品毛利最大化，非油凈利潤同比增幅四成以上。

選人用人權(quán)方面，某公司各巴團自行算賬、合理排班。在累計投運4 座加油站的基礎(chǔ)上，某公司優(yōu)化全口徑人工成本，實現(xiàn)成本同比下降6 個百分點。

薪酬考核分配方面，某公司實行年度總額核定，巴團全員討論，因地制宜、因站制宜，結(jié)合市場情況、油站定位、員工建議，自主制定巴團薪酬、考核管理辦法，引導(dǎo)員工“為自己掙工資、為巴團掙效益”。

某公司的汽運巴團在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，社會油站“加油送水”需求大、頻率高，建議采購低價包裝飲料，拓寬非油市場渠道；用好閑置資產(chǎn)出租權(quán)，采取“巴團租賃分成可比利潤”方式，鼓勵巴團自主挖潛閑置資產(chǎn)。

阿米巴經(jīng)營模式實施以來，某公司實現(xiàn)同比減虧，實際經(jīng)營創(chuàng)效水平穩(wěn)步提高。在地市公司發(fā)展能力評價排名中，某公司排名提升了3 位。

放權(quán)賦能，激活阿米巴的主觀能動性。 供圖/中國石油