集團企業加強資金管理的策略

杜騫／文

資金管理在企業經營發展過程中起著重要作用，其管理水平與企業整體的市場競爭力、發展前景有著密切聯系。在當前的市場背景下，各企業都開始擴大經營范圍、擴張業務領域，最終以集團型模式經營。集團型企業發展雖然有一定的資金后盾，但因涉及的資金鏈較長、資金體量大、業務活動分布范圍廣等特點，所以集團企業資金管理也存在一定難度。多數集團企業會選擇集中化資金管理方式，實現各下屬企業資金的整合，繼而進行集中管控，不斷提高資金利用率，規范各環節的資金使用流程。隨著市場局勢的變動和企業經營水平波動，集團企業在資金管理過程中會遇到各種突發干擾因素，影響資金實際利用率。基于此，文章主要分析集團企業資金管理方面普遍存在的問題，如子公司對銀行依賴性強、忽視資金回收、資金預算管理流于形式、缺乏資金風險防范意識、資金信息化軟件平臺局限性強等，并提出相應的改進建議。希望文章關于集團型企業資金管理方面的研究能幫助更多企業實現高效的資金管理，擺脫當下面臨的資金困境，從而更好地經營發展。

資金管理 集團企業 資金效益

隨著國內市場經濟的發展、整體局勢的變動以及供給側改革政策的落實，國有企業原本的融資、經營優勢正在逐漸減弱。再加上金融類機構貸款政策的收緊，使得國有企業資金供需間的矛盾進一步加大，這些變化都會影響企業內部的資金管控水平。財務管理部門是國有企業核心職能部門，而資金管理又是財務管理的重心，是支撐企業在市場中經營發展的關鍵經濟因素。因此，越來越多集團型企業經營者開始重視內部資金管理問題，著手設置內部財務共享平臺，以此平衡不同子公司間的資金需求矛盾，最大限度實現集團企業內部資金的高效應用，充分利用內部資源，減少外部統籌壓力。無論集團企業采用何種資金管理方式，其在實際業務活動中的落地依舊存在諸多影響因素，為此企業要進行科學合理的分析，并逐一改善，以便更好地運營發展。

集團企業資金管理方面存在的問題

子公司對銀行依賴性強

集團企業內部下屬子公司對銀行有很強的依賴性。首先，各下屬公司開設的零散賬戶數量較多，部分子公司賬面資金無法實現有效歸集。如部分子公司在銀行有保證金，但這筆保證金有一定的使用條件限制，并不能隨意挪用，也無法及時進行資金歸集，無法由集團總部分配管控。另外，各子公司資金無法實現有效歸集，還受一定的主觀因素影響，比如子公司想要更多的自由資金，不愿意主動上交閑置資金，尤其是主營業務為貿易類的子公司，對資金的自由度要求較高，所以對資金歸集存在抗拒心理。還有些子公司與銀行之間建立了長期的合作關系，出入賬形式基本已經固定，突然要對其進行日結算，難免會增加相關工作人員的工作量，從而引發其抵觸心理。其次，票據資產沒有實現歸集管控。集團企業進行資金歸集不僅僅是指現金，還包括各種銀行原始票據，但是多數企業進行資金歸集時并沒有考慮各下屬單位涉及的票據。實際上，各企業在運營過程中，業務活動交易涉及的銀行票據較多，其票據金額占比也較高，集團總部對其的歸集管理力度不大，使得集團總部人員對各下屬子公司的實際財務狀況、資金流、銀行匯票等信息不夠了解，或者對其有嚴重的誤解，不利于高效管控資金，由此容易引發資金管理風險。

忽視資金回收

部分集團企業在實際運營過程中更側重于新業務領域的拓展，而忽略了各業務活動資金的回收情況，因此各崗位人員對資金回收情況的關注度不高。企業傳統的財務管理工作對應收賬款的管控力度不大，基本只是對其進行簡單核算，并沒有把應收賬款催收、追蹤管理工作納入崗位人員考核范圍中，所以各單位、各部門間的資金回收較緩慢，嚴重影響了資金的有效利用。集團型企業管理層級較多，部分下屬單位領導人缺乏一定的大局觀，各下屬成員公司間的交流合作不暢，經常會出現結算延期、無故拒付等情況，這也會增加各下屬單位資金回籠的難度。此外，部分項目涉及外部資金回收，由于整條供應鏈上的各方關系復雜，對上下游合作方的管控較少，日常溝通交流也較少，所以經常會出現資金周轉受到影響的情況。

資金預算管理流于形式

部分集團企業實際運營過程中，權力下放較多，各下屬單位、公司在財務管理方面有較大的話語權，導致集團企業整體的資金管理難度較大。在實施資金預算管理過程中，沒有將資金預算管理工作職責精確劃分至各個部門、各個崗位，也沒有對各崗位人員資金預算實施效果進行考核評價，導致各崗位人員并不重視資金預算管理工作，也不會積極主動參與資金預算相關工作，這就導致最終的資金預算管理效果遠遠無法達到預期。具體實施業務活動期間，資金預算流于形式主要體現為各業務項目回款不及時、資金計劃缺乏審核、資金管控缺乏有效監管、缺乏資金預算考核等。總之，集團企業內部資金預算管理工作流于形式會使得資金預算工作目標無法有效達成，資金利用率也會大大降低，繼而影響企業整體戰略管理目標的實現。

缺乏資金風險防范意識

在集團企業內部資金風險監管過程中，風險防范是極其重要的一環，監管效果差與缺乏資金風險防范意識有很大關聯。集團企業內部管理層人員對資金風險防范的重要性認知不深，企業內部沒有形成良好的風險防范氛圍，導致其他各層級、各部門人員無法正確看待資金風險防范工作。此外，企業內部人員缺乏正確的資金風險防范意識，對各環節的決策風險性判斷也會有所懈怠，從而會增加各環節的資金風險。

資金信息化軟件平臺局限性強

集團企業資金信息化軟件系統平臺存在局限性。第一，現有資金管理系統軟件功能不完善、技術水平低。現階段，多數集團企業都會采用信息化軟件系統開展日常業務活動，但是隨著企業的不斷發展，業務領域不斷擴張，各職能部門對軟件系統的應用也提出了越來越多的需求，原來設置的系統軟件功能已然無法滿足新時期的發展需求。增加資金管理系統軟件功能并不容易，投入成本較高、花費時間周期長，這些因素都會阻礙企業完善系統軟件功能，從而使得各子公司之間的信息傳輸存在局限。第二，財務共享中心金融類服務千篇一律，與企業實際需求存在差異。多數企業在建設財務共享中心模式時，直接引入了銀行現有模式，并沒有全面梳理現有業務活動流程，導致其與銀行模式有著較強的同質性，部分資金歸集業務并不能有序開展。

完善集團企業資金管理的策略

強化銀行專戶資金管理

第一，全面梳理零散賬戶，盤活銀行專用資金，需要各單位降低對銀行的依賴度，減少在銀行固定的存儲資金，可以把這部分資金劃分至財務共享中心進行歸集統籌處理。集團企業財務共享中心的應用可以減少企業對銀行的依賴度，如拓展信用證、銀行承兌匯票、保函等多種業務模式。第二，實現票據的集中管控。集團企業會采用現金池進行資金集中管控，同樣地，管控票據則可以設置“票據池”，與銀行系統關聯，把所有子公司票據轉入財務共享中心票據管理系統中，并可借助智能化、自動化技術實現電子票據轉換并保存，以便實現集團企業統一的票據管控。票據池涉及的主體有子公司、財務公司或結算中心、銀行三部分，票據管理流程為：子公司取得票據→信息登記、背書、申請→財務公司或結算中心抓取關鍵信息并轉變為電子票據，其中結算中心對上一環節有監督審批職能，銀行對上一環節有審核反饋職能。

增強資金流動監督管理力度

集團企業自身經營規模大，涉及業務范圍廣，與之打交道的客戶也較多，為了提高資金利用率，不僅要重視內部資金使用規劃、現金收支規劃等，還要重視應收賬款的管理。對客戶的管控主要是分析其信用度、還款能力、經營狀況等，并對客戶進行動態追蹤管控，及時發現客戶在市場中的變動、經營優劣勢。為了激發相關人員的工作主動性，可以將應收賬款回收情況與員工自身薪酬、獎金等相關聯。如果發現客戶實際償債能力、信用度發生變化，且可能對賬款回收造成一定影響，要及時采取相應措施進行催款。一般可通過電話、短信、郵件、上門拜訪等方式催債，如果依舊沒有收獲，則可考慮采用法律手段維護企業的合法權益，盡可能減少經濟損失。

要加大對應收賬款的管控力度，可以制定統一的交易結算制度體系、工作流程，要求各子公司及時進行賬款清算、核對。集團總部相關人員可以借助財務共享中心系統平臺，為各子公司進行內部交易提供便利，強制要求各子公司每月末開展一次大型的交易賬目對照工作；總部財務管理人員則要借助財務共享中心查看各子公司間的交易賬目清單，并開展相應的資金結算匯總、資金劃撥等工作。內部交易授權書能為各子公司間進行交易提供一定的保障，也可以由集團總部人員作為協調人，處理交易雙方涉及的應收賬款、應付賬款、資金清欠，以此減少集團企業內部存在的壞賬、呆賬等風險，實現資金的高效合理利用。

完善資金預算管理

第一，基于戰略目標科學制定資金預算管理目標。集團企業要對各階段資金預算管理目標進行逐層分解，細化至各個下屬單位，這些子公司屬于二級管理部門，需要進一步細化資金預算目標，再落實到各個職能部門、各個崗位。企業制定資金預算管理目標不僅要采用自上而下的方式，還要注意下級員工的反饋，確保資金預算目標設置科學合理。第二，明確劃分各部門、各崗位資金預算工作職責。企業實施資金預算需要全體人員的積極參與，所以要明確劃分各崗位資金預算職責，以便在后續環節進行責任追究。

制定資金集中管理風險防范機制

首先，強化員工資金風險識別意識，構建內部資金風險識別機制。集團企業運營過程中涉及的業務活動較多，因此，總部人員對各子公司的監管不能單獨依靠人力，而要借助先進的信息化軟件系統，實現對全部業務活動過程的監督管控。在信息化軟件系統中，要設置關鍵環節的風險點及其合理的指標數值范圍，利用軟件系統實現業務活動的自動化資金風險識別。其次，加大對資金風險及其關聯風險的管控力度，實現各項目的事前、事中、事后的全面監管，最大限度降低企業資金風險發生概率。即便一定會發生，也要積極應對，盡量減少企業的經濟或名譽損失。最后，將資金風險管控融入企業文化建設中。集團企業體量大，企業文化是經過長期實踐、發展形成的一種獨特的潛在競爭優勢，員工數量多，每個員工都是企業的重要組成部分，要想實現高效的資金管控，離不開全體人員共同參與。

建設資金管理信息化平臺

第一，加強資金集中管理信息化軟件系統建設。隨著集團企業的發展，內部的資金管理系統也要予以優化，不斷完善其功能。為了更好地順應實際業務活動需求，集團企業要投入足夠的人力、物力、財力資源等，進行系統軟件功能的更新升級維護，幫助企業實現內部高效的資金管控。當然，在應用軟件系統過程中還要重視其系統的穩定性，主要涉及數據信息的安全性、完整性等。第二，探索財務共享中心金融類服務功能。可以創新、應用產業鏈的各種傳統金融服務；可以在財務共享中心模式中發展中間業務，各下屬子公司與財務共享中心間的交易要收取比例合適的手續費，這項費用可用于發展中間業務。隨著市場利率的變動，中間業務會逐漸成為財務共享中心的一個重要資金來源，其不僅能減少企業與銀行間交易的成本，還能促使集團和下屬公司間維持良好關系。

在國內外經濟局勢不斷變化的過程中，各集團型企業面臨的資金管理風險和挑戰也越來越多，為了更好地開展資金管控工作，實現現有資源的高效應用，各中高層經營管理者要緊跟時代變遷，樹立正確、先進的資金管理理念，并采用合適的方式進行資金管控。本文詳細分析了集團企業資金管理過程中的缺陷和不足，也提出了合理的改進策略，包括強化銀行專戶資金管理、加大資金流動監督管理力度、完善資金預算管理、制定資金集中管理風險防范機制、建設資金管理信息化平臺等。希望本文的研究能為集團型企業實現高效的資金管理提供一定的參考和借鑒，為其他類似企業實現長久穩定發展提供一定的管理思路。