事業(yè)單位績效工資分配方案的優(yōu)化措施
——以SH 單位績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)設(shè)計為例

□蔡夏夢

2016 年，人力資源和社會保障部、財政部聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于中央有關(guān)事業(yè)單位實施績效工資的通知》，要求中央有關(guān)事業(yè)單位結(jié)合清理規(guī)范津貼補貼全面實施績效工資。SH 單位作為民航所屬事業(yè)單位也積極落實相關(guān)政策要求，并在規(guī)定的時間內(nèi)快速制訂績效工資方案，初步完成績效工資改革工作。然而在績效工資方案推行的過程中，隨著單位業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展、人員規(guī)模的不斷擴大，不少問題逐漸暴露并持續(xù)發(fā)酵，影響了部分人員的工作積極性，SH 單位績效工資分配方案的優(yōu)化工作迫在眉睫。本文在對SH 單位原績效工資分配方案實施情況進行診斷分析的基礎(chǔ)上，提出了以績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)設(shè)計為主體的優(yōu)化方案，意圖為其他事業(yè)單位開展相關(guān)工作提供借鑒。

一、SH 單位績效工資實施情況

SH 單位目前除了單位本級，下轄3 個分中心和3 個子中心，即整體組織布局為1+3+3。本級及6 個分子中心分布在華北、華東、東北、西南、中南地區(qū)的7 個城市，地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、物價水平差異較大，但都開展同類業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)模式、流程、標準等大致相同。其中，有2 個中心剛成立運行，有3 個中心早于SH 單位成立，后來根據(jù)上級單位統(tǒng)籌整合的要求，逐一劃至SH 單位統(tǒng)一管理。各中心所屬發(fā)展階段不同，有2 個中心處于初創(chuàng)期、3 個中心處于發(fā)展期、2 個中心處于成熟期。跨地區(qū)帶來的人力資源管理難度與處于不同發(fā)展階段的管理挑戰(zhàn)疊加，SH 單位總部人力資源管理壓力較大。

SH 單位2017 年實施績效工資改革同步規(guī)范津補貼后，薪酬結(jié)構(gòu)主要分為基本工資、規(guī)范津補貼和績效工資三個部分，績效工資約占員工整體收入的2/3。由于事業(yè)單位的基本工資和規(guī)范津補貼是執(zhí)行國家統(tǒng)一標準，相對固定，績效工資水平就成了影響整體薪酬水平的主要因素。在SH 單位統(tǒng)籌整合前，有3 個中心的績效工資總量已經(jīng)上級單位報人社部核定。根據(jù)政策要求，中央有關(guān)事業(yè)單位績效工資總體水平是由人社部、財政部綜合考慮經(jīng)濟發(fā)展、財力狀況、物價消費水平、城鎮(zhèn)單位在崗職工年平均工資水平等因素確定。由于地區(qū)的差異，有2 個中心的年人均績效工資水平大約是SH單位的60%，納入SH 單位統(tǒng)一管理后，不同中心之間開始對工資差距進行攀比，做著同類的工作應(yīng)該“同工同酬”的呼聲不斷加大。同時，薪酬差距較大也成了SH 單位7 個中心之間人員交流任職的主要障礙。由此產(chǎn)生傳遞效應(yīng)，一些中心將人員流失、人員招聘困難等現(xiàn)象主要歸因于工資水平太低，幾乎直接忽略其他因素的影響。

在SH 單位本級，由于當時改革任務(wù)下達時間緊迫，績效工資分配方案出臺速度太快，來不及開展充分討論、反復(fù)推敲和深入溝通，獎勵性績效的分配方式爭議越來越大，不同崗位序列的績效差距平衡問題也逐漸凸顯。

二、SH 單位績效工資管理存在的問題

通過內(nèi)部調(diào)研座談、員工訪談，SH 單位廣泛收集了各中心負責人、中層干部和骨干員工的意見和建議，并進行了梳理分析。

（一）績效工資日常管理情況分析

從績效工資日常管理的角度來看，SH 單位的薪酬績效管理制度對全員公開的尺度或者說公開的內(nèi)容沒有把握好，幾乎每個人都能算出自己的工資，并以此推算出他人的工資，不僅員工之間互相比較，下屬各單位之間也互相比較。原則上講，一個公平合理的薪酬體系和制度應(yīng)該是公開的，薪酬的上升通道反映員工的職業(yè)發(fā)展通道，因而公開的薪酬使組織內(nèi)的每個員工都能夠明確自己可能的發(fā)展目標，員工可以在不同崗位序列對應(yīng)薪酬上升通道的比較和選擇過程中，結(jié)合自身的情況確定自己的職業(yè)發(fā)展目標。

但是，SH 單位不僅公開了薪酬（績效工資）分配制度，還公開了具體的分配規(guī)則，包括基礎(chǔ)性績效與獎勵性績效的比例等。部分員工覺得自己的績效工資總額里本身就包括獎勵性績效，如果自己沒有拿到獎勵性績效就是被別人拿走了，把自己應(yīng)得的份額分給別人不公平，從績效盤子里發(fā)放項目獎勵擠占了績效池子。其實，績效工資結(jié)構(gòu)比例不能對全員公開，只能由單位人事部門掌握，便于績效工資水平控制管理和開展激勵性薪酬項目設(shè)計使用。此外，SH 單位薪酬績效管理制度宣傳不到位，同時相關(guān)工作監(jiān)督檢查不到位，造成部分下屬單位政策執(zhí)行走樣。由于對政策理解掌握得不準確，部分下屬單位甚至出現(xiàn)少發(fā)或多發(fā)績效工資的現(xiàn)象，造成內(nèi)部員工的不滿。

產(chǎn)生上述問題的深層原因，與SH 單位人力資源管理部門相對薄弱有很大關(guān)系。由于人力資源管理職能設(shè)置在行政綜合部門，人力資源管理相關(guān)專業(yè)人員不足，不管是薪酬績效管理還是崗位管理等人力資源管理其他工作都無法充分開展。

（二）績效工資分配的合理性與有效性評估

在事業(yè)單位薪酬水平（績效工資總量）受限的條件下，SH 單位績效工資分配的合理性、有效性可以從內(nèi)部公平性、外部競爭性和激勵性三個方面進行評估。

1.內(nèi)部公平性。評估標準：單位內(nèi)部員工所獲得薪酬是否與其各自對單位做出的貢獻成正比？評估發(fā)現(xiàn)：在SH 單位統(tǒng)籌整合后，歷史上客觀存在的地區(qū)差造成的“同工不同酬”意識才被各中心深刻感知，并通過中心之間的互相對比持續(xù)強化，產(chǎn)生了不公平感。大家普遍認為做著同樣的業(yè)務(wù)，對單位的貢獻都差不多，可以有地區(qū)差但應(yīng)該縮小差距。在SH 單位所屬各中心各自為政時期，沒有這個問題。

2.外部競爭性。評估標準：同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同單位類似崗位的薪酬水平是否相當？評估發(fā)現(xiàn)：各中心成立之初薪酬水平在同地區(qū)較高，主要因工業(yè)方（SH 單位業(yè)務(wù)的相對方）薪酬水平的逐年增長而事業(yè)單位績效工資水平未進行動態(tài)調(diào)整，現(xiàn)有薪酬優(yōu)勢越發(fā)不明顯。

3.激勵性。評估標準：是否與績效考核體系有效對接，員工所獲得的薪酬與其貢獻是否成正比？薪酬是否向關(guān)鍵人員傾斜？評估發(fā)現(xiàn)：獎勵性績效的實施和年度考核獎金的分配起到了一定的激勵作用，員工普遍感知自身的貢獻能得到組織的認可，一線關(guān)鍵崗位人員與二線部門人員的分配平衡問題需進一步考量，相關(guān)考核辦法還有一定的改進空間。

通過對以績效工資為主體的薪酬進行診斷分析發(fā)現(xiàn)，SH 單位績效工資分配優(yōu)化的重心是聚焦解決內(nèi)部公平性問題，平衡各中心之間的績效分配差距；在外部競爭性方面，要注重引導(dǎo)，幫助員工樹立全面薪酬理念，讓其認識到工資不是全部薪酬，要合理比較付出；在激勵性強化方面，主要是通過與同步開展的績效考核優(yōu)化工作做好聯(lián)動。

三、SH 單位績效工資分配優(yōu)化建議和方案

根據(jù)相關(guān)政策規(guī)定，事業(yè)單位可根據(jù)國家出臺的指導(dǎo)政策及宏觀調(diào)控辦法，靈活、自主地根據(jù)自身的歷史條件、所處的行業(yè)以及所在地區(qū)等實際情況，經(jīng)過民主程序設(shè)計和實施更加可行且富有激勵性的具體績效工資分配方案。為適應(yīng)SH單位組織體系統(tǒng)籌整合及一體化運行的需要，進一步健全完善統(tǒng)一規(guī)范、公平合理、有效激勵、有序推進的績效工資分配體系，充分發(fā)揮績效工資正向激勵作用，調(diào)動職工工作積極性，根據(jù)國家關(guān)于事業(yè)單位績效工資改革的相關(guān)規(guī)定，SH 單位結(jié)合工作實際，制訂了以績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)設(shè)計為主體的優(yōu)化方案。

（一）績效工資分配優(yōu)化設(shè)計原則

1.立足崗位、目標管理、績效考核原則。立足事業(yè)單位崗位績效工資制度，績效工資的發(fā)放以員工履行崗位職責情況和目標考核結(jié)果為依據(jù)，向關(guān)鍵崗位、高層次人才、業(yè)務(wù)骨干和有突出業(yè)績、貢獻的人員傾斜，充分發(fā)揮績效工資分配的正向激勵作用。

2.總量控制、統(tǒng)籌分配、系統(tǒng)平衡原則。SH單位在上級部門核定的績效工資總量內(nèi)，結(jié)合自身財務(wù)狀況確定年度績效工資分配總量；綜合考慮各中心地區(qū)差異、組織差異等多種因素統(tǒng)籌分配，逐步實現(xiàn)SH單位人員績效工資水平總體平衡。

3.平穩(wěn)過渡、漸進式推進原則。績效工資分配在國家績效工資政策要求下進行，同時結(jié)合SH 單位實際，在原有分配制度的基礎(chǔ)上實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

（二）以績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)設(shè)計為主體的優(yōu)化方案

績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)作為SH 單位內(nèi)部平衡各中心薪酬管理的杠桿，讓分布于不同地區(qū)的分、子中心的薪酬管理既能符合當?shù)貙嶋H情況體現(xiàn)薪酬水平的差異性，又體現(xiàn)出本部薪酬管理的策略與統(tǒng)一性，整個SH 單位有一個相對一致的薪酬政策，有利于統(tǒng)一文化的形成和人員在系統(tǒng)內(nèi)的合理流動。SH 單位在上級部門核定的績效工資總量內(nèi)，結(jié)合自身財務(wù)狀況確定當年SH 單位整體績效工資基數(shù)，綜合考慮各中心地區(qū)差異、組織差異等多種因素，通過合理設(shè)置績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)進行統(tǒng)籌分配。

績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)按照以下辦法確定：績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)A 由基礎(chǔ)性績效系數(shù)B 與獎勵性績效系數(shù)C 經(jīng)過加權(quán)平均后得出。績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)A 的計算公式為：績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)A=(B×權(quán)重)+(C×權(quán)重)。此處基礎(chǔ)性績效系數(shù)B 與獎勵性績效C 的權(quán)重分別對應(yīng)績效工資結(jié)構(gòu)中兩者所占的比例。

基礎(chǔ)性績效系數(shù)B 的設(shè)置，主要考慮各中心所在地城市經(jīng)濟發(fā)展水平、物價水平等因素導(dǎo)致的城市薪酬水平差異，同時考慮各中心機構(gòu)規(guī)格、人員規(guī)模等因素導(dǎo)致的組織差異，具體按照以下辦法確定：基礎(chǔ)性績效系數(shù)B，由城市薪酬差異系數(shù)D 與組織差異系數(shù)E 經(jīng)過加權(quán)平均后得出。基礎(chǔ)性績效系數(shù)B 的計算公式為：基礎(chǔ)性績效系數(shù)B=(D×權(quán)重)+(E×權(quán)重)。為引導(dǎo)各中心弱化對地區(qū)差的過分關(guān)注，同時避免過多爭議，城市薪酬差異系數(shù)D 與組織差異系數(shù)的權(quán)重設(shè)置為各占50%，后續(xù)根據(jù)方案實施情況和國家相關(guān)政策、市場環(huán)境等變化酌情調(diào)整。城市薪酬差異系數(shù)D，根據(jù)人社部劃定的中央事業(yè)單位所在地各地區(qū)績效工資水平差異情況和全國各城市薪酬差異系數(shù)，結(jié)合民航行政機構(gòu)、派出機構(gòu)所在地的薪酬差異水平等因素綜合確定。相關(guān)數(shù)據(jù)主要來自行業(yè)主管人事部門、第三方人力資源管理咨詢服務(wù)機構(gòu)。組織差異系數(shù)E，根據(jù)上級部門對行業(yè)所屬事業(yè)單位分級分類管理的做法，綜合考慮各中心機構(gòu)規(guī)格、人員規(guī)模、內(nèi)部管理難度等因素確定。分中心、子中心分別賦值，分中心人財物相對不獨立，內(nèi)部管理難度和責任與子中心有一定差別，所以賦值略低于子中心。3 個子中心中，其中有1個子中心人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)影響力等方面明顯高于其他子中心，因此其賦值略高于其他子中心。

獎勵性績效系數(shù)C 的設(shè)置，主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素。考慮到SH 單位內(nèi)部各中心雖職責分工不同，但都聚焦同一個主業(yè)，引導(dǎo)形成業(yè)務(wù)合力，暫不體現(xiàn)差異。

在通過以上方式計算出績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)的基礎(chǔ)上，按照國家現(xiàn)行績效工資改革總體上“限高、穩(wěn)中、托低”的原則，由SH 單位結(jié)合實際，對各單位的績效工資水平進行綜合平衡調(diào)整，既體現(xiàn)制度的剛性，又反映執(zhí)行層面的柔性，盡量確保方案的有效性。

此次績效工資分配方案優(yōu)化工作除了開展績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)設(shè)計外，還將所屬各中心全部崗位納入統(tǒng)一體系管理，優(yōu)化設(shè)置崗位績效系數(shù)。通過鏈接崗位管理體系和開展多輪工資水平測算，結(jié)合內(nèi)部調(diào)研中大家普遍提出的優(yōu)化建議和需求，調(diào)整了部分管理崗位的績效系數(shù)，實現(xiàn)了專業(yè)技術(shù)崗位與管理崗位在工資水平、任職要求等方面的匹配和平衡，基本做到了責權(quán)利對等。此外，SH 單位同步開展了所屬各中心領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核和員工績效考核方案設(shè)計優(yōu)化工作，系統(tǒng)性完善激勵約束機制。

四、結(jié)語

績效工資管理是事業(yè)單位人事管理的難點和重點，由于事業(yè)單位工資制度的統(tǒng)一性、政策性等原因，事業(yè)單位人事管理部門普遍缺乏工資制度設(shè)計的經(jīng)驗和能力。隨著績效工資改革的深化，也倒逼各單位不斷探索優(yōu)化績效工資分配方案設(shè)計，同時通過與績效考核方案開展聯(lián)動設(shè)計、同步完善，切實提高了事業(yè)單位薪酬管理和績效管理的專業(yè)性、科學(xué)性和有效性。