普外科護(hù)理管理中層級管理模式對護(hù)士工作質(zhì)量、工作能力的影響

王淑貞

山東頤養(yǎng)健康集團(tuán)淄博醫(yī)院普外科，山東淄博 255120

護(hù)理人員是接觸患者最頻繁的崗位，同時也是最容易引發(fā)矛盾的場所。產(chǎn)生矛盾的原因包括提供服務(wù)不及時、工作能力不強(qiáng)、護(hù)理質(zhì)量不高、增加護(hù)患糾紛。因此，需加強(qiáng)重視科室護(hù)士的管理，提高護(hù)士工作能力。普外科相比于其其他科室，大部分都是因創(chuàng)傷收治入院，病情危重且復(fù)雜，同時這也增加了護(hù)理工作難度。對此，需實施護(hù)理管理，提高護(hù)士的工作能力[1]。層級管理是一種科學(xué)的管理模式，主要按照護(hù)士的工作能力以及臨床資質(zhì)實施分層管理工作，可令不同層級的護(hù)士在工作中提升護(hù)理質(zhì)量以及工作能力，還可通過資源的合理分配，減輕護(hù)士的工作壓力[2]。對此，本文選取2021年1 月—2022 年12 月期間山東頤養(yǎng)健康集團(tuán)淄博醫(yī)院的普外科護(hù)士30 名作為研究對象，對比實施前后的管理效果，分析層級管理模式在普外科護(hù)理管理中的效果，現(xiàn)報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取本院30 名普外科護(hù)士作為研究對象，在2021 年1—6 月開展常規(guī)管理，作為實施前；在2021年7 月—2022 年12 月實施層級管理，作為實施后。普外科護(hù)士均為女性；年齡22～45 歲，平均（33.50±3.83）歲；工作年限2～11 年。兩組護(hù)士在研究期間均未發(fā)生離職或崗位變動。

1.2 方法

實施前予以常規(guī)管理，醫(yī)護(hù)人員按照普外科的規(guī)章制度做好相應(yīng)的管理工作，按照不同的崗位職責(zé)，合理分配人員，工作期間實施輪班制度。

實施后予以實施層級管理模式：①對護(hù)士進(jìn)行分組，每組4 名，實施3 層分層級的管理模式，責(zé)任護(hù)士、責(zé)任組長、護(hù)士長進(jìn)行管理。對所有成員進(jìn)行層級管理模式的管理方案、外科手術(shù)流程、護(hù)理專業(yè)知識的詳細(xì)培訓(xùn)。按照不同層級的人員落實崗位職責(zé)，并做好各自崗位工作。了解護(hù)士的技能水平、職稱、年齡、專業(yè)知識等，并對其進(jìn)行輪崗并做好輪崗工作。責(zé)任組長負(fù)責(zé)指導(dǎo)護(hù)士工作，并及時處理遇到的問題，跟蹤即將出院的患者，做好院外工作，并進(jìn)行評價。管理病房期間，責(zé)任護(hù)士要帶領(lǐng)其他護(hù)士共同完成。圍術(shù)期的護(hù)理工作，則需責(zé)任組長依據(jù)患者的具體情況幫助護(hù)理人員制訂相應(yīng)的護(hù)理方案，并對醫(yī)療儀器做好維護(hù)以及保修工作。護(hù)士長以及責(zé)任組長定期抽查護(hù)士的工作情況，與績效聯(lián)系一起。②醫(yī)護(hù)人員明確職責(zé)后，護(hù)士長對人員進(jìn)行調(diào)配以及工作指導(dǎo)。責(zé)任組長能夠及時處理緊急情況，具備協(xié)調(diào)能力以及組織能力。責(zé)任護(hù)士對護(hù)理工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，并檢查成員的護(hù)理工作完成情況。管理實施期間，根據(jù)高峰期合理分配人員，輪崗時間8 h/次，另外設(shè)置早制度。合理調(diào)配人員，并每次交接時，做好相應(yīng)的交接工作。醫(yī)師與責(zé)任護(hù)士共同參與查房。③護(hù)士長對所有護(hù)士進(jìn)行考核以及分層培訓(xùn)，根據(jù)層級制訂培訓(xùn)方案以及考核制度。

1.3 觀察指標(biāo)

觀察實施前后工作質(zhì)量：護(hù)理工作質(zhì)量需要根據(jù)調(diào)查量表結(jié)果評估[3]，調(diào)查表格內(nèi)容涉及護(hù)理理論、護(hù)理實踐、病歷書寫、病房管理。共計4 個方面，每個方面最高分為100 分，分值越高，則說明工作質(zhì)量越高。

觀察實施前后護(hù)士工作能力：采用Norman[4]提出的護(hù)理能力評價體系對其進(jìn)行評估，評估內(nèi)容包括應(yīng)急處理能力、規(guī)避糾紛能力、感染預(yù)防能力、護(hù)理觀察能力。共計4 個方面，每個方面最高分為100 分，分值越高，則說明護(hù)士工作能力越好。

觀察實施前后護(hù)士工作壓力：對護(hù)士發(fā)放工作壓力調(diào)查問卷，總分為100 分，壓力較大：＞70 分；壓力一般：40～70 分；壓力較小：0～＜40 分。工作壓力占比=（壓力較大人數(shù)+壓力一般人數(shù)）/總?cè)藬?shù)×100%。

觀察實施前后護(hù)士管理滿意度：對護(hù)士發(fā)放滿意度調(diào)查問卷，總分100 分，非常滿意：＞90 分；比較滿意：50～90 分；不滿意：0～＜50 分。總滿意度=（非常滿意人數(shù)+比較滿意人數(shù)）/總?cè)藬?shù)×100%。

1.4 統(tǒng)計方法

采用SPSS 21.0 統(tǒng)計學(xué)軟件完成調(diào)查數(shù)據(jù)處理，用（±s）描述符合正態(tài)分布的計量資料，行t檢驗，計數(shù)資料采用頻數(shù)（n）和百分?jǐn)?shù)（%）表示，行χ2檢驗，P＜0.05 為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2 結(jié)果

2.1 實施前后護(hù)士工作質(zhì)量對比

實施后護(hù)理理論、護(hù)理實踐、病歷書寫、病房管理評分均明顯優(yōu)于實施前，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05），見表1。

表1 實施前后護(hù)士工作質(zhì)量對比［(±s)，分］

表1 實施前后護(hù)士工作質(zhì)量對比［(±s)，分］

時間實施前（n=30）實施后（n=30）t 值P 值護(hù)理理論81.80±5.10 91.80±5.00 7.669＜0.001護(hù)理實踐84.00±5.27 90.90±5.77 4.836＜0.001病歷書寫82.50±5.54 89.80±5.47 5.136＜0.001病房管理83.79±5.72 91.20±5.88 4.948＜0.001

2.2 實施前后護(hù)士工作能力對比

實施后護(hù)士應(yīng)急處理能力、規(guī)避糾紛能力、感染預(yù)防能力、護(hù)理觀察能力評分均優(yōu)于實施前，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05），見表2。

表2 實施前后護(hù)士工作能力對比［(±s)，分］

表2 實施前后護(hù)士工作能力對比［(±s)，分］

時間實施前（n=30）實施后（n=30）t 值P 值應(yīng)急處理能力80.00±6.88 86.00±5.37 3.765＜0.001規(guī)避糾紛能力81.86±5.79 87.89±5.38 4.179＜0.001感染預(yù)防能力81.00±5.94 86.98±6.03 3.870＜0.001護(hù)理觀察能力80.90±6.63 87.00±6.43 3.618＜0.001

2.3 實施前后護(hù)士工作壓力比較

實施后護(hù)士工作壓力明顯低于實施前，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05），見表3。

表3 實施前后護(hù)士工作壓力比較

2.4 實施前后護(hù)士管理滿意度比較

實施后護(hù)士管理滿意度明顯高于實施前，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05），見表4。

表4 實施前后護(hù)士管理滿意度比較

3 討論

近幾年來，經(jīng)濟(jì)水平不斷提高，醫(yī)院就診過程中護(hù)理服務(wù)的要求也越來越高，需進(jìn)一步提高護(hù)士的工作能力以及護(hù)理水平。當(dāng)護(hù)士的護(hù)理技能較低時，會影響醫(yī)生的日常工作，同時患者在治療期間的依從性也會隨之降低，從而引發(fā)醫(yī)患糾紛。以往的護(hù)理工作管理期間，會因責(zé)任劃分不明確、任務(wù)較重，導(dǎo)致護(hù)士并未重視自身工作，致使降低工作積極性，護(hù)理質(zhì)量也隨之受到影響。層級管理是目前研究過程中一種現(xiàn)代化管理方案，以因材施用為管理方案的基本原則，充分調(diào)動護(hù)士工作的積極性，同時還可提高護(hù)士的管理能力，提高患者對護(hù)理工作的認(rèn)可，在一定程度上減少醫(yī)患糾紛[5]。層級管理主要對日常護(hù)理工作進(jìn)行多模塊形式的劃分，明確各自職責(zé)，細(xì)化每位護(hù)士的工作范圍以及責(zé)任，防止出現(xiàn)盲區(qū)，同時還可提高護(hù)士的責(zé)任心以及工作熱情，在工作中不斷提升自己的工作能力，促進(jìn)護(hù)士主動學(xué)習(xí)的積極性[6]。醫(yī)護(hù)人員的工作質(zhì)量對于醫(yī)療行業(yè)來說，意義重大。工作質(zhì)量的高低與自身工作的評價也有一定的關(guān)聯(lián)。常規(guī)的管理模式，醫(yī)護(hù)人員缺乏對自身工作的認(rèn)知，且工作態(tài)度以及工作質(zhì)量也產(chǎn)生諸多問題。層級管理模式其他是一個具有觀察-判斷-監(jiān)督的過程，首先充分了解普外科的日常工作，并讓護(hù)士了解護(hù)理質(zhì)量的高低對方面的影響[7]。普外科工作性質(zhì)較為繁瑣，風(fēng)險系數(shù)較高，極易引發(fā)護(hù)患糾紛，從而導(dǎo)致護(hù)士的工作壓力隨之增加，因此，為充分調(diào)動護(hù)士工作的積極性，可將工作與獎金聯(lián)系在一起，不僅可緩解護(hù)士內(nèi)心不平衡的狀態(tài)，還可調(diào)整其工作態(tài)度，同時提高護(hù)理質(zhì)量[8-9]。護(hù)理實施期間，層級管理不僅可優(yōu)化人力資源的配置，還可讓每一層級的人員發(fā)揮自身的潛能，展現(xiàn)自身的價值，提高專業(yè)知識的掌握程度[10-11]。另外，對于日常工作的效果也有一定的改善作用，同時提高護(hù)理管理質(zhì)量，也讓患者感受到來自護(hù)士的熱情，改善護(hù)患關(guān)系，也可提高患者在后續(xù)的治療以及護(hù)理期間的依從性，積極配合護(hù)士，縮短住院時間，促進(jìn)患者康復(fù)[12]。本研究顯示，實施后護(hù)理理論、護(hù)理實踐、病歷書寫、病房管理評分明顯優(yōu)于實施前，實施后護(hù)士應(yīng)急處理能力、規(guī)避糾紛能力、感染預(yù)防能力、護(hù)理觀察能力評分均優(yōu)于實施前（P＜0.05），這說明層級管理模式的應(yīng)用，可提高工作質(zhì)量以及護(hù)士的工作能力，這與井少玲[13]的研究結(jié)論基本一致。本院研究顯示，實施后護(hù)士工作壓力（6.67%）低于實施前（26.67%），護(hù)士管理滿意度（96.67%）高于實施前（73.33%）（P＜0.05）。秦莉惠[14]研究中提出，在實施層級管理模式后，在護(hù)士工作壓力方面,實施后為8.33%，較實施前的58.33%顯著降低，實施后對管理模式的滿意度高于實施前（P＜0.05），研究結(jié)論基本一致，均說明，層級管理模式不僅可提高護(hù)理工作質(zhì)量，還可發(fā)揮不同層級護(hù)士的自身價值，減輕工作壓力，進(jìn)一步證實了管理模式的應(yīng)用價值。

綜上所述，在普外科護(hù)理管理中，管理時采取層級管理模式，能顯著提高護(hù)士的工作質(zhì)量、工作能力，從而緩解護(hù)理工作帶來的壓力，方便為臨床提供優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)，同時提高護(hù)士管理滿意度。