重大項目科研人員薪酬激勵機制研究

文=王 穎

堅持貫徹執行“以人為本”的理念原則，建立健全以創新能力、質量、貢獻為導向的科技人才評價體系，對科研事業發展中參與重大項目科研人員的核心地位進行有效明確；突出核心人才，用精準激勵助力關鍵技術創新難題突破，用專項激勵助力重大創新工程任務攻克；根據人才不同類型，構建短期激勵和中長期激勵相結合的全面薪酬激勵體系，打出“組合拳”。

近年來，為進一步推動企業提升技術創新能力、激發人才創新活力，國家陸續出臺了一系列推進加強科技人才激勵保障機制建設的意見，各企業也在不斷整合優勢專業和骨干科研人員，圍繞經濟社會發展對科學技術的重大需求，充分發揮優勢研發平臺的關鍵技術攻關作用和各類創新人才的主觀能動性，研究構建有效合理的激勵體系，其中薪酬激勵是最為有效、直接的措施之一。

薪酬激勵是指通過建立科學合理、公平公正的薪酬分配機制，正確引導員工的工作動機，充分調動其工作積極性，使他們在努力實現組織目標的同時實現自身的需要。理想的薪酬激勵體系應達到吸引人才、留住人才、最大可能地發揮人才潛能的目的。

很多企業往往鼓勵集智攻關，充分發揮各方知識和資源優勢，采用“揭榜掛帥”等形式跨部門、跨領域組建協同攻關團隊參與重大項目，項目負責人可自行選擇團隊成員，這些參與重大項目的科研人員作為企業核心骨干人才，能夠應用好薪酬激勵措施激發他們的干事創業熱情，直接影響到技術難關突破的潛能釋放深度以及企業的創新活力。

現以某國企為例，對重大項目科研人員薪酬激勵機制進行探索。近年來，某國企持續優化研發平臺，整合優勢專業和骨干科研人員，圍繞經濟社會發展對科學技術的重大需求，優化布局新的研發平臺。創新開放合作模式，積極推進與政府、知名科研機構、高等院校、各類企業合作，共同設立研發機構，合作組建協同創新中心、科研團隊、成果轉化平臺等。加強基礎研究、應用研究、技術研發的戰略規劃和頂層設計，建立科學化的研發組織架構，充分發揮優勢研發平臺的關鍵技術攻關作用和各類創新人才的主觀能動性，強化科研誠信等建設。規范和加強科技項目在申報、立項、執行、驗收等環節的監督檢查工作，構建統一、高效、透明、規范的科技項目管理體系，實行過程痕跡化管理和成本精益化管理。建立科研創新到成果轉化的完整鏈條，建立成果清單，完善科技成果轉化管理制度、重點成果轉化與推廣工作計劃，破除科技與經濟深度融合的體制機制障礙，有效對接創新鏈與產業鏈。

重大項目科研人員薪酬激勵存在的問題

第一，沒有建立完備的重大項目績效評估機制。很多企業為平衡各方利益，仍拘泥于傳統方式，雖有部門、人員考核績效制度，但考核評價不分層次、不分對象，以部門業績指標、個人表現為主要依據進行簡單統計，注重最后得分，而未設立一套客觀而系統的績效評價標準，對于部門內部項目組、甚至跨部門攻關重大項目考核的情形，沒有清晰的責權利規則及評估機制，甚至出現以局部表現替代整體表現、客觀結果受主觀思想影響的現象。

第二，薪酬激勵缺乏公平性，造成科研人員流失。薪酬績效普遍激勵不足，尤其是國有企業的薪酬管理一直存在“一管就死、一放就亂”的問題。重大項目科研人員承受的工作強度、壓力遠遠大于其他人員，但又往往會有以下常見問題出現：核心崗位與關鍵作用員工的薪酬水平與市場脫節；按照崗位等級統一核定薪酬標準，存在“大鍋飯”現象；正式編制與非正式編制薪酬激勵差距較大。參與重大項目科研人員與其他員工之間的薪酬水平并未拉開一定差距，薪酬激勵一旦出現不公平就會引發很多內部矛盾，導致員工凝聚力減弱、核心骨干人才流失，勢必影響到企業發展。

第三，薪酬激勵形式單一，中長期激勵力度不強。目前很多企業在實施薪酬管理過程中，中長期薪酬激勵改革意識不足，達不到激勵預期效果，難以調動科研活力。主要表現在：一是中長期激勵舉措缺失，僅采用績效獎金分配的形式，薪酬激勵模式單一；二是部分企業存在行業內跟風、模仿態度，在中長期激勵機制的選擇、激勵模式的選定等行為中缺乏自己的特點；三是中長期激勵缺乏系統規劃，頭痛醫頭、腳痛醫腳，中長期激勵機制與企業文化不相融、與法人治理結構不銜接、與基礎管理不匹配的現象比比皆是。

重大項目科研人員薪酬激勵的主要做法

某國企近年來以貫徹落實國資委相關文件為契機，不斷健全人才分類評價、成果分享等激勵機制，完善投入保障機制，著力推進體制與機制創新，不斷激發科技人員創新活力。

第一，構建重大項目績效評估機制，不斷健全人才分類評價制度。企業薪酬激勵應實行“雙軌制”，分類管理，既考慮所在部門綜合效益，又考慮參與重大項目的貢獻度，構建完備的績效評估機制、合理的人才分類評價制度，建立起一套適合重大項目科研團隊成員價值貢獻評估方法、標準、審議決策機制。

根據任務輕重緩急程度，綜合考慮市場領域、項目地位等因素，將項目分為不同等級。在每一個項目中，根據參與重大項目的科研人員按發揮作用不同，將人員分為不同等級。例如，某軍工央企，將集團主導或重點參與的國家層面、部委層面的系統類、重大戰略布局類項目定義為一級項目；集團主導的重點領域的重大項目定義為二級項目；集團所屬二級單位牽頭的重大項目定義為三級項目。將參與重大項目的科研人員分為項目總師、項目副總師、核心骨干、其他參與人員四類。

項目取得階段成果或者結項后，根據項目級別、項目標的、項目周期等因素，對重大任務團隊給予工資總額專項獎勵；根據項目分類、人員分類，設置針對不同級別的獎勵標準，允許在其對應的獎勵池內橫向調節；在任務調度、人員考評等方面給予項目負責人充分自主權，項目團隊成員的月度及年終績效獎勵由項目負責人分配。

第二，勇于打破“大鍋飯”，建立價值貢獻導向和差異化的薪酬激勵機制。企業應根據業務需要完善薪酬績效管理體系，充分體現重大項目科研人員的責任和價值導向，建立反映貢獻與工作績效的薪酬激勵體系，營造科學、公正的薪酬激勵環境。盡快轉變平均主義思想，防止人浮于事、干與不干一個樣的局面，增加員工對企業的忠誠度。

進一步完善激勵約束機制，堅持價值貢獻導向，強化經營業績與重大任務考核結果應用，完善能上能下、能增能減、能進能出的“三能”機制；設立重大項目全壽命周期激勵機制，對關鍵核心技術攻關、基礎產品研發攻關和應用驗證等基礎研究項目團隊工資總額予以單列支持；優化薪酬結構，員工績效工資部分可占比50%以上；建立重大任務核心骨干人員特別獎勵機制，薪酬分配進一步向重大任務的關鍵核心骨干傾斜，適當拉開薪酬差距，參與重大項目的核心骨干員工平均年薪可達其他員工1.5倍以上，提高關鍵崗位薪酬市場競爭力。

第三，落實科研人員中長期激勵制度，運用多元薪酬激勵強化利益傳導。企業應聚焦主責主業，精準化、多樣化實施中長期激勵，實現單位與人才風險共擔、利益共享。制定科技成果轉化收益分配管理辦法和中長期激勵工作指引，探索科研單位崗位分紅激勵，強化制度供給；持續完善業績考核和激勵水平雙對標，強化與外部同行業以及自身歷史業績水平的分析，突出在增量價值中分享收益的導向，促進單位戰略目標更好完成；制定中長期激勵三年滾動計劃，突出重點、壓茬推進，用足用好政策，切實提高實施比例；重大項目科技成果完成轉化時，企業應視科研團隊具體情況，以實施股權激勵、項目收益分紅激勵等方式制定有效的科研團隊薪酬激勵方案，從“伯樂相馬”向“實踐賽馬”轉變，以實績論英雄、按貢獻排座次。

薪酬與激勵是人力資源的重要內容，將薪酬激勵用于企業管理，充分發揮薪酬分配杠桿撬動作用，強化鼓勵創新創造、驅動任務完成的激勵導向，可不斷激發科技人員創新活力。在保證各部門基礎研究的前提下，企業按重大項目需要跨部門靈活配置研發人員，人力資源得到充分利用。為不斷增強科技創新活力，就要堅持貫徹執行“以人為本”的理念原則，建立健全以創新能力、質量、貢獻為導向的科技人才評價體系，對科研事業發展中參與重大項目科研人員的核心地位進行有效明確；就要突出核心人才，用精準激勵助力關鍵技術創新難題突破，用專項激勵助力重大創新工程任務攻克；就要根據人才不同類型，構建短期激勵和中長期激勵相結合的全面薪酬激勵體系，打出“組合拳”。