信息化時代業財融合的現狀與應對路徑

韋志奇 黃 榮

（中國林業科學研究院熱帶林業實驗中心，崇左 532600）

引 言

業財融合是保障企業適應社會經濟新環境和新變化，同時也是提升其競爭力的手段之一，促使企業合理配置資源和規避風險。對此，企業應重視業財融合，積極轉變觀念，在明確信息化時代業財融合的積極影響、要點及融合實際過程中所面臨的各種問題的基礎上，從人才保障、制度保障和技術支持等幾個方面，制定出符合企業業財融合實際需求的應對方案，為發揮業財融合功能效用奠定基礎，從而促使企業能夠獲得可持續發展的動力。

一、信息化時代業財融合現狀

目前，業財融合所面臨的時代挑戰，集中體現在信息、技術、流程和人才四個方面。信息化時代對人才提出了新的要求，各個行業的發展也更加需要流通型、復合型的人才，而不只是清楚業務的操作內容和流程，還要了解相關業務會形成的數據和流程是如何運作的。可以說，信息數據是競爭的核心內容之一。同樣，流程和技術也是企業提升管理水平的重要因素。信息要暢通且能夠被有效利用，這必然對業財融合提出了要求，數據資源也在業財流程中積極地發揮價值和作用。

面對新的時代發展要求和新的機遇、挑戰，業財融合的含義和方式方法也在發生著變化。從基本要求來說，財務管理需要了解業務，業務也與財務之間有著聯系，二者的融合與互相參與能夠精簡流程，在統一系統內共享信息數據，提升信息數據的使用價值。而在工作和思維方式的融合上，打通業財全流程，相應的工作理念也發生改變，即業財融合的一貫性思維方式，并需要重新進行頂層設計，如管理制度等方面進行維護。可以說，業財融合是一個“生態”管理，管理體系內包含著多種融合場景與銜接點。任何一個環節出現問題，都會引起整個業財融合全流程的問題，進而導致企業的業務和財務管理工作出現紕漏。

（一）業務人員和財務人員之間缺乏有效溝通

現階段，業財融合雖然已經推行許久，但是一些企業的業務部門和財務部門之間仍然處于相對獨立的狀態，二者之間的溝通交流特別少，即呈現出“財務是財務，業務是業務”的狀況，二者是沒有多少聯系的兩個部門體系。從工作背景來說，財務人員接受的財務會計管理知識，沒有特別經受業務知識的培訓，對企業業務了解得不是很深刻，也沒有過多關注行業競爭環境、業務水平、產品的市場占有率等內容。從中可以了解到，很多財務人員并不精通業務內容，對業務信息的分析也不深入，進而無法提出針對性的管理建議。并且，很多業務人員也都是非“科班”出身，業務經驗也需要多年積累，往往認為財務并不屬于自己的職責范圍，對晦澀難懂的財務知識也不感興趣，更不會主動學習財務技能。再加上兩個部門的工作交流機會較少，彼此不熟悉工作要求與內容，因而二者在業財融合上出現了較大的困難。究其根本原因，必然是財務部門和業務部門之間缺乏有效的溝通，導致二者之間出現了“信息繭房”，導致業財融合開展困難，難以推行下去。

（二）業財部門的管理目標不同，融合參與積極性較低

很多企業在績效管理過程中，財務部門和業務部門之間是相互獨立進行的，考核評價標準和內容也是遵循本部門的管理職責和權限規定所列出來的，側重點必然是明顯不同的。具體來講，業務部門比較看重產品銷售量、售后服務、貨款的回籠率、市場占有率、新客戶等內容，財務部門較為關注資金鏈、預算管理、資產負債等經營性指標，二者的管理目標明顯不同，但是也并不是完全無交集的，僅僅是工作的交叉部門較少，因而缺乏相互配合與協調的契機，自然會影響業財融合的發展進度和質量。并且，從風險管控的角度來說，財務部門要比業務部門更加重視，而業務部門傾向于業績，以及為企業帶來的效益，因此也需要擴展市場空間，開拓業務，進行業務合作等方面，因此存在一定的風險。然而，業財融合可能會加重業務部門的管理工作量，甚至會導致業務人員的抵觸心理。而財務人員也無法深入了解業務部門的各項工作，咨詢建議等服務功能沒有得到落實，有些工作也得不到業務部門的認可和支持，二者都出現了不同程度的低參與度的問題，才會出現業財融合效率低、停留于形式表面、工作參與積極性較低的問題，而這些問題的出現無疑會給企業管理帶來不小的難題。若不加以主動解決，就會適得其反，影響企業的經營管理成效。

（三）信息化建設水平較低，影響業財融合的推進效果

目前，很多企業都已經引入ERP 管理系統，所有的業務管理數據都能夠在系統軟件內找到，所有的事務和操作流程也可以通過線上的方式進行操作，取代了以往的線下手動操作或紙質文檔所產生的一系列問題，在有管理需要的時候，相關人員還可以直接從ERP 系統調入所需要的信息數據，用于與客戶進行核對。可以說，完全引入ERP 管理系統的企業，會將此系統貫穿整個業務管理流程及模塊中，業務人員也不用煩瑣地采集數據或管理信息，在移動終端或計算機上便可以實現數據互通互聯。可以說，在一定程度上，ERP 管理系統，實現了人力、物力和財力的系統化管控。但是，雖然很多企業已經引進ERP 管理系統，有些企業的各個部門都有相應的管理軟件，用以輸入和生成工作數據和結果，但是缺乏統籌兼顧，沒有對這些管理系統進行統一的安排，不同系統或模塊的數據口徑較為分散，因而導致數據信息出現了不兼容的問題，進而造成各個部門各自為營，從而形成了“信息孤島”，數據的利用率也較低。如一些企業雖然利用信息化財務管理系統代替了手工記賬的管理方式，但是該系統仍然停留于會計核算、資產管理、會計報表等方面，并未與業務管理系統進行融通，這些都會導致管理數據的相關性較弱，而在數據融合管理及利用的過程中，則仍然會出現信息誤讀或失真的情況，進而影響管理決策。

二、信息化時代下業財融合的應對路徑

（一）提升業財融合工作人員素質能力，打好人才基礎

業財融合一改以往的部門獨立管理模式，對業務人員和財務人員的知識、能力及環境適應性提出了要求，因此有必要做好人才培養工作。一方面，面對財務管理人員，應該加強財務知識能力與職業素養的提升，學習新的會計法及其他知識，精通行業及企業的業務內容。財務人員能夠主動并深入地了解業務流程及內容，才能為業務管理提供有針對性的咨詢建議服務。另一方面，對于業務管理人員，不僅要熟悉本部門的業務，還應該了解一些基本的財務管理知識或技能，避免在業務流程操作中產生錯誤行為。財務人員和業務人員都應該接受風險識別與防范的培訓，兩個部門積極展開溝通，在業財工作匯報上，也盡可能用一些通俗易懂、簡單的表述方式加以呈現，培訓方式也要多樣靈活，可通過線上培訓方式，而不占用過多的工作時間，部門之間互相組織培訓，也可以不定期地組織業務部門和財務部門的輪崗，促使二者在管理上有交叉，能夠增進互相的理解和交流。不僅如此，企業應該通過人才招聘吸納高素質、有技能的復合型人才，為推進好業財融合工作提供人才保障。

（二）建立健全業財融合管理機制，做好制度保障

建立健全科學且符合企業的業財融合績效考核機制，調動各個部門的參與積極性，提升他們的業財融合主動意識。在業財融合管理系統下，不僅是硬件上管理系統的融合、對接及信息共享，而且還需要軟實力，如利用管理手段及方法促使業財融合更加適應企業生存與發展需求。因此，按照企業經營管理的客觀實際情況，在建立并完善業財融合考評管理機制的過程中，應提前考查各部門工作實際情況及業財交叉范圍，實現統籌兼顧，并依據管理目標，進一步劃分為長期目標與短期目標、整體利益與部門利益、部門績效與個人績效等方面，以評促發展，調動員工業財融合的積極性，而并不是為了懲罰員工而進行獎懲，這一點要非常明確。在考核管理的指標設計上，應該分為幾個層次，考慮到不同部門應該做好的基礎性工作，也就是能夠完成的工作，還應綜合考慮部門及個人對企業經營管理效益做出的貢獻。其中，業財融合不僅要兼顧業務部門的工作要求與支持，而且還要注重其與財務部門之間協同工作所產生的價值增值，通過獎勵制度來促使員工主動參與到業財融合管理中，提升員工的參與熱情，并鼓勵員工加快業財融合的同時，注重業財融合質量。

（三）完善業財融合信息管理系統，為融合工作提供技術保障

第一，以前的ERP 管理系統更多的是滿足財務管理的需求，勉強能夠對業務進行技術支持，而業務管理脫離了財務管理的約束，也形成潛在的信息危機。可見，耦合式業財融合將業務管理模塊更多地整合進系統內，能夠減少兩個系統運行所產生的運行壓力，也為業財融合提供了技術支持。但是這也會面臨一個新問題，即系統集成難度將會很大，且需要涵蓋所有行業的管理模塊。因此，對這一問題的解決方式就是建立中臺系統，該系統包含業務模塊和財務模塊，雖然在同一系統中，二者卻有著相對獨立性，借助中臺進行耦合和解耦。也就是說，在該中臺系統中，業務管理不再完全地受到財務管理的剛性約束，也不用所有數據信息都要進行運行處理，因而業財融合管理系統應該具有靈活性，才能滿足業務和財務變化的可能性。財務管理模塊對業務數據進行校驗、整合和轉換操作，促使經營分析結果和財務核算結果相統一，數據信息也避免了重復，數據則更加準確，促使財務核算和分析速度、質量更高。

而在該系統中，為了給企業的業務管理模塊賦能，財務規則會被單獨抽離到財務模塊中進行單獨的集中管理。雖然業務模塊中的錯誤或重復數據，能夠被財務模塊進行識別、刪減或駁回，但是駁回操作過多，也會相應地增加業務部門的工作量，導致數據處理的時效性無法保障。而面對這種問題，業務模塊進行迭代操作的過程中，應及時與財務模塊進行信息交流，盡可能將迭代問題從源頭上加以解決。財務模塊的運行管理規則也同樣重要，這也會從根本上避免業務模塊出現差錯的發生率。

第二，企業應重視業財融合生態系統的建立。業財融合并不是將財務與業務進行單一的融合，而是從二者的交叉內容入手，打通企業運營管理的生態鏈，促使信息、數據、管理系統和操作流程的共享與融合，才能促使企業主動地面對復雜多變的環境，并通過科學決策，提升運營管理效益。同樣地，建立業財融合的生態鏈，能夠將人力資源從繁重的工作中解放出來，進而才能將更多的智慧為有效管理賦能。因此，在構建業財融合的生態系統中，應從業財融通一體化管理操作流程、內外連接的規范化標準、實時化數據共享、智能化系統等方面促使二者的有機融合。而在系統、流程和數據的共享融合過程中，數據共享融合則是促使業務和財務數據規則的統一，數據是完整且真實準確的，數據的傳遞應及時，進而才能為企業創造價值及增值提供基礎的決策支持；流程共享的融合，則表示業財融合在管理流程及規則上具有一致性，進而省去不必要的管理環節，降低管理成本和提升管理效率，因而能夠從根本上優化管理過程；系統共享的融合，企業建立或引入業財融合的一體化系統建設，應該打破各個部門之間的“信息孤島”問題，在統一系統平臺內，數據流通、規則和操作等方面都是統一的，進而才能避免數據轉換等產生的數據丟失，甚至數據錯誤等，提升數據的應用價值，為業財融合系統釋放效能。

第三，在企業財融合系統中，最為基礎和關鍵的就是數據的融合，包括客戶數據、人力資源管理數據、產品數據、管理數據等，這些都應該建立統一的規則，并建立健全全流程的管理標準。流程的共享則是傾向于具體的業財實務的融合，二者的融合受到企業生存與發展所處的階段特性，但是歸根結底都是要穿透到業務流程，以及上下游的材料供應商、投資商、客戶等，貫穿整個產業鏈。系統融合則是業財融合的最高級形式，其主要是對流程和組織的融合提供助力，最終目的是形成系統合力，為管理賦能。優化業務流程，構建實時業財一體化，解決財務管理所面臨的時代挑戰。

結 語

總而言之，信息化技術的發展，為業財融合提供了新的思路和支持，利用現代化技術和手段，保障了技術先進性和融合便捷性，同時也為企業的經營可持續提供了條件。對此，在實際的業財融合工作中，不僅要從人力資源上加以重視，還應從方法論和技術論角度為業財融合提供保障，促使業財融合能實現根本上的融合，而不僅僅是形式融合，進而才能促使該融合工作為企業提升社會效益和經濟效益提供助力。基于真實統一的業財數據，充分利用強大的數據管理功能和流程，實現降本增效，也為企業提升市場競爭力奠定基礎。