謝之迎

現制檸檬茶，戰事正酣。一匹黑馬闖入視野。

“確實有收購計劃，不一定是太平洋咖啡，但收購品類會集中在連鎖線下門店飲品類，規模不限。”檸季創始合伙人汪潔在接受《21CBR》記者專訪時，回應其有意收購太平洋咖啡的消息。

她介紹，檸季正在發力“N品牌戰略”，核心是收購其他品牌和上下游產業，將檸季的管理體系、數智化系統、加盟商資源和供應鏈等，賦能給被收購企業。

“我們計劃將檸季，打造成一個擁有眾多知名品牌的飲品管理集團。”汪潔表示。

檸季簽約店鋪數已超1900家，距離2021年2月，首家門店在湖南長沙開業，只過去兩年半時間。

奔跑速度越來越快。開出第1個500家門店，檸季用了436天，到第3個500家，時間已縮短至75天。

天眼查顯示，2021年7月，檸季完成數千萬元的A輪融資，投資機構為字節跳動、順為資本；2022年1月完成數億元A+輪融資，投資機構為騰訊，老股東超額認購。

短時間內搭團隊、建模型、拉融資……這些都建立在其信息化體系基礎之上。

“我們是一家互聯網公司，以目標為導向。”汪潔表示，每走一步，公司都以結果倒推所需要的模型標準和團隊配置，并用數字化系統反饋輔助決策。

此前，汪潔有著十多年的創業經驗，當過加盟商、瑞幸顧問、投資人，還嘗試過自助點餐機軟硬件開發。

第一家檸季開業前，她已經完成了品牌的“三年戰略五年規劃”，并表示“目標是確定的，不能討價還價”。

今年，檸季的門店目標是開到2000家，從目前態勢來看，這一目標有望提前達成。

“明年要達到4000～5000家。2025年、2026年，則是上市的節點。”汪潔很清楚自己的步伐和節奏，也懷揣著撬動更大市場的野心。

以終為始

創立檸季的初衷，其實挺有意思。

當時我在做投資，總會遇到一個問題——不好的項目不想投，好的項目又投不進。有次遇到一位創始人，項目很搶手，他問我：“汪姐，你的優勢在哪兒？”

這讓我開始思考，自己擅長的點是什么？除了錢以外，餐飲人到底需要什么？

這事是琢磨不出來的，還得自己去干一個。

當時正好認識了我的合伙人傅傅，她是“95后”，學藝術出身，在廣東上學，對檸檬茶有感知。

第一次品嘗后，我覺得檸檬茶的口味很上頭，酸澀程度其實不太好接受。為了提高普適度，我們先把酸、澀、苦降下來，再做產品的創新。

彼時，現制檸檬茶品類的品牌眾多，在廣東省已經開出超6000家店。我們把第一站選在了長沙。長沙這座城市消費很旺，年輕人的消費意愿和能力都比較強。

2021年2月8日，第一家檸季在長沙南門口開業。我們直接做了個最小的門面——3平米，主打15～18元價格帶。

南門口屬于當地相對繁華的商圈之一，但我們的門店位置比較偏，房租才2000塊一個月。主要目的還是測試模型，如果位置特別好，就看不出是選址還是產品的功勞了。況且，當時正值冬天，同步測試了產品在淡季的接受度。

第一天，只賣了300多元。然后一直爬坡，兩個月不到，最多的時候賣到了一天1.5萬元的業績。

在長沙，模型跑了快一年。產品和模式基本驗證之后，我們去了武漢，開始迅速鋪店。

關于門店的方法論，我認為打商圈，單點要打透，打透之后再擴張。就像洋蔥圈，一圈一圈地向外拓展。

氣勢上要“炸”。比如今年2月進駐廣東，去了50多號人，兩個月開出了100家店。

步驟上來說，首先做好網絡規劃，根據選址系統中的數據，如開店速度、復購率、轉化率、外賣訂單等，測算第一圈、第二圈、第三圈，分別要打哪個區域和商圈。

點位基本確定后，邀請加盟商來“搶定”門店。門店集中在某一區域，一定程度上提高了營建效率，降低了管理成本。

之后是培訓、營運等環節。圍擋全部搭起來，整個城市的品牌勢能就起來了，達到“炸城”的效果。

河南以南的半個中國，今明兩年，開到5000家店沒有問題。

我曾在瑞幸做過兩年顧問，說實話，顧問就是“顧上就問，顧不上就不問”。

因此，我有機會參與瑞幸的戰略會，了解他們如何制定戰略、構建團隊，包括制定發展節奏。這些甚至比上商學院課程，還要來得實際。

開第一家檸季之前，我們已經規劃了小半年，3年規劃5年戰略已經做完了。現在我們開店的速度，基本按照既定規劃來。

即使遇到再大的困難，我們也以終為始——目標定在那里，不能討價還價。根據目標往下拆，比如需要多少人、多少錢、多少資源，這些可以商量。這也是我在瑞幸學到的。

鍛造模式

檸季的直營店只有8家，從一開始，我就確定——檸季是做加盟的。

在我看來，加盟是一個相當偉大的商業模式。

在國內，很多聲音會說“加盟就是割韭菜”，那是他們把加盟想簡單了。直營是管理，加盟則是服務。我認為加盟類似于SaaS，后端的服務能力很重要。

對于我們來說，加盟商賺錢才算成功。所有部門的KPI考核，都圍繞著這一個指標。比如選址部門的KPI完成率，會受到加盟商開業后三個月營收的影響。

營建時長會影響到加盟商的投資回報周期，平常建一家店要20～30天，我們就想辦法，能不能壓縮到15天、10天，甚至7天？

我自己也做過加盟商，加盟了七八個品牌，開過50多家店。

剛開始我的認識存在一些誤區，覺得品牌更像是老師，把自己所學教給學生，但班級總有差生，不能怪老師能力不行。

后來我想明白了，品牌和加盟商，應該是學校和學生的關系。

學校可以出臺政策，幫助和督促差生。或者在學生進校之前，設置一個標準，只有達標才能進，這樣才能形成正向循環。

上半年，加盟商開店的比例是1：2.7，1個加盟商開2.7家店，下半年應該會更高。

對于品牌來說，我們最核心的競爭力，在于數智化、供應鏈和組織力。

依托數智化，檸季實現了科學選址、數據中臺搭建、數字化庫存管理和會員運營，對加盟商進行全生命周期服務。

產品管理上，包括數字化調研-內測-公測-數據化反饋-產品調整-持續跟蹤-杠桿推廣。同時建立了產品末位淘汰機制，SKU始終維持在16～18個。

供應鏈方面，品牌成立初期，我們就在兩廣地區種了3000多畝的香水檸檬，帶動很多農民或第三方種植，解決了供求矛盾，還實現了供應鏈所有數據統一平臺的可視化。

組織方面，人才是我們最強的競爭壁壘。

一年365天，我可能有360天都在刷BOSS直聘，檸季所有的CXO都是我找來的。我看重三個方面：學習能力和意愿、遷移能力，以及協作能力。公司規模在2000人以內時，offer一定要我審，以保持價值觀一致。

高管團隊來自游戲、互聯網、營銷等各行各業，年齡差、背景差、學歷差都是巨大的，如何迅速協同，培養信任和默契，需要時間磨合。

很多人會問檸季的短板在哪里，我說短板就是時間。

創業者要提早做長遠的人才池規劃。今年，我的主要任務之一是跨界招攬更多優質人才，為“N品牌戰略”做儲備。

野心勃勃

當下檸季最重要的工作，是投資并購。

餐飲行業發展很快，規模化、連鎖化、巨頭化是趨勢。歐美日韓的餐飲連鎖化率已經超過55%，國內僅有15%，茶飲稍高，為44%。

我們公司共530人，對應近2000家門店。去年幾百家店時，基本是1個人對應1家店。而普遍的連鎖加盟公司，則是100多人對應2000家店。

為何要構建幾倍于同行的管理體量？因為我們要保障后端的力量強大。

丹納赫和3G資本，是我向往的模式。

丹納赫是全球并購之王，世界500強之一，收購了400多家公司，更有名的是DBS系統，源于豐田的精益管理。

在茶飲行業，真正實現精細化管理的品牌并不多。體系化管理和數字化系統建設，是檸季的目標。

3G資本則成功收購過漢堡王、百威、Tims咖啡等知名品牌。

檸季是我們的練兵場，當下構建的數字化、組織和管理能力，都是為未來做“N品牌”打基礎。

被傳收購太平洋咖啡，其實是“剛拉手就被傳結婚”，但我們確實看重它的品牌價值。

其他標的也持續在看，我們只關注飲料，比如椰子水、輕奶茶等。

去年收購了RUU咖啡，現在還沒有大動作。原因是，首先我們要把盈利模型搭好，確保加盟商能賺錢；其次，今年瑞幸和庫迪“神仙打架”，咖啡創業賽道擁擠，我覺得沒必要摻合。

等加盟商池子再擴一擴，巨頭們“9塊9”的仗打完，明年我們在咖啡上可能會有動向。

無論是經營還是投資，我堅持要算清楚賬，ROI（投資回報率）是不是足夠高？拉長時間線，比如3年、5年甚至更長時間，能給我們集團帶來多少產出？

一旦要行動，百十號人下場干了，那就以1000家店為起點，而不是先干個幾十家。打仗就是要贏，試一試、走幾步再回頭看，那不是我的風格。

丹納赫收購了400家，我們就朝著這個目標走，沒有止境。