基于價值管理視角的企業司庫體系建設

張威

司庫是現代企業資金管理的一個重要工具，在大型跨國企業中較為常見。我們熟知的西門子、BP等已經建設了成熟的司庫，對母公司及全球各地子公司的資金做統籌管理，規避資金風險。資金作為企業發展的動力重要性不言而喻，建設司庫體系可以集中管理資金，讓資金真正“看得見、用得好、調得動”，這對提升企業競爭力、實現健康發展具有重要意義。

一、司庫管理與其他資金集中管理模式的比較

司庫一詞最早出現在唐朝，本意是執掌兵器、鹵簿的部門或機構，后來才涉獵財務領域并生出新的含義。司庫指的是存放和支付匯集資金的地方，如國庫、金庫。現代意義的司庫體系是企業依托財務公司、資金中心等平臺集中管理資金，對相關信息進行管理，實施監控和統籌調度的先進治理機制。相比于其他資金管理模式，司庫管理有其亮點，差異性也十分明顯。我們將統收統支模式、撥付備用金模式、內部銀行模式、資金結算中心模式、財務公司模式5種模式納入與司庫管理的對比。

在機構設置方面：財務公司模式和司庫管理均獨立于企業并且相互滲透，其他4種模式的機構都設置于企業內部。

在模式特點方面：司庫管理使集團享有資源統籌管理權和資金經營權，各個分公司和分支機構不設立賬號，不進行資金分配；統收統支模式下的各個分公司和分支機構不設立賬號，集團統一審批現金的收支；撥付備用金模式下的成員企業設立賬號且享有一定額度的資金調配權，收入集中于集團；內部銀行模式下的成員企業享有資金經營權和決策權；資金結算中心模式下的各成員企業享有經營權和決策權；在財務公司模式下，集團單獨設立非銀行金融機構為內部提供金融服務，享有經營權和決策權。

在適用范圍方面：司庫管理適用于成熟期的大型企業集團；統收統支模式適用于地域集中且高度緊密型企業集團；撥付備用金模式適用于集團中非法人資格的分公司或分支機構；內部銀行模式與撥付備用金模式高度相似；資金結算中心模式適用于集團非法人經營機構；財務公司模式適用于成熟期大型企業或具有一定法人資格的企業。

在管理職能方面：司庫管理致力于營運與結算資金、統籌資金；統收統支模式致力于存放現金；撥付備用金模式致力于報銷支出；內部銀行模式致力于結算資金、內部貸款和監管資金；資金結算中心模式致力于結算資金、監管資金和調度資金；財務公司模式致力于外籌資金、投資、資金結算和信貸。

在產融結合方面：司庫管理與財務公司模式的產融結合較為松散；內部銀行模式和資金結算中心模式的產融結合程度為半緊密；統收統支模式和撥付備用金模式的產融結合程度較為緊密。

在技術支持方面：統收統支模式和撥付備用金模式為手工操作；內部銀行模式和資金結算中心模式獲取了銀行網絡或集團內部網絡支持；財務公司與銀行聯網獲取相應支持，是財務公司模式的特點；司庫管理的技術支持是財企直聯、銀企直聯、系統與內外所有系統的無縫銜接。

在實施效果方面：司庫管理可以確保資金被高效利用，操作靈活；統收統支模式的操作相應不靈活，但可以確保資金合理使用；撥付備用金模式操作較為靈活；內部銀行模式的資金利用率較高、金融管理水平較高；資金結算中心模式的資金使用效率高；財務公司模式資金使用效率高，實施非金融機構的市場化管理。

二、基于價值管理視角的企業司庫體系建設策略

（一）轉變理念，對司庫體系做職能定位

司庫體系建設的首要條件是理念轉變，這樣才能起到事半功倍的效果。企業要借助司庫建設進一步串聯起內部上下級各單位、銀行等多個利益集團，構成完整的價值鏈條，合理配置金融資源，更快、更精準地辨識、控制企業風險。

企業要謹慎定位司庫體系的職能，因為職能定位會成為司庫體系建設的關鍵。在價值創造的力度指標下，企業司庫被劃分4種類型，分別是交易型、管控型、價值提升型和戰略型。需要注意的是，這些類型的司庫相互間存在關聯，形成包含與被包含的關系。比如初級階段的司庫體系側重更新管理理念、建立管理機制，完成對資金流的動態監測；中級階段的司庫體系側重對資金的合理配置，實現對資金的統一管理；高級階段的司庫體系側重產融結合、業財融合，挖掘數據價值，為實現戰略目標提供支持。

（二）架構組織模式

明確司庫體系的職能后，需要進一步理清司庫體系的組織模式。合理的組織模式可以調動企業內部的生產關系產生“1+1＞2”的效果。組織模式的架構在推進司庫體系建設中凸顯出非凡的意義，架構組織模式前需要梳理清楚以下幾個問題：

一是組織機構。有一種架構設計是將企業財務部門中的資金管理職能剝離出來，專門設立單獨的資金管理部門，形成資金管理與財務管理并行的組織架構。這樣可以突出司庫體系的獨立性，但有可能增加管理成本。另外，從價值管理視角來看，資金管理是企業財務管理的重中之重，關系到企業經濟活動的各個環節。價值創造過程涉及戰略、業務、核算等，不能簡單切割處理。在明確職能邊界和職責權限的前提下，應由財務部門承擔起司庫體系建設的重要任務，最大限度地減少管理成本，規避內耗。

二是財務公司的定位。部分企業集團將資金管理權限交給下屬的財務公司，由財務公司行使司庫管理職能，這與上述“財務部門將資金管理職能剝離出來”十分相似。這種做法容易出現權責不清、權力濫用，對財務公司本身的定位也不準確。財務公司在司庫體系中的定位應該是實施平臺。財務公司應在司庫體系中提升平臺效用，擴大資金池規模，構建全新的金融生態圈，促進產融結合。

三是運行效力問題。企業總部對司庫體系的運行效力有一定的管控能力，通過行政命令、統一標準、考核監督等方式完成管控。如果執行不暢就會影響司庫體系的運用，難以實現管控目的。企業總部所屬企業層級多、數量大、管控難度大，即使有能力直接管理各個層級，也會耗費大量人力、物力和時間，所以有必要深入推進“一級抓一級、層層抓落實”的模式，杜絕內部消耗。

架構司庫體系的組織模式，可酌情采用企業總部統籌指揮、總部財務部門具體組織、財務公司等平臺統一實施、各級下屬企業執行命令的自上而下的組織模式。為了提升司庫體系的運行效力，還要兼顧各個成員企業的發展需求，實施統一管理、分級授權的管理模式，實現集團總部與成員企業共同發展。

（三）優化流程，完善制度

司庫管理的落實依靠完整的流程和完善的制度，所以優化流程、完善制度尤為重要。流程以制度為依托，制度需要依托流程體現，二者相輔相成。

司庫管理涉及金融業務、資金結算、風險控制等內容，可以肯定的是，流程的科學與流暢會確保金融資源合理配置。不少企業在以往的資金管理中已經形成了一些制度和流程，可傳統的資金管理難以與司庫管理相比。以往的制度和流程已經落后，需要做出相應的改變匹配司庫管理。在流程優化方面要盡可能簡化，避免流程過于繁瑣、復雜，浪費太多人力資源。建議采用“梳理－分析－優化－測試－執行”的路徑完善制度。首先，結合司庫管理出臺相關制度。梳理現行制度體系對二者做對比分析，通過廢除、修改、添加部分內容完善司庫管理制度。其次，按照金融資源運營規律構建基本的流程框架，使流程體系模塊化。

對制度的完善和流程的優化沒有先后順序，關鍵在于相互協調、相互促進。實現流程優化后需要做內部測試，先在小范圍內試點運行，檢測其有效性和可操作性。如果測試結果符合預期再全面推行。

（四）建設司庫信息系統

信息系統在司庫體系中不可或缺。信息技術是提升司庫管理能力和效率的關鍵所在。可以這樣理解，司庫信息系統建設成效的好壞，直接影響司庫體系建設的成效。據了解，很多央企在資金管理方面積累了豐富的經驗，建立了特色鮮明的財務資金管理信息系統，部分企業司庫體系建設已經遙遙領先。

從價值管理視角來看，數據資產十分寶貴，體現的價值較高。企業若將價值鏈中形成的海量數據整合運用，勢必會在戰略決策和風險防控方面發揮巨大優勢、展現巨大的價值。為此，企業必須建立安全可靠、功能完善和智能友好的司庫信息系統。建設工作需要分階段完成：初級階段重點建成司庫信息系統，滿足初級階段的職能需求，對賬戶和資金做動態監控；中級階段的建設重點是線上管理境內外金融資源價值鏈全業務；高級階段的建設重點是業財融合、產融結合的互聯互通，提升企業內部價值鏈體系的敏捷度。

企業需要對司庫信息系統建設做頂層設計，確保建設工作的推進有條不紊。在借鑒國內外企業先進經驗的基礎上，結合不同階段的管理現狀和戰略需要，按管理功能構建多層次的核心子系統。依照信息技術迭代及應用拓展的現實需要，保留系統升級的空間與接口，做好信息系統數據安全管理工作。為了規避各自割裂的問題，也為減輕管理人員、操作人員的工作壓力。要優化整合司庫信息系統。參照統一的數據標準，構建一個平臺運行、一套系統管理的機制。運用現代信息技術強化與相關業務系統的聯動，規范數據接口，打破數據壁壘和信息孤島。充分利用數據并發揮數據價值，讓企業數據庫和數據集市“拔地而起”，在企業的經營管理中發揮更大作用。

結語：

綜上所述，司庫體系建設是現代化企業轉型升級、實現財務管理數字化的重要舉措。企業應在司庫體系建設中投入更多人力、財力和精力，促進金融管理的組織、機制、手段、理念發生變革。不斷強化企業的價值創造力，讓企業具備更強的實力參與競爭，控制并化解風險，實現高質量發展。從價值管理視角看，建設與運用司庫體系可以為加強企業的內外部金融資源管理提供重要支持。不同的企業應結合自身實際需要，推行差異化的司庫體系建設方案。