安妮卡·施泰伯：從硅谷模式到人單合一

姚詠梅

人單合一模式的成功應用成為物聯網時代具有普遍適用性的管理文化。

隨著科技的快速發展，以大學或科研機構為中心，科研與生產相結合產生的科研成果迅速轉化為生產力或商品，以此形成的高技術綜合體硅谷模式在信息時代帶來大量的創業機會。在物聯網時代，海爾以人的價值最大化為宗旨，探索出了引領生態經濟體系的人單合一模式。人單合一模式的成功應用成為物聯網時代具有普遍適用性的管理文化。隨著商業環境的變化，我們要繼續尋求新的管理方案。什么模式更符合時代的需求？近期，人單合一硅谷研究中心主任、A.S. Management Insights AB 創始人兼首席執行官安妮卡·施泰伯博士出版了專著《從硅谷模式到人單合一》，對硅谷模式、人單合一進行了研究。那么，對于管理創新應該持有什么觀點？為此，《企業家》雜志記者對她進行了專訪。

變革——尋求新的管理方案

記者：您怎么看中國數字化發展？中國的數字化運用在國際上處于什么地位？

安妮卡·施泰伯：在深化改革和激勵創新政策的引導下，以及日益完善的跨部門創新平臺、本地競爭、市場規模和資本投入的增加，使得人們完全有理由相信中國正在成為一個不斷創新、不斷進步的國家。

記者：面對數字時代，企業必須顛覆原有的管理模式嗎？

安妮卡·施泰伯：在工業時代，企業不得不應對巨大且急劇的變化。企業面臨激烈的競爭，變革變得無處不在且持續不斷。幾乎每家企業都被不可預測的創新、市場變化包圍。我相信，企業一定將從工業革命1.0 中使用的傳統管理模式升級為新的模式， 以便更好地適應工業革命4.0+。選擇不變，企業將會面臨增長的困難，如果是上市公司，它們得到的市場估值一般較低，而且有可能被成功的公司收購或面臨倒閉。還會發現，他們的競爭對手已經適應了時代的快速變化，通過抓住新機會使企業獲得發展。

如果企業決定改變，董事會和執行團隊必須明白，這種改變是一個學習的過程且需要投入一定的時間。因此，想要尋求改變的企業應該在董事會、CEO 及最高執行團隊達成共識并給予支持的情況下，盡快嘗試新的管理原則、流程并實施。

優勢——建立可信生態系統

記者：以谷歌為代表的硅谷模式和海爾的人單合一模式，兩者的區別是什么？從硅谷模式到人單合一模式意味著什么？

安妮卡·施泰伯：硅谷以技術創新聞名，是管理創新的搖籃。硅谷模式是一種具有企業家精神、靈活的新管理方式，是一種更適合數字經濟的新型管理模式。海爾屬于傳統經濟產業范疇，人單合一模式把企業與員工、用戶與合作伙伴之間的關系從零和博弈轉變為合作共贏的生態系統關系，為員工提供創業機會、為用戶創造價值，海爾使用的系統更接近真正的創業精神。這兩種模式有很多共同之處。這些共同之處表明，21 世紀的管理模式其本質基本相同，這些模式體現了一套對當今世界任何公司都有用的“元原則”，并不受外界影響。人單合一的模式將為企業共同發展打造一個更廣泛和網絡化的生態系統， 扁平化的管理層級，給予員工和團隊（或是分配到小微企業）更多的自主權，并更廣泛地鼓勵、激勵創業活動。此外，人單合一“零距離” 理念使得與客戶或用戶的互動更加頻繁和深入，更加注重培育終身用戶并成為網絡化企業的合作伙伴。

記者：人單合一模式的優勢是什么？給企業帶來什么變化？海爾強調生態系統與鏈群，企業應該如何建立可信的生態系統與鏈群？

安妮卡·施泰伯：人單合一模式的優勢在于注重領先的管理原則， 比如與用戶的零距離，每個員工都是或者說是企業家，仆人式領導（領導者作為設定愿景和目標的人，起到支持、指導和連接的作用，以幫助員工獲得成功），更扁平和分散的組織、用戶付薪，以及通過動態生態系統進行開放式創新。我們認為，以上這些都是新管理模式的重要原則。初創企業可以非常直接地采用并適應這種模式，但對大型傳統企業而言，由于它們已經變成規模龐大但增長緩慢的組織，相對就比較困難。當然，由于這種模式的改革對大型企業的影響較大，董事會和執行團隊的承諾就非常有必要。對于初創企業，隨著公司的發展， 董事會和執行團隊需要通過積極努力優化流程，更好地堅持這些新模式的重要原則。第一，企業可以通過開放創新的心態建立一個生態系統與鏈群。這意味著企業要理解并支持來自任何方面和任何人所創造的新價值。第二，企業應該深入調查不同的用戶場景（不是產品）， 并了解企業在每個場景中已經從屬的生態系統。第三，企業應該更好地了解不同的生態系統參與者。通過整合、協同以促進更有效的合作， 創造更高且更持續的用戶價值。第四，識別并邀請生態系統參與者。例如，一家新的科技公司在某一垂直領域的某項技術處于領先，如“傳感器技術和白色家電”或“人工智能和白色家電”。第五，提供一個平臺和工具，以便順利和有效地進行規劃、組織、資源分配和控制。事實證明，海爾已經開發了可以建立和維持高價值創造的生態系統與鏈群，值得其他企業學習借鑒。

記者：人單合一模式在通用電氣家電行業的運用給我們詮釋了什么？

安妮卡·施泰伯：首先，人單合一模式可以在文化、法規等存在較大差異的國家之間進行轉換。其次，人單合一管理模式在原則層面是不能轉換的，但在具體的實施層面卻可以轉換。原因是每個公司（即使在同一個國家）都應該完全理解并遵循這些原則，可結合公司當前文化、領導層、市場結構、法規等不同維度，采用具體方式并按這些原則實施。在通用電氣家電公司的案例中，該公司采用了海爾所有的原則，但在真正實施的方法上又有所不同。

最后，該管理模式及相關原則已被證明是有效的。例如，通用電氣家電公司在采用了該模式后，增長率、員工滿意度和用戶滿意度都呈現指數級的提高。此外，增長速度不僅體現在企業的核心業務方面， 也體現在全新業務的業績上。

動態——數字時代企業的能力

記者：您提出在數字時代企業必須具備動態能力，什么是動態能力？應該怎樣衡量、培養企業的動態能力？

安妮卡·施泰伯：動態能力是指企業感知和抓住新商業機會的能力。如果新的商業機會更有前景， 且成為企業未來業務的一部分，那么，企業轉變商業模式的可能性也取決于其動態能力。目前，大多數企業已經擁有一定的基礎能力，即在制造、市場和銷售方面都大有成效，但卻缺乏動態能力——即隨著環境的變化而經常性調整和更新其業務的能力。企業可以通過成為新興生態系統的一部分來發展動態能力，如人工智能的應用、參與一個實驗和商業發展新商機的平臺或流程。企業轉型需要相應的文化、領導力和模塊化的組織結構，有利于有效改變當前的商業模式。

記者：數字時代企業實現持續增長的關鍵是什么？

安妮卡·施泰伯：在我看來，企業在數字時代持續增長的關鍵，首先要真正了解和認識你的用戶，并將他們變成終身用戶；其次要真正了解關鍵技術，如數據分析、云計算、人工智能，以及那些將對行業和商業模式產生影響的新技術；最后要可持續性發展，將可持續性放在企業一切工作的關鍵點和重要目標。

記者：您提出“元管理”“元原則” 等概念，企業家應該怎樣正確理解？ 企業如何制定“元原則”并獲得“元管理”能力？

安妮卡· 施泰伯： 我之所以稱它們為“元原則”，是因為在數字時代企業面對的重要原則是相通的。我在前面所提到的那些原則和人單合一模式中的部分原則，與美國和歐洲的領先公司所適用的原則基本相同。這些原則大多是自然形成的，但還需隨公司的發展持續調整。創始人和CEO 們要做的就是， 當企業需要擴大員工規模、業務擴展到新的國家時，需要以某種新的實施形式維持這些原則。比如可以采取這些方法：一是明確傳達企業關鍵價值和原則；二是任命一位管理者，負責在擴大或發展新的業務時給予指導和支持。更值得重視的是，在公司成長的過程中，創始人或CEO 一定要接受培訓，以便從一個初創企業的創始人變成一個能夠管理足夠多的員工和多項業務集團的CEO。

記者：從傳統企業轉型到數字化企業的關鍵要素是什么？技術、硬件可以快速轉型，那么思維模式、領導力、組織結構、企業文化的轉型怎樣才能跟上節奏？

安妮卡·施泰伯：我認為可以從通用電氣家電公司的案例中了解企業如何有效地改變思維方式、領導力和結構，關鍵要素有以下幾個方面。第一，股東及董事會需要調整， 并為企業在數字時代的成功轉型提供主導的管理原則。第二，聘請一位具有積極心態的CEO。第三，新的CEO 要接受新的思維方式和原則的培訓，并讓企業領導者參與其中， 對他們進行教育和培訓，并對培訓內容提出反饋意見和解決方案。第四，在結構、溝通、報酬、預算編制和技術系統方面進行改變、調整。第五，對企業改革的過程不設期限， 不設定終極目標，而是根據需要不斷做出調整和進步。

記者：企業家從中可以得到什么啟示？

安妮卡·施泰伯：管理模式的轉變是全球性現象，企業只有不斷改變才能在不確定性的世界中生存。在感知和抓住新機遇的同時不斷改變自己，以滿足不斷變化的世界需求。領導力是企業家必須具備的能力，希望通過對硅谷模式和海爾人單合一模式的分析，為企業家提供適合的管理模式和建議。

（ 稿件來源：《企業家》雜志）