海底撈換個(gè)活法

赫晉一 陳子儒

海底撈正在改弦易轍。

作為立身之本的產(chǎn)品，像按了“加速鍵”—今年上半年就推出了32款新品，上新頻率變?yōu)槊吭?次，標(biāo)準(zhǔn)化就此讓位于多元化。

另外，海底撈重點(diǎn)營(yíng)銷的消費(fèi)場(chǎng)景，以前是家庭聚餐、公司團(tuán)建的首選；現(xiàn)在，成了演唱會(huì)的標(biāo)配售后服務(wù)……

而海底撈一直以來倡導(dǎo)的“標(biāo)桿服務(wù)”，也在縮減員工福利、抓KPI、不再“溺愛”客戶（如禁止外帶、零食不可再自取等）中，陷入爭(zhēng)議。

但變得“不正常”的海底撈，卻實(shí)現(xiàn)了“逆天”業(yè)績(jī)：2023年H1，海底撈狂攬22億元凈利潤(rùn)，凈利率幾乎是上市以來的最高值，讓一眾同行眼紅，也讓股東們賺到錢。

可以說，海底撈打出的這三張牌（縮減員工福利、抓KPI、不再“溺愛”客戶），可作用于收入和成本，讓業(yè)績(jī)誘人了起來。但這顯然和大家熟悉的連鎖餐飲邏輯，有些不符。

眾所周知，餐飲店的利潤(rùn)率通常和翻臺(tái)率正相關(guān)：高翻臺(tái)率意味著靠一張桌子，可以掙好幾遍錢，不太會(huì)出現(xiàn)“翻臺(tái)率大幅度下滑，但利潤(rùn)率創(chuàng)新高”的現(xiàn)象。就像海底撈之所以成為“優(yōu)等生”，前提之一也是神話般的翻臺(tái)率—2020年之前高達(dá)5，帶來的良好盈利能力。

但當(dāng)前海底撈的翻臺(tái)率已陷入低迷狀態(tài)。據(jù)券商樂觀估算，今年上半年海底撈翻臺(tái)率不到3.5，只是顛峰時(shí)期約70%的水平。且其門店擴(kuò)張節(jié)奏，也已停了下來。

由此來看，在摔了舊飯碗，撿起新飯碗的過程中，海底撈的得與失似乎沒那么簡(jiǎn)單。

“在海底撈租用攤位的演唱會(huì)粉絲們，帶著明星面具挨桌高唱生日歌，簡(jiǎn)直可怕。”一位海底撈“老饕”，在社交媒體上抱怨道。

其實(shí)，這是海底撈“心向”年輕人的縮影。

用其相關(guān)負(fù)責(zé)人的話說，“在消費(fèi)復(fù)蘇的關(guān)鍵時(shí)期，希望盡可能把握當(dāng)下消費(fèi)需求的微妙差異，針對(duì)不同區(qū)域、客群，推出更令人印象深刻的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足大家多元化的用餐需求。”

可以看到，在服務(wù)方面，海底撈在營(yíng)銷、場(chǎng)景拓展上，花活不斷。

在營(yíng)銷宣傳方面，海底撈從保守的微信公眾號(hào)互動(dòng)，轉(zhuǎn)向以年輕人為主的抖音、小紅書等宣傳。甚至在2022年3月公司換屆時(shí)，提拔了一批年輕管理團(tuán)隊(duì)。

同時(shí)，演唱會(huì)“撈人”聚餐、生日會(huì)、夜宵等屢次登上熱搜。這些舉動(dòng)，充分把海底撈的超長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間利用了起來—晚上10點(diǎn)以后原本是低客流量時(shí)段，而現(xiàn)在則可能高朋滿座，裨益經(jīng)營(yíng)。但這也加大了門店運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜度，如門店裝飾、服務(wù)人員工作量提升等，并且對(duì)原來的核心用戶基本盤，產(chǎn)生了沖擊。

據(jù)MobTech大數(shù)據(jù)顯示，海底撈App的活躍用戶主要集中于25-44歲，其中35-44歲的人群TGI（目標(biāo)群體指數(shù)）達(dá)到了144。換言之，穩(wěn)重、偏愛安靜就餐場(chǎng)所的叔圈、姨圈才是海底撈的核心客群。

“社牛”的年輕人，在各個(gè)場(chǎng)景中快樂放飛，著實(shí)考驗(yàn)中年用戶的心臟，上述“老饕”的抱怨就可見一斑。

不過，需要注意的是，這些場(chǎng)景開拓以及營(yíng)銷，并不具備競(jìng)爭(zhēng)壁壘，別人可輕易復(fù)制。

海底撈對(duì)此當(dāng)然也有預(yù)期，可以看到相比場(chǎng)景開拓等的順勢(shì)而為，其在餐飲行業(yè)的立足之本—產(chǎn)品上，主動(dòng)出擊。

從2021年開始，海底撈就加快了上新節(jié)奏，2022年升級(jí)至一年上新3次，每款產(chǎn)品上新一個(gè)月后，點(diǎn)擊率均高于同品類平均點(diǎn)擊率。比如，1月份上架的“真香鍋”，春節(jié)期間銷量超過80萬份；6月份上架的“新一代番茄鍋底”，當(dāng)月就賣出了250多萬份。

顯然，新品對(duì)消費(fèi)者的吸引力“杠杠的”。

基于此，海底撈選擇了更進(jìn)一步。據(jù)透露，海底撈在2023年將菜品上新頻率從半年調(diào)整為了月度。

不只上新速度加快，菜品也有了個(gè)性化傾向。海底撈創(chuàng)始人張勇表示：“標(biāo)準(zhǔn)化可以降低成本，然而一味標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)抹殺區(qū)域之間需求的差異。”

而今年年初，海底撈將產(chǎn)品上下架的權(quán)利下放，如此一來，店長(zhǎng)和大區(qū)可以根據(jù)本地化需求，調(diào)整產(chǎn)品。

在高頻、大撒手的上新創(chuàng)新指引下，海底撈今年上半年的上新數(shù)量，遠(yuǎn)超同行業(yè)—海底撈（32）>湊湊（20）>呷哺呷哺（17）>太二（9）。

總的來說，營(yíng)銷和產(chǎn)品創(chuàng)新，拉攏了年輕消費(fèi)群、刺激了銷量，看起來是把蛋糕做大了。但頻繁的產(chǎn)品上新，維系了消費(fèi)者的興致，卻也帶來了不小的壓力。

對(duì)連鎖餐飲而言，標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)鍵，而口味是最不容易標(biāo)準(zhǔn)化的一環(huán)，海底撈也是費(fèi)了九牛二虎之力，才做到了“統(tǒng)一”。

據(jù)披露，海底撈新品上市前需要提報(bào)、篩選、品鑒等多道流程。以沙棘鍋底為例，其經(jīng)過北京、上海、長(zhǎng)沙等地的20余次內(nèi)測(cè)品鑒會(huì)，前后19次產(chǎn)品更迭，歷時(shí)8個(gè)多月才上市。

基于此，此前的海底撈選擇了淡化“口味的重要性”。雖然被詬病“一成不變”，但憑借供應(yīng)鏈和成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了快速?gòu)?fù)制、擴(kuò)張。

可以看到，過去資本市場(chǎng)對(duì)海底撈的認(rèn)可，正是來源于此。

如今新品不斷、場(chǎng)景多樣，讓海底撈逐漸“非標(biāo)準(zhǔn)化”起來，經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜度提升：從新品研發(fā)，到供應(yīng)鏈優(yōu)化和響應(yīng)，以及終端的門店裝飾等，帶來不少新增工作量和成本。

在連鎖餐飲中，這種情況可能不僅會(huì)削弱單店的盈利水平，或也意味著失去了連鎖餐飲復(fù)制擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

“撈錢”精神暴紅的同時(shí)，海底撈在大家眼里，也正逐漸“祛魅”。

這邊，消費(fèi)者吐槽“以往免費(fèi)贈(zèng)送的果盤或贈(zèng)菜被取消，改成送一袋小零食”；那邊，員工爆料福利待遇下降。有店員爆料，“現(xiàn)在一些額外的加餐福利被取消，學(xué)歷補(bǔ)貼也從按月發(fā)放，延長(zhǎng)為正式入職滿6個(gè)月才會(huì)發(fā)放，還有的地區(qū)已經(jīng)取消。”

這背后反映的是，海底撈開啟了省錢模式。

海底撈主打的標(biāo)桿服務(wù)，雖深得人心，但也讓海底撈成本承壓。以人工成本為例，其單店員工數(shù)量一度超過150多人，使其成本占比相較同業(yè)處于高位；再以增加消費(fèi)者好感的舉措為例，顧客可以免費(fèi)拿許多零食小禮品、去海底撈做美甲等，無疑也增加了成本。

順風(fēng)局里這當(dāng)然不是事，但長(zhǎng)期逆風(fēng)局，再加上業(yè)內(nèi)大勢(shì)所趨，海底撈也不得不講起了降本增效再升級(jí)的故事。

2022年業(yè)績(jī)會(huì)上，管理層提到：早期門店不多，管理較粗放化，只要顧客、員工滿意怎么做都可以，但隨著組織擴(kuò)散，管理模式也要相應(yīng)改變。

在此指引下，海底撈目前平均單店員工數(shù)降至78人，較2019年縮水了一半多。

當(dāng)然，人員減少了，效率不能低。

為此，2022年下半年起，海底撈開始按照翻臺(tái)率，動(dòng)態(tài)配置門店人手。比如，之前門店經(jīng)理、大堂經(jīng)理、貨堂經(jīng)理等崗位只需要履行管理職能，而現(xiàn)在翻臺(tái)率高時(shí)，需下沉到一線當(dāng)服務(wù)員。

同時(shí)，還大量啟用臨時(shí)工。據(jù)2022年報(bào)，2021-2022年海底撈兼職員工占比從13.58%提升到37.2%。有網(wǎng)友表示，在海底撈兼職暑假工一天近14個(gè)小時(shí)，才125元。如此一來，既能滿足高峰時(shí)的用工需求，又節(jié)省了成本。

當(dāng)然，管理層方面也做了調(diào)整。一方面，此前的“高底薪+分紅”模式，改為了“低底薪+高分紅”；另一方面，重重抓起了考核。比如，2022年推出了COO（首席運(yùn)營(yíng)官）巡店制度，來加強(qiáng)門店管理監(jiān)督，并考察翻臺(tái)率、員工流失率、拉新復(fù)購(gòu)率、毛利率、計(jì)件工資等指標(biāo)。

如此“大刀闊斧”下，人力成本大幅下降—從疫情前的平均占比30%左右，降至2022年H2的24.1%。

而消費(fèi)者方面，也不再是“溺愛”模式。比如：福利小食減少；今年2月起，開始謝絕自帶食材；3月開始，禁止只點(diǎn)免費(fèi)清水鍋行為；部分門店取消了美甲服務(wù)。

另外，海底撈今年上半年確實(shí)也獲得了一些幸運(yùn)Buff（指增益）—餐飲原材料價(jià)格上半年下行明顯，同時(shí)更具性價(jià)比的第三方供應(yīng)商采購(gòu)占比提升：今年1月的紀(jì)要提到，海底撈將提升味知香采購(gòu)量的占比，因?yàn)槲吨愕漠a(chǎn)品具備性價(jià)比，從味知香采購(gòu)一些產(chǎn)品成本更加經(jīng)濟(jì)。

由此一來，左手收入拉升，右手成本大幅下降，利潤(rùn)可觀了起來。

但硬幣的兩面性總是顛撲不破。如今，海底撈的服務(wù)質(zhì)量受影響，再加上對(duì)消費(fèi)者的福利、“溺愛”減少，不少覺得海底撈服務(wù)水平下降的評(píng)論，已經(jīng)開始在社交平臺(tái)上冒頭。

值得注意的是，這些主觀評(píng)價(jià)累積，一旦沖擊口碑，海底撈耗費(fèi)巨大營(yíng)造的品牌形象，再想重建是個(gè)挑戰(zhàn)。

“撒一層土，夯實(shí)了，再撒一層。”柳傳志在管理上的這句名言，一直被張勇奉若圭臬，只是“非常不幸的是，這幾年土撒下去了，但是踩不成。”

但今年，海底撈踩了并夯實(shí)了—加碼產(chǎn)品上新和營(yíng)銷創(chuàng)新，標(biāo)準(zhǔn)化讓位個(gè)性化；對(duì)員工“狠”了，對(duì)客戶不再“溺愛”了，亮眼的業(yè)績(jī)肯定了這些措施。

只不過，從連鎖餐飲的價(jià)值維度來看，卻是相反的景象，而這顯然是需要海底撈慎重思考的問題。