新時期液化天然氣企業財務內部控制策略

程銀琴

一、引言

根據現行《企業內部控制基本規范》看，內部控制兼具了理論與技術雙重屬性，由內部控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五大要素共同組成。具體實施過程中，主要通過企業全體員工協同合作，對企業外部風險與內部風險進行有效管控。近幾年，雖然液化天然氣企業結合全面預算管理、信息化管理等手段，普遍提高了內部控制效果，但是，部分企業在實際管理中受到客觀因素與主觀因素的影響，仍存在一些問題。因而，在當前此類企業高質量發展期間，有必要加強對財務內部控制問題的研討。下面先對液化天然氣企業財務內部控制的重要性做出簡要概述。

二、液化天然氣企業財務內部控制的重要性

1.宏觀層面

在新發展格局下，我國通過建立統一大市場促進了國際—國內市場的雙循環和城市—鄉村經濟雙流通，為液化天然氣企業參與全球同行業競爭，實施產業升級提供了前所未有的發展機遇。從行業競爭方面看，競爭內容已從原來的規?；偁庌D移到了對同行業質量體系管理標準制定權（簡稱定價權）的爭奪與供應鏈競爭方面。為了應對新的競爭壓力，此類企業普遍建立了業財融合的財務管理模式，盡管增強了參與競爭的能力，但由于知識產權創新方面的不足始終面臨著較大風險。從產業升級方面看，此類企業結合供應鏈競爭需求完善了產業鏈條，但整合上、中、下游資源后，由于勘探→項目立項→投資決策→方案設計→物料采購→施工建設→產品生產→訂單處理→物流運輸→市場銷售→售后服務等環節內容增多，增加了風險事件發生的可能性，此時需通過加強內部控制工作進行預防。

2.微觀層面

目前，隨著液化天然氣行業定價權、供應鏈競爭加劇及產業升級速度加快，液化天然氣企業在資源獲取、資源轉換、物流運輸、物流中轉、終端市場、終端銷售方面強化了信息化管理，并借助ERP 管理系統、金蝶管理系統等實現了集團企業對子公司的動態化管控。實際上，由于此類企業戰略布局存在差異、經營業務有所不同，部分企業擁有完整產業鏈，能夠進行勘察、運輸、銷售一體化實踐。部分企業仍以局部業務為主，同時根據行業變化及自身技術研發成果謀求新的發展。在這種前提下，此類企業應正視其戰略、組織結構、業務、財務處于變化狀態的事實，清醒地認識到原內部控制制度適用性正在弱化的情況，并對內部控制中存在的問題做進一步分析，為其后續提升財務內部控制水平提供必要條件。

三、新時期液化天然氣企業財務內部控制問題

1.內部控制環境不完善

新時期受到宏觀層面與微觀層面諸因素的影響，部分液化天然氣企業在開展內部控制活動時，并沒有及時更新財務內控體系，導致內部控制環境不完善。具體而言，此類企業本身的治理結構仍不完善，在建立內控部門時僅從企業各部門抽調相關人員，組建了具有臨時性質的組織結構。實踐經驗表明，在這種組織結構下既缺乏專業的評估工作組，也沒有設置與之匹配的內部控制管理委員會，由此造成了如下問題：一是內控部門開展工作時，“出具評估結果→初步認定缺陷→匯總企業內部控制缺陷→綜合分析→提出意見→最終認定缺陷→審批→內部控制管控”等流程不全。而且，內控人員在開展內部控制活動過程中，勝任力不足、專業性不強，往往會考慮部門利益，進而阻礙內部控制目標的實現。二是內控部門的工作要求與其實際的業務、財務管理特點趨于一致，事實上企業只注重管理層的參與，在內部控制手冊編制過程中，既沒有征詢實際工作崗位員工的意見，也沒有將內部控制與業財融合的財務管理模式相結合。這些情況一方面導致了員工對參與內部控制活動的意識淡薄，另一方面易引起內部控制結果與預期目標不一致。

2.風險評估機制不健全

追溯內部控制制度的起源、建立、推廣應用可知，該制度的建設旨在輔助企業對抗外部風險、化解內部風險，“保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整”（參看《企業內部控制基本規范》第一章總則第三條），輔助企業提質增效。部分液化天然氣企業在實際的內部控制過程中，雖然設置了權責發生機制、監督機制，但是沒有緊扣內部控制制度的本質，建立與之匹配的風險評估機制。此種情況容易導致內部控制活動內容不全面，選擇內部控制手段時不合理。

例如，財務內部控制過程中，此類企業并沒有結合實際情況引入全面預算管理手段。預算部門較難精準地掌握其他部門的業務經營情況，仍采用自上而下設定年度預算計劃方案的模式。此時，往年的預算目標與當年的預算目標之間必然存在差異，容易導致預算計劃方案不合理，進而給企業埋下財務管理風險，給內部控制工作增加困難。再如，新會計準則實施后，此類企業根據要求建立了“雙基礎”、編制了“雙報告”、實施了“雙核算”，要求預算會計與財務會計在實際的工作中需要進行信息共享，及時更新預算報告與財務報告信息，并將其與內控部門進行信息交流與溝通，為其監測風險、識別風險、分析風險，提供風險解決措施提供科學依據。事實上，在缺乏風險評估機制的條件下，財務部門、內控部門、生產部門、銷售部門等較難圍繞風險開展協同合作。此時，內控部門要快速發現財務、業務及其他方面的風險，為財務內部控制提供解決措施的可能性會降低。

3.信息化管控水平較低

自2018 年全面實施“互聯網+”改革至今，液化天然氣企業實現了財務信息化管理，并且在業財融合后將財務共享中心作為其開展信息化管理的平臺。從實踐經驗看，在“大平臺+小系統”框架下，此類企業已經在財務共享中心納入了生產管理系統、財務管理系統、銷售管理系統、人事管理系統等。

從筆者近年來對企業內部控制信息化建設相關文獻的查閱、同行研討及實踐經驗總結看，部分企業在內部控制方面既沒有建立相應的信息管理系統，也無法將其納入財務共享中心，內控部門只能通過與各部門一一溝通，獲取相關信息。部分企業雖然建立了內部控制信息管理系統，并且將其納入了財務管理中心，但是由于未深入一步分析信息化管理的發展階段，較難區分信息化管理、數據化管理的根本差別，導致了數字化技術要素配置不足的問題。例如，部分液化天然氣企業沒有根據內控部門進行全面管理、系統分析的要求，配置SQL 數據庫技術建設數據庫。再如，部分企業尚未配置大數據、云計算等技術，不能開展動態化的業務、財務數據同步分析與處理工作，編制內控報告時效率相對較低，容易錯過對風險的最佳處理時機。

四、新時期液化天然氣企業財務內部控制策略

1.完善企業內部控制環境，規范財務內部控制工作

建議此類企業對現行《企業內部控制基本規范》的七章節、五十條內容進行細致研討，先從整體上完善其內部控制環境，再結合該規范提供的建設原則與指導意見等，建立內容完善、流程標準的內控體系。具體如下：

首先，液化天然氣企業應提高內部控制的重要性認識，在優化與深化財務內部控制制度的過程中，先對其內部控制環境加以完善。例如，此類企業在當前階段應對自身的治理結構做進一步分析，先在董事會下設立審計委員會，通過對企業內部控制構成要素、組織結構，以及與其他部門的協同合作等事宜（參看《企業內部控制基本規范》第二章第十一條、第十二條）的監督與分析，輔助內控部門完成組織建設或組織變革工作。如在內部審計委員會幫助下，先建立內部控制管理委員會，再建設評估工作組。然后，通過與第三方咨詢機制合作的方式制定完善的內控人員培訓方案。審計評估流程如圖1 所示。

圖1 內部控制審計評估流程示意

其次，液化天然氣企業應在內控部門組織結構完善的基礎上，優化整個內部控制流程。例如，在總的流程設置方面，可以參考評估工作組出具評估結果→初步認定缺陷→諸部門匯總企業內部控制缺陷→綜合分析→提出意見→最終認定缺陷→審批→內部控制管控等內容設置標準程序。再如，針對財務內部控制這個中心，內控人員應打破只對財務管理內容開展內部控制的思路，從而把財務與其他業務關聯起來進行綜合分析，通過分析內部控制制度與業財融合制度的關聯性，保障財務內部控制時數據采集的全面性。另外，應編制翔實的內部控制管理手冊，使全員參與進來。

2.加快風險評估機制建設，有效預測防范內外風險

建議液化天然氣企業在新時期加快風險評估機制建設，具體操作時應構建以風險識別→風險評估→風險控制化解→風險回顧為主的風險評估體系（如圖2 所示）。考慮到液化天然氣企業在行業競爭、產業轉型方面的實際需求，此類企業有必要按照上述風險評估體系，分別建立針對內部風險、外部風險評估子體系（參看《企業內部控制基本規范》第三章第二十二條、二十三條）。為了保障風險評估的精準性，此類企業應進一步對不同的風險進行分類。例如，在經濟因素、法律因素、社會因素、技術因素、環境因素下劃分外部風險，在人力資源因素、管理因素、創新因素、安全環保因素下列舉內部風險。這樣做，有利于細化風險評估指標，為內部控制解決措施的制定提供科學依據。

圖2 風險評估機制及其構成階段

3.合理配置先進性數字技術，提高內部控制水平

建議液化天然氣企業在財務內部控制中，提煉高質量發展主題下已探索并證實有效的技術賦能路徑，通過擴大數字技術要素配置比例的方案提供其內部控制水平。具體如下：

首先，此類企業應引入SQL 數據庫技術，建立以財務、業務、人事等數據庫。其次，應配置大數據技術，如直接購買國內高新企業研發的大數據軟件，或者通過與第三方技術機構合作建立基于大數據技術的內部控制數據管理中心。再次，搭建以“數據采集層—數據庫層—數據處理層—應用層”為主的內部控制數據管理系統。最后，將其接入財務共享中心，完成對相關數據的采集、存儲、提取、分析、生成分析報告、應用分析報告等工作，使其財務內部控制更加符合實際管控需求，全面提高其財務內部控制水平。

五、結語

總之，液化天然氣在各行業諸領域的應用有所增多，在新時期液化天然氣行業高質量發展過程中，此類企業有必要進一步提升自身的財務管理水平，預防外部風險與內部風險。結合上述分析可以看出，此類企業的財務內部控制問題主要集中在內部控制制度不完善、內部控制環境不完善、風險評估機制不健全、內部控制信息化水平低等方面。建議此類企業積極吸收前期財務管理改革實踐中積累的經驗，在思路決定出路的基本原則指導下采用“具體問題，具體分析，針對性解決”方法，制定適配性較高的內部控制策略，輔助企業全面提高財務管理水平，化解潛在風險，為其高質量發展奠定堅實基礎。