從“整合”到“整活”
——來自華中長江光電重組整合的全面調查

鐘森 熊緒崗 黃翠蘭／文

這是一個資源整合的時代，這是一個優勢互補的年代。任時代滄海橫流，唯有合作共贏才能抵達勝利的彼岸。而重組整合成功的秘訣不是簡單的“物理疊加”，而是全方位、全時空、全維度融合的“化學反應”。

當時光的鏡頭回放到2021年9月22日，中國兵器裝備集團有限公司黨組決定，華中光電、長江光電、兵裝院專業所實施重組整合，結束多年來企業同域、產品同質、操戈同室的局面。這是湖北華中長江光電科技有限公司發展史上重要的里程碑時刻，標志著企業蝶變新生、重啟未來。一年多來，公司新一屆領導對企業大刀闊斧“動手術”，以“鳳凰涅槃”之姿打破瓶頸桎梏，以“把脈問診”之策疏通發展經絡，蹚出了一條從“整合”向“整活”的華中長江光電路徑。目前，企業“物理整合”已全面完成，“化學融合”步履鏗鏘，重組紅利逐步釋放，“1+1+1＞3”的整合聚變效應初露端倪。

化零為整，在整體上“合起來”

重組整合是市場經濟的高級方式，是被無數西方國家的市場經濟實踐證明了的有效路徑。眾所周知，企業間的重組只是“萬里長征”的第一步，要想順利地走完“長征路”，整合才是最關鍵的因素，不僅要以主業相近、產業相同為基礎合并“同類項”，還要以化零為整、攥指成拳為目標形成“大一統”，在空間上“合起來”，避免“組而不合”的隱憂。基于這樣的認識論，華中長江光電堅持“在一起”更要“成一體”，采取了“五統一、一加強”的實踐論，擰成“一股繩”，推動“各自為戰”向“集成作戰”轉變。

統一業務平臺。按照高效運營、風險可控、效率提升原則，積極構建內部管控模式，明確本部和5個子公司運營管理模式，完成組織機構設置、職責調整。通過合并同類項的方式，將原先同質化和內部競爭的業務進行組織和業務的歸集合并，讓企業實現“瘦身減負”，公司職能部門由19個調整為13個，組織機構和管控模式更加科學、高效。

華中長江光電機加分廠生產線

統一資源配置。按照專業化分工原則，逐步實現科研、生產、市場、人力等資源深度融合，配置統一。成立激光裝備研究院，設立北京分院、武漢分院，進一步整合三地科研資源；持續與武大、北航、北理工、北方工業等高校及科研院所開展“產學研”合作，推進車載激光雷達、激光通信等核心技術研究。在制造資源、市場資源方面加強整合，推動整體資源配置和布局結構更加優化。

統一干部政策。治企之要，首在用人。對重組整合后的領導干部，公司始終堅持一碗水端平、一個標準執行到底，堅決不搞雙重標準、多重標準、前后標準，真正做到“一把尺子量到底”。一年多來，公司修訂干部管理制度10余項，健全干部管理制度鏈條，形成干部管理一體化；同時，加強中層管理人員交流輪崗，僅2022年就達76人次，8名中層管理人員跨地區交流任職，形成相互學習、取長補短的局面。

統一分配制度。對于重組整合企業，如何利用薪酬這一“杠桿”促進企業成功,是必須面臨的一個痛點和難點問題，也是人力資源管理體系整合的重中之重。重組整合后，公司積極與市場接軌，結合企業實際建立“寬帶薪酬體系”，在實現績效考核、薪酬分配等體系完全統一的基礎上，不搞普惠性的增量改革，著重在優化收入結構、創新激勵方式、傳遞人才激勵導向等方面發力，以人為源動力促進管理體系的“整而又合”。

統一用工調配。針對原“兩廠一所”員工忙閑不均的實際，公司開啟用工統籌共享模式，實現用工統一管理、統一招聘、統一調配。以崗位合同為基礎，完善崗位內部流動機制，充分結合崗位需求，開展各級各類人員交流調配，僅去年就達40余人次。三支力量統籌使用，形成合力，構建起相互聯動、相得益彰的用工格局。

加強黨的建設。堅持不懈全面從嚴治黨，堅持不懈用習近平新時代中國特色社會主義思想凝心鑄魂，扎實增強黨組織政治功能和組織功能，黨建聯建共建有效推進，黨建工作與生產經營深度融合，“兩板一圖”掛圖作戰等特色做法廣泛使用，實現高質量黨建引領保障高質量發展。

盤活資源，在產業上“活起來”

萬物得其本者生，百事得其道者成。華中長江光電充分利用好重組整合這個重要的歷史機遇，秉承“進一家門、解一家難、吃一家飯”的理念，充分利用“兩廠一所”各自的比較優勢和資源稟賦，趨利避害、盤活資源，激活產業發展“一池春水”。重組整合一年多來，企業各項經營指標持續向好，2022年營業收入同比增長4%；利潤總額同比增長 3.4%，超年度目標25個百分點；凈利潤同比增長11%，超年度目標40個百分點。今年一季度，公司外貿訂單同比增長26.5%；按設計節點完成科研項目32項，較去年同期增長100%；資產負債率同比降低1.43個百分點，為加快建成科技創新型的世界一流光電系統裝備企業夯實了基礎。

變“單打”為“合打”，特品產業結出新成果。公司變過去的“單打獨斗”為“聯合作戰”，集中三方在設計研發、試驗檢測、生產制造等領域的優勢資源，組建400余人的研發團隊，加大關鍵核心技術攻關力度，加快技術升級及產品結構優化，有效增強激光裝備領域的頂層設計和科研開發能力。一年多來，激光測照、高能激光合成、特種光電成像等核心技術不斷進步，達到行業領先水平。加快向系統集成轉型升級，完成多個光電分系統項目的論證及研制工作。堅持裝備融入體系，向智能化和無人化發展。2022 年開展特品科研項目 120 項，單光子成像系統和激光測照器達到國內先進水平，百公里級卡式成像電視、無人機光電載荷等 13 個項目取得技術突破。

變“并聯”為“串聯”，燈具產業實現新發展。整合后，華中長江光電將原來并行的企業有效串聯起來，積極融入汽車生態圈，以“整零協同”為契機，加快轉型升級，提高市場競爭力。華中馬瑞利布局重慶、武漢兩大創新研發中心，充分借助兩地人才、地域優勢，研發能力顯著增強，長安福特CD542-4門版尾燈、U625RL尾燈、長安 C301MCAHL 頭燈實現量產，并獲得長安新能源C673前燈量產定點。華中車燈榮獲高新技術企業認證、湖北省“專精特新小巨人”稱號，獲得長安股份、長安凱程、長安阿維塔、中國重汽等11個項目33種燈具定點，成功進入中國重汽配套體系，為市場結構優化及長遠發展打下了堅實基礎。

變“對手”為“隊友”，瞄具產業取得新進步。整合前，原華中光電和長江光電在槍瞄業務領域相似，相關管理及職能機構趨同，區域分布距離不遠，業務來往密切，合作廣泛，兩廠在產品譜系、技術、人才、機制等方面有很強的互補性。整合后，在干部政策、分配制度上設立3年過渡期，相互借鑒、優勢互補，將重組整合前的“對手”變為整合后的“隊友”，實現強強聯合。截至目前，新一代數碼產品意向訂單飽滿，長期合作傳統戰略客戶完成迭代升級，新產品開發投放市場累計26款，瞄具產業呈現高質量發展強勁態勢。

匯聚人心，在穩定上“和起來”

日本經營之圣稻盛和夫曾說，經營企業就是經營人心。毋庸諱言，重組整合的企業員工，來自不同單位，組合相聚一起，一時會存留原心，并伴有觀望心、憂慮感。鑒此，華中長江光電在重組整合全過程積極唱好穩人心、暖人心、聚人心“三部曲”，把員工的心歸攏好，讓員工把心放到企業里。截至目前，企業在重組整合進程中沒有一起上訪和不穩定事件的發生，奏響了和風細雨般的整合跫音，人心思齊、人心思進蔚已成風。

事前注重加強宣傳引導——穩人心。重組整合前期，公司對員工思想動態進行摸底調查，印發專門的宣傳提綱，召開專題大會宣講形勢任務，為員工答疑解惑、消除疑慮；同時以公司“兩網”“兩微”“宣傳欄”等為載體，打造線上線下宣傳平臺。通過形式多樣、內容豐富的宣傳引導，讓全體員工廓清了重組整合的背景、必要性、重要意義，明確新公司的發展定位和方向，明確作為新公司員工的責任和任務，及時消除部分員工的猜測和疑慮，全體員工在思想上與重組整合思路同頻，在行動上與重組整合步伐同步。

事中注重辦實事做好事——暖人心。為建立起“華中長江光電員工”的身份認同，重組整合過程中，公司積極聚焦員工急難愁盼問題，用心用情用力為他們辦實事、解難事、做好事。統一發放福利物資、統一組織員工體檢、統一為女員工購買重疾險，改善原長江光電員工飲水條件，完善原長江光電停車場配套設施，在北京分院架設網絡解決溝通難問題……尤其是在疫情期間，公司為全體員工專門采購藥品，為封控員工提供生活服務保障，員工的獲得感、幸福感、安全感、歸屬感進一步增強。

事后注重加強文化融合——聚人心。重組整合的新企業員工，來自不同的文化混合熏陶，需立足現實、面向未來，吸收與借鑒整合企業的優秀文化基因，迅速構建和培育包容兼顧的企業文化，凝聚企業的發展力量。重組整合后，公司一方面制定企業文化發展“十四五”規劃，統一企業形象標識，統一工作服，增強員工對新企業的文化認同、情感認同；另一方面，組織籃球聯賽、乒乓球比賽等群眾性文化活動，促進“一廠三地”融合交流，增強企業凝聚力和向心力；此外，公司還及時加強制度建設，梳理修訂制度288項，以新制度收心聚人，增強員工對新企業的信心。

暮雨朝云年暗換，長溝流月去無聲。回望悠悠往事，從“整合”到“整活”“整和”，華中長江光電在重組路上足音強勁、一路鏗鏘；眺望歷歷新景，從新的歷史起點到歷史的新起點，企業在前行路上篤定“光”前裕后、“電”掣雷鳴！