業財融合助力公立醫院財務管理轉型
——以Y醫院為例

刁新玉 中山大學中山眼科中心

引言

業財融合對公立醫院建立健全現代醫院管理制度、實現高質量發展有著極其重要的意義，有利于醫院強化體系創新、技術創新、模式創新、管理創新。當前，大部分公立醫院已經開始探索和推行業財融合，雖然取得一定成效，但仍舊面臨諸多挑戰。在此情況下，公立醫院需要正確看待推行業財融合的意義，基于自身實際發展，積極探索業財融合發展模式和舉措，不斷提高內部管理水平，增強整體競爭實力，在激烈的市場競爭中實現長效運行。

一、業財融合概述

公立醫院的業財融合是指公立醫院在信息化背景下，通過將財務管理與業務活動深度融合，實現財務管理前移，充分發揮財務管理優勢，將現代管理理念、財務思維滲透到醫院的重要領域、層級和環節，財務管理切實參與到醫院價值創造的過程中，科學指導醫療、教學、科研、預防核心工作開展，助力醫院增強整體競爭實力，推動公立醫院向提質增效發展方式、精細化運行模式轉變。

業財融合的有效實施，具有重要的現實意義：

第一，有利于實現公立醫院發展的戰略目標。公立醫院在實現戰略目標過程中，必然會伴隨著優化資源配置、提升運行效率、改善流程等，通過利用管理工具對數據的收集、分析，實現“業務引導財務，財務支持業務”的效果，為公立醫院戰略實施提供科學依據和智力支持。

第二，有利于實現內涵式高質量發展。現階段，在社會衛生領域，社會矛盾主要集中在人民日益增長的高質量、多層次的醫療衛生服務需要和不平衡不充分的衛生事業發展之間的矛盾。業財融合是公立醫院從粗放發展模式轉向高質量發展的必然要求，強化業財融合，既能夠實現提質增效內涵式發展，又能一定程度上應對“看病難、看病貴”問題，緩解醫患矛盾。

二、公立醫院業財融合實施現狀

（一）缺少系統化管理思維，相關人員專業素養亟須提升

在實際工作中，大多數公立醫院將財務科室定位為會計核算科室，屬于后勤保障部門之一，沒有將財務上升為醫院發展提供有力保障的戰略高度，財務的預測、分析、監督功能未充分發揮。從業務角度來講，公立醫院仍舊將引入先進技術、購置先進醫療器械、引進更高素養的人才作為提高業務技術水平和能力的手段，輕視管理技術的引入和管理工具的使用，客觀影響業務水平和質量提升[2]。基于此，公立醫院必須樹立系統化的管理思維，正確看待業財融合，才能夠為業財融合實施營造良好的環境。

財務人員自身工作量繁重，實施業財融合一定程度上會增加工作量，因此，其參與業財融合的積極性較低。再加上專業限制，財務人員對醫院業務的了解不足。既懂財務、又懂業務的綜合性人才儲備不足，是影響醫院業財融合工作質量的關鍵因素。

（二）內部組織機構有待優化

健全的內部組織結構是管理層充分行使職能義務的重要保障。但目前，在業財融合實施過程中，公立醫院大多采用職能式組織結構，按照職責分工不同，以專業科室為單位，較為獨立完成工作內容。但是各職能部門過分強調專業化，橫向聯系較差，缺乏與其他科室有效溝通。部分公立醫院一味借鑒甚至盲目照搬國外醫院的組織結構，“生搬硬套”，脫離自身管理需求。不僅造成信息不對稱，加劇資源浪費，也容易偏離醫院總體戰略目標。而造成該問題的根本原因在于管理層與財務部門的重視程度過低，難以關注業務數據背后的業務實質，并未認識到內部組織結構優化與完善工作開展的必要性。

（三）全面預算管理實施不到位

在以往長期的發展過程中，公立醫院發展面臨的競爭壓力較小，加上有財政補助，導致醫院普遍輕視預算管理，存在的問題包括預算編制環節以財務部門為主，業務部門參與度較低；預算執行環節指標分解不夠詳細具體，導致某些崗位和環節缺乏預算執行和控制依據；預算反饋報告體系不完善，可能導致執行情況不能及時反饋和溝通；預算考核環節受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學等因素制約。預算形式化問題凸顯極大程度上弱化了財務對業務的導向作用，對醫院推進業財融合產生負面影響[3]。

（四）信息化建設不到位

部分公立醫院不重視信息化建設，也受資金配置的影響，有限的資金投入使得建設效果與預期頗有差距。通常，一家公立醫院內部擁有多個數據系統，總賬核算系統、醫院收費HIS 系統、薪酬管理系統、資產管理系統、物流管理模塊（包括統一采購SRM、GPO 采購平臺）、科研經費系統、醫療信息系統、OA平臺等，各業務系統未能實現有效對接，各系統之間相互獨立運行。醫院內部忽視信息共享平臺的建設，難以實現內部信息的實時共享與交互，無法及時反饋科室成本、診療信息等關鍵數據，這既影響著醫院提升財務管理成效，又會加大財務風險發生的可能性。總而言之，在信息化背景下，加強信息化建設，提高對各項先進技術的利用率，不僅有利于醫院強化財務風險管控，更是醫院提高管理精細化水平的必然要求，還為醫院業財融合提供了有力支持。

三、業財融合助力公立醫院財務管理轉型的路徑

Y 醫院是一家學科門類齊全、醫療技術精湛、國內領先的三級甲等專科醫院。2021 年門診量120 多萬人次、手術量8 萬多例。本文以案例醫院Y 醫院為例，闡述業財融合促進公立醫院財務管理轉型的路徑，為其他醫院提供借鑒與參考。

（一）高度重視，加強人才培養

一方面，Y 醫院在發展中高度重視業財融合理念，與時俱進地學習和了解現代管理理念和方式，明確業財融合順利開展對于推動醫院發展的重要作用，為發揮業、財協同作用奠定基礎。具體來講，從以下兩點切入：第一，Y 醫院黨委、主任辦公會議管理層提高對業財融合的重視程度，針對業財融合涉及的重大問題和重要事項，組織解讀和學習最新政策規定，確定工作重心和方向，自上而下落實業財融合政策。第二，加強內部宣講，合理使用各種傳播媒介，比如職工大會、專業講座、科室學習交流會、微信公眾號等，引導醫院各層次人員樹立業財融合理念，充分調動職工參與業財融合的積極性。

另一方面，加強人才培養。人力資源是第一生產力。Y 醫院注重人才工作規劃，人才培養、引進人才和人才服務等。加強人才隊伍的培養，招聘時優先錄取雙一流會計學科的專業人才，除了要有過硬的財務專業知識，更要具備深入工作主動學習業務的能力。同時定期組織財務人員參與以業財融合為主題的專項培訓活動，提高業財融合的工作能力，轉變工作重心，將事后管理逐漸轉變為事前控制，促使財務人員從會計核算人才向復合型人才轉型，打造出一支既懂業務、又懂財務的專家式人才隊伍，為業財融合工作高效實施提供人才保障[4]。

（二）調整組織結構，明確劃分管理職責

一是以自身實際發展現狀為依據，發揮總會計師在醫院運營管理和經濟決策活動中推進財務管理科學化、規范化、精細化的主導作用，在醫院管理層負責與主管業務部門進行決策溝通。二是多院區一體化發展中，Y 醫院采用總院垂直化、分院區扁平化的管理模式，設置分院區管委會，負責跨院區跨部門的協調溝通工作。三是在醫院內部形成勇于擔當的氛圍，改變了2 個部門以上工作由中心辦牽頭工作模式，由主抓科室負責統籌協調，各個鏈條上部門予以配合，聽從牽頭科室工作安排，最終形成共識，明確責任分工，把任務落實到分管領導和具體人員。四是鼓勵財務部門深入一線工作，主動與各業務部門進行交流與溝通，客觀地了解各業務部門工作開展需求。例如深入各個病區推行自助出入院業務，在實際工作了解病區使用效果，以此為基礎，提出有效的改進意見。只有這樣，才能充分發揮財務管理在業務活動中導向性作用，確保各項業務活動落實，為醫院健康運行奠定基礎。

（三）落實全面預算管理

為了強化預算管理意識，一方面，Y 醫院的預算管理辦公室多次組織開展宣傳培訓、對預算管理制度和編制方法進行講解；另一方面，在每個科室設立兼職的預算管理員，明確管理員的工作職責，科室預算管理意識逐年加強。在預算編制環節，Y 醫院建立了預算歸口管理體系，將歸口預算劃分為醫療收入類、物資類、人員支出類、日常費用類和科研類，其中醫療收入類由醫務科歸口管理，人員支出類由財務科、人力資源管理科分別歸口管理，日常費用類由外事辦、中心辦公室、宣傳科、黨委辦公室等分別歸口管理，物資類由設備物資科、總務基建科、藥學部等分別歸口管理，科研類由科技處、動物實驗中心分別歸口管理。在執行環節，Y 醫院全面預算管理辦公室于每季度末組織召開預算執行會議，匯報分析預算執行進度與預期進度偏差較大原因。根據會議結果，創新性地采用“管理建議書”監管模式，向業務科室查擺預算管理相關問題，明確時間期限，督促其積極開展自查整改。在年終績效考核中考慮預算執行情況影響。目前，Y 醫院形成了全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤的三級預算管理體系。2020 年、2021 年預算偏差率在5%以內，預算管理工作顯著。2019-2021 年在衛健委預算工作考核中，連續三年獲得一等獎，預算管理水平得到了上級部門一致好評。

（四）加強信息化建設

Y 醫院引入先進技術，并將其與財務管理有效結合，打造財務管理、經濟業務、信息技術三位一體體系。Y 醫院主要從以下兩點切入：第一，加強業財協同一體化平臺建設。銜接不同的系統模塊，如HIS 系統收入數據、資產管理模塊出入庫信息、科研銳進平臺數據、人事薪酬管理系統中定期變動信息等。通過梳理業務流程，重點把握流程中易出錯風險點，重塑財務管理體系。通過構建信息共享平臺，消除各部門以往存在的信息壁壘，實現信息的即時共享，提高了工作效率，為業財融合的有效實施奠定了良好基礎。第二，Y 醫院加大信息資金投入。Y 醫院信息科統籌院內信息系統，積極落實軟硬件設施建設，基于智能技術，實現對信息數據的全面解讀，減少人力成本。從2018 年開始建設至今，打造了業財一體化平臺，統一預約中心管理系統、門急診（住院）掛號、收費系統、患者自助服務系統、報告自助打印接口等多個接口，形成了專業化、智能化財務管理體系，促使財務管理向精細化轉型，同時也提高病人滿意度、提升醫療服務質量。

四、業財融合助力公立醫院財務管理轉型的保障措施

（一）制度保障

公立醫院應加強對國家政策規定的學習與解讀，基于自身實際工作現狀和未來發展需要，在科學借鑒其他醫院和單位業財融合實施經驗與規章制度條例的基礎上，制定符合自身實際工作需求的業財融合制度，嚴格執行，為后續活動開展提供制度保障。應當注意的是，業財融合制度內容并非一成不變，醫院應及時根據內外部環境變化，對制度內容進行調整與完善，以確保制度內容先進實用，以制度為依托，進一步規范和約束相關工作行為。Y 醫院每年將業財融合管理制度更新任務下達各科室，各科室組織學習上級文件，結合工作實際更新制度。流程上經中心辦公會議批準后，在OA 向院內發布最新制度。同時將更新后的制度匯編成手冊，印發給各科室學習。

（二）流程保障

公立醫院可以從以下兩方面切入，加強業財融合流程建設：第一，科學設計業財融合流程。以各科室部門的內部流程為依據，加強監管反饋機制建設。Y 醫院嘗試推進設備共享共用、高值耗材精細化管理、診療流程優化等流程改善工作，以有效減少耗材浪費，解決病人“看病難”等一系列問題。第二，加強業財溝通校正機制優化與完善。在實際發展過程中，Y 醫院建立健全信息轉換機制，嘗試打造智慧醫院，業、財部門之間的業、財信息能夠實現有效交互與溝通，這既能夠為管理層優化財務預算方案提供依據，又是醫院調整診療流程的重要參考，為醫院實施業財融合提供重要保障。

結語

綜上所述，公立醫院實施業財融合，不僅是醫院在新醫改背景下實現高質量發展必然要求，也是實現財務管理轉型的重要舉措，有著十分顯著的意義。本文通過案例醫院Y 醫院業財融合實踐應用，從思想上高度重視業財融合、加強人才培養，調整組織結構、劃分管理職責，落實全面預算管理，加強信息化建設四個方面著手，同時落實制度、流程雙保障措施，強化業務活動與財務活動的深度融合，促進醫院管理水平提升和高質量發展，為其他公立醫院實施業財融合提供借鑒和思考。