內控循環視角下的制造企業現金流管理研究

易志軍 廣東嶺南智華會計師事務所（特殊普通合伙）

引言

制造企業是為滿足社會需要，從事工業性生產經營活動或工業性勞務活動的營利性組織，屬于國家經濟的支柱型產業。在制造企業的日常運營管理中，現金流的良好管理是保障生產經營順利進行的重要保證，包括投資項目現金流的進出以及現金流運行效率等多個方面，它直接關系到企業經營活動的順利開展。然而現金流管理內容廣泛，極易受到多方面因素的影響而出現問題，這就需要充分借助內控循環理念，注重現金流管理的全面性與系統性，提高現金流管理的效力和效率，并促使其在企業各領域得到準確的實踐應用，實現多方面的業務目標和業績增長。

一、內控循環下現金流管理概述

（一）企業現金流管理內涵

現金流管理是指以現金流量作為管理重心，在兼顧收益的基礎上，圍繞企業經營活動、投資活動、籌資活動所構建的管理體系，其目的便是對企業未來一段時間內現金流的時間、數量等要素作出相應的計劃、執行與控制，通過信息傳遞與報告分析，真實反映企業經濟實力，促進現金流的合理配置[1]。現金流管理理論萌芽于經濟學大師的貨幣需求動機，隨著工商業發展而逐步形成，早在20 世紀50 年代，以利潤為核心目標的財務管理理論基本完善，逐步形成相對完整的財務管理體系，企業經營者在追求整體利潤的過程中，逐步意識到現金流管理在公司管理制度中的重要性。在制造企業的生產經營過程中，借助資金循環運動來創造流動性，以此進行人工、材料及其他資源費用的支付處理，逐步將其轉變為可供銷售的產品或服務，最終獲得相應的收入。在現代企業中，現金流是反映企業價值的核心指標，未來現金流的收支狀況，將直接影響到企業的發展價值，同時現金流的流動性水平與企業的經營狀況、實力和抗風險能力息息相關，流動性越強就意味著企業的經營狀況更加良好，實力更加強大，風險承受能力更高，獲得的效益也就相應地會更大。

（二）內控循環概念

內控循環是現代企業內部治理的重要準則，其中主要分為八大循環，即：銷售及收款循環、采購及付款循環、生產循環、存貨循環、研發循環、固定資產循環、資金循環、會計稅務循環。企業想要做好內控工作，需要對內控相關理論有詳細的了解，堅持以內控循環為基本導向，認真做好現金流管理、資產管理等基礎工作，發揮內控循環整體價值，拓寬現金流管理范圍，實現對現金流收支情況的追蹤管控，杜絕資源浪費，提高資源使用效益[2]。

二、內控循環下加強現金流管理的重要性

（一）優化企業內部管理成效

內控循環導向下的現金流管理，貫穿企業經營全程，能夠使現金收入與支付得到平衡，合理把控企業發展方向，對經營活動、投資活動、籌資活動等業務環節的現金流量進行合理控制，優化資源配置，在保證企業生存能力的前提下，提高財務靈活性[3]。在制造企業中，產品生產加工往往需要投入大量成本資源，為了有效控制成本和提高經營效率，現金流管控作為企業管理的核心，從生產的開始階段便著手開展現金流管控，通過監控并分析財務數據，掌握每筆現金流的使用情況，控制在合理范圍內，盡可能縮短現金流循環周期，有效提高企業經營效率，優化內部管理成效，以更好地應對經營風險。

（二）提高現金流管理水平

內控循環具有全面性、系統性特點，在八大循環理論約束下，科學合理地控制現金流入流出，進一步拓展現金流管理范圍，并通過滲透預算理念，開展有效的現金流預算管理，使現金流收支行為得到有效約束，以此保證現金流在企業生產與經營環節的應用效率，逐步提高現金流管理水平。現金流是企業價值的重要反映，通過對現金流量展開綜合評估與測算，客觀分析企業當下經營情況，結合資金管理存在的問題，提出科學可行的管理舉措，由此來提高資金使用效益，提升現金流管理整體效率。

（三）真實反映財務狀況

現金流管理是企業財務工作的核心內容，通過加強現金流管理與分析，能夠真實反映企業經營成果與財務狀況，為接下來的經營活動提供可靠參考。具體來講，以現金流量表為基礎，對比分析現金流量表內部數據，準確反映出企業特定會計期間內的現金流動情況，真實體現財務狀態，幫助會計報表使用人員了解企業當下經營情況與經濟實力，預測自身未來發展走向，做好盈利情況評定[4]。從全局視角來看，現金流作為現代企業生存的基本保障，能夠真實反映企業的償債能力和變現能力。這種反映對于管理人員準確評估資金運轉情況至關重要，可以有效提升企業整體價值，促進經濟利益最大化目標的實現。

三、內控循環視角下的制造企業現金流管理策略

（一）投資決策與現金流管理

投資活動是企業拓展經營規模獲取更多價值空間的重要手段。在企業擁有資金盈余的情況下，通常會通過再次利用閑置資金的方式，將其投入二級市場、金融機構或其他企業，以有效降低資金機會成本，創造更多的經濟效益。針對投資決策與現金流管理環節，存在一定的風險隱患，可能會出現虧損或收益低于預期的情況，導致現金流管理出現問題甚至危機，這就需要企業立足于實際，綜合衡量自身資金實際需求情況，制定科學可行的投資決策，避免因盲目跟風或過度投資而導致營運資金不足或資金鏈斷裂等問題。對企業投資活動的重視有助于開拓收入來源，在全面權衡利弊的前提下，促進企業開源節流。

（二）融資決策與現金流管理

融資是企業開展經營活動的前提和資金保證，亦是資金流進企業的重要入口之一，若企業經營不善或管理不當時，往往需要開展融資活動，籌集更多運營資金，幫助企業維持日常運營。當企業正常經營并且達到發展強勁的情況下，企業為擴大經營規模，或者為開啟一個新項目，順利實現多元化發展目的，往往需要通過拓展融資渠道，獲取更多初期資金與資源的支持[5]。一般情況下，企業融資活動主要分為股權融資、債券融資等幾種類型，不同融資方式所對應的融資成本及風險隱患存在一定差異。在內控循環視角下，對于融資環節的現金流管理，需要著重加強對資金源頭的控制，對不同融資方式所產生的成本、回報和風險進行對比分析，客觀評估融資方案的收益空間，并在現金流管理層面實現最優的風險收益平衡組合。此外，企業應嚴格按照內控循環理論要求，認真做好融資決策階段現金流的追蹤管控，合理安排資金配置與使用，切實保障企業“血液”的順暢流通。

（三）貨幣資金與現金流管理

貨幣資金被視為現金流的“倉庫”，主要指企業擁有的、以貨幣形式存在的資產，主要包括現金、銀行存款、其他貨幣資金三種形式，屬于企業資金活動的起點與終點，在企業的生產經營活動中起到決定性作用。除了滿足日常經營生產需求，企業所持有的貨幣資金還可以用于適時的投資活動。這種商業活動是一種重要的經營手段，可以幫助企業預防運營不善導致的不良后果。在此過程中，企業需要合理掌控貨幣資金的數量，盡量避免過多或過少的情況。過多將對企業資產盈利性產生直接影響；過少將很難保證日常管理與經營活動的有序開展。因此在貨幣資金的管理環節，企業必須合理規劃和管控貨幣資金的持有量，并最大程度地進行貨幣資金的統籌和安排，避免因管控不當而產生的資源浪費。

（四）采購付款與現金流管理

采購與付款是制造企業開展生產經營活動的重要前提，與供應商形成緊密的資金聯系，是企業經營成功的關鍵要素之一。在企業現金流管理中，以下兩種方式將對資金流出產生影響，需要采取有效手段進行應對。一方面，在采購活動開展期間，若生產計劃不完善，不能與實際情況相契合時，采購預算將很難達到企業真實需求，此時將出現無預算、超預算等采購現象，嚴重影響一次性采購質量，進而對企業與供應商之間的議價能力產生影響。哈佛商學院的大學教授邁克爾·波特認為這是對企業競爭力產生影響的根本要素之一。當企業出現超量采購時，會導致原材料過剩并處于閑置狀態，這會導致大量資源浪費。除此之外，原材料的存儲成本和機會成本也將會不斷增加。針對此類情況，需要企業在采購期間適當引入預算理念，從事前、事中、事后三個環節加強現金流管理，保證采購環節資金的合理使用。另一方面，在處理企業的付款事宜時，需要合理地掌控付款時間和方式。若付款時間過早，企業將無法享受更優惠的商業機會；如果推遲付款時間，則可能會對企業的外部聲譽和商業信用造成影響，需要額外的成本進行二次采購。這就需要結合采購規模與資金數量，合理確定付款流程與支付時間，嚴格把控現金流的主要出口，其重要性不言而喻。

（五）生產存貨與現金流管理

制造企業不同于其他社會組織，生產加工是其最主要的業務活動，生產也是物資增值的關鍵過程，特別是在大型制造企業中，生產加工環節需要投入大量成本資源，盡管生產與存貨并未直接涉及企業現金流的流入與流出，但在現金流的循環周轉中是十分重要的媒介。針對生產與存貨階段的現金流管理，生產工人對采購活動獲取的原材料展開工作，通過工藝加工制作成銷售產品，這一過程實現了價值的創造與增值，而在商品產出或存貨環節，資金運轉與流動速度將持續增加[6]。在此環節的資金運轉，通常借助固定資產、無形資產的折舊處理來實現，其中所涉及的現金流出較少，最常見的有管理費用和生產人員工資支付等。針對生產與存貨環節的關注與控制，可以使企業更加靈活地調整資金運營策略，從而為企業的長期發展提供更好的保障。

（六）銷售收款與現金流管理

銷售活動是產品價值最終實現的重要步驟，是企業開拓市場、拓展經營規模的關鍵所在，也是現金流管理的另一個主要入口，還是企業生存的主要命脈。商品銷售無論是通過商業信用還是現金結算方式，都將為企業帶來現金流入，從而產生一定的經濟效益，銷售方式的合理選擇將直接決定著商品銷售的收款時間、金融成本以及難易程度。在企業銷售工作中，若采取現金結算方式，那么現金回籠速度將很快，但在銷售量提升方面存在一定限制；若采用商業信用為主要結算方式，則需要綜合考慮客戶的信用記錄與償還能力，在擴大銷售規模的同時，也會增加應收賬款的機會成本和壞賬風險。鑒于此，企業在日常銷售管理時，需要結合銷售規模與客戶信用情況，在平衡預期收益與機會成本的前提下，確定合適的銷售方式，確保資金得以及時收回，減輕企業資金運營的壓力。

（七）人力資源薪酬與現金流管理

人力資源是企業發展的核心要素，也是21 世紀企業間競爭的重要選擇，人才能力的高低，將直接影響到工作效率，決定著企業未來發展。在知識經濟時代背景下，人力資源管理在企業管理中的重要性愈發突出，其中現金流內控循環中的薪酬管理，并不是一成不變的，需要結合企業人力資源現狀，適當調整薪酬管理模式，對員工開展有效的薪酬激勵，以此來激發他們的工作積極性與創造性，深挖員工自身潛在價值，在提高工作效率的同時，推動企業的可持續發展。在人力資源與薪酬階段的現金流管理，企業應引入“以人為本”理念，推行人性化的人力資源管理，適時調整員工薪酬發放標準，提高員工的福利待遇，從而更好地吸引和留住優秀員工，促進員工更好地投入到工作中，從而推進企業更好地獲取和實現收益目標，增強整體核心競爭力。

（八）全面預算與現金流管理

以內控循環為導向的現金流管理，整體管理內容繁雜，需要積極滲透全面預算管理理念，從事前、事中、事后三個環節入手，對企業資金收支情況進行全程控制，利用預算對企業財務及非財務資源進行配置、控制與考核，使整個現金流管理工作具備全員性、全面性、全程性。預算管理是集預算編制、執行監管、考核評估等功能為一體的管理活動總稱，將其應用在企業的采購、生產、銷售、現金流管理等活動中，詳細編制資金預算方案，結合各部門業務需要優化資源配置，在滿足日常生產需要的前提下，進一步提高資源利用率，減少資源浪費。針對全面預算與現金流管理，應結合企業內部控制相關規范，使預算管理與部門績效相互掛鉤，號召各職能部門全員參與到其中，認真做好各業務環節的會計核算。定期進行預算執行回顧，以月度或季度為單位，開展實地檢查工作，合理設置KPI，為管理者提供可靠的數據支撐，為現金流管理模式優化提供參考，實現對企業資金運轉情況的有效控制，逐步提升預算工作整體成效。

結語

綜上所述，現金流管理是制造企業運營管理的重要一環，其管理水平的高低，將直接影響到企業能否正常運轉，關系到企業整體發展前景。在新時期，隨著經濟不斷發展變化，制造企業需要在做好自身生產經營管理的同時，更加重視現金流管理，堅持以內控循環為基本導向，結合自身戰略目標與經營現狀，從投資決策、融資決策、貨幣資金、采購與付款、生產與存貨、銷售與收款、人力資源與薪酬、全面預算角度出發，提高企業現金流管理水平。