成為高階領導，要學會做職場教練

李一諾

領導力陷阱：敢說不敢聽，敢答不敢問

我在麥肯錫的一個表面成果，就是特別能說。項目投標、進展、結束都靠PPT展示，靠說。似乎領導位置越高，就越能說。

但是，我發現有一些讓我仰望的領導給人的感覺非常不一樣，他們話不多，但很會聽。似乎聽你說完，他們就知道你深層的問題是什么。他們還特別會問問題，有時候提一個問題，就能讓思考方向大不一樣。

這是什么能力？后來我知道了，這是教練的能力。做教練，是更高階的領導力。

能做到聽的前提，是處于“敞開”的狀態。能看到真正的底層問題并聚焦于此，做有效的討論和決定，需要人處于“敞開”的狀態。

“敞開”不是“松散”，這種狀態和防御狀態最大的不同，就是承認有些事自己不懂、不知道，而不是說“我什么都想到了”，成竹在胸，有問必答。

做鏡子，不做海綿

我們常常以為，做更高層的領導需要的是“我很厲害，我能解決外面的問題”。但其實，做領導更需要的是內功。做“教練”就不僅是自己做內功，還可以支持周圍的同事做內功。

職場人，非常在乎別人對自己的評價和態度。不管別人說什么話，我們都會代入，也往往會有很大的情緒波動，甚至就像海綿一樣對這些評價照單全收，吸到自己身上，最后自身變得越來越沉重。

一個重要的成長標志，就是意識到別人說的話都只是他們內心的投射而已，和你并沒有關系。我們需要做的，不是見什么吸什么的海綿，而是一面鏡子，將投給你的評判反射回去。

做鏡子的這個轉變也是成為“教練”的核心能力。一方面需要我們自己內心清明，可以關注周圍人的底層心理狀態；另一方面是相信對方可以憑借自身力量去他應該去的地方。要做到這一點，可以借助一個重要工具——不是給答案，而是問問題。我在麥肯錫成長關鍵期的心態轉變，其實都是被領導問了好問題的結果。

如何問？

第一，多問“為什么”。我最近這幾年一直在倡導要問“五次為什么”，一層層問，問五次，往往就可以找到真實的問題所在。

第二，保持真正的好奇心，不要想當然。因為很多事背后的真正緣由常常不是我們想當然的那樣。

第三，警惕腦海中常出現的一個詞：應該。

怎么在一場“教練式對話”中做到這三點呢？給大家舉個例子：

我想換一個崗位。

哦，為什么？

因為很多工作完不成，我覺得自己不能勝任這個工作。

哦，為什么不能勝任呢？

因為我能力不夠吧。

你為什么這樣想呢？

因為同事們好像都能比較輕松地完成工作。

你真的了解他們的狀態嗎？

……并不了解全貌。

你為什么覺得是自己的能力問題呢？

我在這方面沒經驗。

沒經驗是最要命的問題嗎？

也不是吧，我可以學。

那你覺得你最大的挑戰是什么呢？

不知道怎么開始學、找誰學。

周圍有你覺得可以學習的對象嗎？

有啊，但是我不能問那個人。

為什么？

我覺得我沒資格。

為什么沒資格呢？

她這么忙，我問的問題有時候是很初級的。

如果你去問了她，你覺得最差的后果是什么？

她會覺得我是在浪費她的時間吧。

這個后果差到不可接受嗎？

也不是。

好，那你要不要試一試？

這段對話可能會有不同的結果，對方可以是想到了其他求助路徑，也可以是有了勇氣去溝通，但核心是在一團亂麻的壓抑狀態里弄清楚困擾其內心的障礙究竟是什么。比如，我們從這段對話中可以看到，這位員工遇到問題不去問別人的核心障礙是不自信，而不是對方忙，解決方案也并不困難。

在這里有兩個原則：一是帶著善意，停止評判，以無限可能的眼光看待眼前的人；二是不要急于給出自己的方法和答案，要相信每個人只要愿意向內看，都有能力找到前進的路徑，你只需做一個能與對方展開對話的伙伴。