基于BSC+KPI的高校戰略地圖框架及績效指標模型研究
——以廣西民辦高校L學院為例

梁 娟

（廣西外國語學院，廣西 南寧 530222）

一、相關概念綜述

（一）民辦高校

民辦高校即民辦高等教育學校，是指由國家機構以外的社會組織或公民個人利用非國家財政性經費所創立的教育機構。民辦高校招收學生的范圍較廣，具有自主辦學的特點，包含獨立設置的民辦高等學校、獨立學院和其他普通高校的民辦二級學院。民辦高校2021年在校人數達800萬人，滲透率達24%，廣西民辦高校占廣西高校數量的近30%，在培養地方性應用型人才方面發揮著非常重要的作用[1]。

（二）戰略地圖框架與平衡計分卡

經典的平衡計分主要涉及四個內容：財務、客戶、內部流程、學習與成長。戰略地圖在四個維度的基礎上又拓展了兩個內容：一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是添加了動態元素，可根據戰略規劃的實際進行調整和制定。平衡計分卡的四個內容是戰略地圖所堅持的四個核心要素，四個內容緊密聯系，缺一不可，是形成企業戰略發展的潛在邏輯，根據其邏輯關系繪制成企業戰略因果關系圖，見圖1[2]。學校發展面臨著嚴峻的困境，為緩解發展瓶頸利用有限資源實現高效管理，由平衡記分卡、戰略地圖互為支撐的理論體系應運而生，成為現階段學校制定戰略規劃的便捷方式，具有節約時間成本、省時、運作高效的特點，是一種先進的戰略溝通和實施工具。追溯高校戰略地圖的最初使用者，要從英國的利茲大學說起，它是第一個使用“戰略地圖”來描述學校發展戰略的學校。其依托“普世價值，全球變化”戰略（University of Leeds Strategy 2020 to 2030），著眼本土的發展環境與機遇，利茲大學戰略地圖由愿景、目標、價值觀、利益相關者和合作伙伴、關鍵主題（戰略主題）、戰略促動因子六個部分組成，幾乎涵蓋了學校發展戰略的主要內容。“Community，culture and impact；Research and innovation；Student education；Digital transformation；International”（社區文化影響、研究與創新、學習教育、數字轉化；國際化）五個戰略主題，助力實現學校的戰略愿景和使命。

圖1 戰略地圖的框架

（三）KPI及KPI選擇矩陣

KPI是通過提取組織成功的關鍵因素，韋恩·埃克森提出KPI的10個關鍵特征，使企業管理能夠使員工把注意力集中在那些為組織創造最大價值的關鍵活動上；肯特·鮑爾進一步構建了KPI選擇矩陣，用KPI的十個特征來判別某一指標是不是KPI。在平衡計分卡四個維度的基礎上，運用KPI選擇矩陣，選擇恰當的指標以構建高校的績效評價指標模型。在戰略地圖的整體框架中，KPI涵蓋范圍廣泛，是對本質事物的全面客觀反映，既包括商業活動和過程的部分，同時也涉及戰略價值驅動因素，這是KPI最為突出的特性，而且KPI覆蓋群體多，參考價值高，從組織架構的上層到下層都會形成非常細致的、具有明確目標體系與衡量標準用來跟蹤組織的運行進程。

二、L學院戰略地圖的構建

戰略地圖是一種戰略執行管控工具，可將學校發展戰略涉及的要素通過可視化真實、形象地展示出來，為管理人員理清組織之間的內在邏輯提供理論指導。為便于理解和記憶，我們把通用的戰略地圖形象地比喻為一座四層樓房。房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰略構成，樓房的中間框架為四個樓層，從上往下依次是：財務部分、客戶部分、內部業務流程部分、學習與成長部分的框架[2]，見圖2所示。戰略地圖的構建分為六個步驟：

圖2 L學院的戰略地圖

（一）澄清學校的愿景和戰略——構建戰略地圖的房頂

清晰的戰略無疑是構建戰略地圖的指南針。L學院愿景：辦人民滿意的大學；使命：服務邊疆、對接東盟、把小做大、把外做強；核心價值觀：留住中國魂、做好國際人。L學院的戰略主題：以培養有專門外語語言技能、實用知識及國際視野人才為己任，以滿足廣西當地及區域社會經濟發展所推動的不斷變化的需求。進行使命、愿景、價值觀的澄清，同時使用波特五力模型等其他戰略工具對內外部環境、優劣勢進行全面分析。

（二）明確學校戰略目標和股東價值目標及其差距——財務的可持續性

明確L學院戰略目標和股東價值目標和差距，即制定戰略地圖整個房屋主體部分的第一層中的“2”大財務戰略，即財務層面的生產率提升戰略和收入增長戰略。廣西的民辦高校L學院沒有財政資金來源，通過創辦者投入、收取學費、向銀行貸款等多種方式籌集資金。我們使用了通用的企業戰略地圖框架的2大財務戰略，其既要通過適當控制管理成本和增加收入來保持財務的可持續性。

（三）遴選或優化利益相關者（客戶）層面的四種價值主張

客戶是價值主張指向的對象，其滿意度將關系戰略發展的效果。L學院同一般企業不同，它承擔著多元受托責任，戰略要求在利益相關者（專科層次的學生和本科層次的學生、留學生、與東盟合作的送培學生、政府部門、供應商、學生家長、合伙伙伴、股東等）和令他們愉悅的價值主張之間建立清晰的聯系。由于高等教育活動的高交互特征，使得各利益相關者尤其是學生的廣泛參與對于實現戰略目標具有重要意義。清晰的價值主張是一種重要的戰略維度，為滿足利益相關者的需求，價值主張需要包括總成本最低、產品領先、全面客戶解決方案、系統鎖定。不同的價值主張反映了不同群體的不同期待，因此，在制定戰略要求時要堅持以利益相關者為出發點，盡量讓戰略規劃能夠滿足不同群體的核心期待。

（四）創建價值提升日程及 四個創造價值的內部業務流程

內部關鍵業務流程源于滿足股東和目標客戶（所有利益相關者）期望的明晰的戰略和目標。緊跟國家和區域戰略的步伐、保持在民辦高校領域的競爭優勢，L學院將有限的稀缺資源用于創造非凡的價值并選擇表現卓越的關鍵流程。創造價值的內部業務流程包括：運營管理流程、利益相關者管理流程、創新流程、法規與社會流程、國際化流程。

（五）協同學習與成長層面的三種無形資產

L學院為了持續地創造價值，需要重視無形資產的作用。學校戰略規劃的實施所需要的無形資產包括“人力資本、信息資本、組織資本”。“無形資產”可以描述為“存在于組織內，用來創造競爭優勢的知識；或組織員工滿足客戶需要的能力”。L學院必須提升人力、信息、組織等戰略資產的準備度并使其共同發力。無形資產要發揮出最大化效果，需要立足于全局，對學校所有無形資產進行統籌兼顧，采用總布局方式并實行一體化戰略規劃。讓團隊聚焦企業的戰略——團隊聚焦于真正重要的事情，做到力出一孔的戰略合力，使學校從協調和整合無形資產中開發出潛在的競爭優勢。

三、利用KPI及KPI矩陣技術構建各級績效指標模型

（一）利用KPI及KPI選擇矩陣，確定學院級四個維度的指標模型

按照上述流程，績效目標在構建戰略地圖框架時就已經確定。實際上，我們完全可以在“L學院的戰略地圖構建”的六個步驟的二、三、四、五步，利用KPI及KPI選擇矩陣確定每個層面，為了達成某個目標的評價指標，使學習與成長目標、內部業務流程目標、客戶目標與財務戰略目標相互協同。但是，根據績效目標的設置進行績效指標的選擇是制訂績效計劃的核心和技術難點，通常在基本的戰略地圖框架繪制完成后，再專項進行指標模型的設計。所設計的績效指標需要完整地體現目標意圖，能夠對目標的績效狀況給予準確衡量，如圖2（164頁）所示。

（二）利用KPI及BSC將學院級的目標和指標分解到教職員工

使用BSC和KPI來開發每位組織成員的平衡計分卡，需要縱橫協同組織的戰略目標和各部門的績效目標。首先，要求在縱向戰略目標分解上，實現學院領導、二級學院領導、各職能部門管理者、廣大教職員工等之間的縱向協同。其次，橫向要求各職能部門間、各職能部門與各二級學院之間、各系部之間等的協調一致。

1.學院高層領導承接戰略地圖當中的目標和指標。高層領導者根據自己分管的領域和具體的崗位職責，分解和承擔戰略地圖四個層面的部分目標或每個層面的部分目標，同時賦予相應的指標和權重。同時，可以根據具體的職責，可進一步補充和優化戰略地圖當中未及的領導者個人的目標和指標。

2.將各分管領導的績效目標和指標分解到各部門、二級學院領導及系部主任。在具體分解績效目標和指標到各部門及二級學院時，我們可為其制定出包括四個維度的績效目標和指標，這樣就能得到一張完整的平衡計分卡。更通用的分解辦法是將學院層面的平衡計分卡的目標和指標分成“學院通用指標、部門及二級學院通用、部門及二級學院專用”三種指標。將這三種指標分配到各部門及二級學院，從而設計成一張部門/二級學院的平衡計分卡。

3.將部門/二級學院/系部主任的平衡計分卡的績效目標和指標落實到不同專業的教職工。將部門/二級學院的平衡計分卡的績效目標和指標分成“部門通用、崗位通用和崗位專用的目標和指標”，最后形成每個專業/部門的教職工的BSC。

四、結語

基于平衡計分卡的戰略地圖描述了戰略的總體框架及與其他資源的內在關聯，清楚地顯示了創造價值的階段性計劃以及促進該階段性計劃實現所需的各項資源和條件，并結合KPI、BSC將戰略地圖目標轉化為指標和目標值。同時，階段性目標的實現需要有外界力量的干預和監督機制作為支撐。我國民辦高校應基于平衡計分卡的戰略地圖的構建，充分調動現有的人力、物力條件以及資源為每個階段性的行動計劃提供強力保障，確保行動方案的最終實現。同時，在瞬息萬變的時代背景下，民辦高校的戰略不可能是一成不變的，高校的管理者應通過KPI（關鍵指標）收集數據從而獲得關于復雜戰略的反饋。這種反饋既呈現出此前戰略的執行成果，也通過揭示高校平衡計分卡四個維度的戰略主題的適切程度，從而昭示新戰略規劃的前景。因此，基于BSC+KPI的民辦高校戰略地圖框架及績效指標模型的構建不是一勞永逸的，而是一個持續循環優化的過程。