新時代民辦高校教師流失原因及對策研究

李 青

金肯職業技術學院經濟與管理學院，江蘇 南京 211156

隨著高科技產業的快速發展，從創造社會財富、促進經濟增長和加強競爭優勢等方面，高等教育發揮出了決定性的作用。民辦高等教育作為高等教育的重要組成部分，也將朝著建設成為高水平高校的目標努力［2］。近年來，民辦高校教師的流失引起社會關注，如何降低教師流失率成為亟待解決的關鍵問題。如果沒有行之有效的人力資源管理，民辦高校要想實現其目標是根本不可能的。教師是民辦高校最基本、最重要、最具創造性的資源，是學校成敗的主要決定因素，民辦高校已意識到面臨的最為艱巨的挑戰是教師的流失，不利于學校的穩定，也制約著學校的可持續發展。

一、民辦高校的特征

（一）民辦高校成為高等教育的重要組成部分。自1980 年起，伴隨著高等教育的擴招，我國民辦高校迅速興起并發展壯大，根據教育部公布的《2018 年全國教育事業發展統計公報》顯示，全國共有普通高等學校2663 所（含獨立學院265 所），其中，民辦高校750 所（含獨立學院265 所，成人高校1 所），民辦高校占全國高校總數的28.2%；從在校生來看，全國民辦普通高校在校生649.60 萬人，約占全國在校生2831.03 萬人的23.1%。可見，民辦高校已成為高等教育的重要組成部分，在促進高等教育多樣化選擇性方面起到了積極的作用，為高等教育大眾化做出了巨大貢獻。

（二）競爭加劇。隨著生源大戰的出現，民辦高校面臨著嚴峻的競爭，導致部分高校生源不滿，必將有學校會優勝劣汰。民辦高校還面臨著向高質量發展的挑戰，為了加快內涵建設，民辦高校亟需構建優質的師資隊伍作為夯實的保障。

（三）社會認可度較低。民辦高校長期以來都是作為高等教育的配角，國家并沒有將其作為一個獨立主體進行管理，在社會上被貼上低水平高等教育標簽。從生源來看，優秀的高考生都傾向于公辦高校學習，只有高考分數低的學生才會考慮報考民辦高校。這也決定了民辦高校的生源質量總體上比公辦高校差，學生的文化基礎差，學習習慣不行，學習氛圍不好，又間接導致優秀的學生更不愿選擇民辦高校，形成惡性循環。學校形不成品牌效應，社會認可度較低。

（四）師資隊伍不具備優勢。與公辦高校的師資隊伍相比，民辦高校師資配備不足，流失率高、結構不盡合理。民辦高校引進的教師學歷、職稱、名牌大學的教育背景稍顯弱勢，招聘的教師主要由應屆畢業生、具有短暫企業工作經歷的社會人員、公辦高校退休的教師組成，少部分是有教學工作經驗的教師。

二、民辦高校教師流失的原因分析

（一）教師工作滿意度較低

受傳統觀念的影響，人們更傾向于去公辦高校工作，向往“編制”“鐵飯碗”，民辦高校不穩定性因素多，教師內心安全感不足，沒有歸屬感和自豪感。民辦高校教師除了教學工作外，還需要兼職其他工作，例如招生、班主任、黨務等工作，耗時費力，并且大多沒有額外補貼。公辦高校教師的工資、福利都高于民辦高校，教學任務沒有民辦高校教師重，民辦高校教師的付出與回報不成正比，心理更加不平衡。在工作過程中受工作環境、政府政策、時間彈性等非經濟和非貨幣因素的影響，當工作環境或條件沒有達到預期，他們會根據外部工作機會、自身的條件去選擇更好的就業機會，以民辦高校為跳板，公辦學校、公務員、國企或事業單位成為他們跳槽首選。

（二）政府政策支持力度不夠

民辦高校沒有天然優勢，缺乏完善的制度環境，沒有政府和大財團的資金投入，政府對民辦高校政策傾斜較少。世界上私立大學發達的國家，例如日本和韓國，堅持“限制公立、公退民進”的策略，涌現出了一批可以與公辦高校相媲美的私立大學。我國民辦高校辦學歷史較短，在資金投入、科研支持等方面都缺少政策支持。在科研申報、教學比賽方面，民辦高校和公辦高校看似享有同等待遇，但同等條件下，大部分民辦高校往往被淘汰出局，民辦高校處于不利競爭地位。

（三）不重視人才培養與開發

民辦高校不重視教師培訓，一方面是因為經費預算有限，用于教師培訓的資金很少；另一方面是教師工作量大，沒有時間外出學習。民辦高校也不鼓勵教師自費繼續教育或是深造，教師申請在職碩士、在職博士或是作為訪問學者的學習機會非常渺茫，更多的是出于民辦高校對教師的使用需要。民辦高校因為人力成本控制，教師數量本就不充裕，每位教師的工作負荷非常高，教師脫崗學習會造成教師缺口，因此教師沒有機會、沒有時間去提升自己，進而導致民辦高校師資隊伍建設水平滯后，經常出現學術帶頭人匱乏這些問題。

（四）管理方法老化

部分民辦高校領導采用一言堂管理方式，沒有建立完善的管理制度，不采取現代管理方法，靠領導者主觀去治理，憑借主觀印象對教師進行片面評價和職務的任免，容易出現有失公平的現象。管理者事無巨細，對教師進行嚴格管理，沒有意識到教師的發展和民辦高校的發展是有機整體，對教師沒有進行科學有效的管理，不重視教師的情感需要，不利于民辦高校在高等教育領域的良性競爭與可持續發展。

（五）績效考核機制不健全

因為教師的職業原因，很多考核標準無法量化。民辦高校進行績效考核主要通過管理者的主觀情感進行打分，不重視教學過程、教學方法的評價，考核不公開透明，使得考核缺乏公正性。在年底績效評估結束后，人力資源部門把績效評估材料整理歸檔，只把考核結果匯報給領導，領導也沒時間去追問分數背后的原因。這源于人力資源部門不清楚績效評估的本質，僅把績效評估當作績效管理，評估結果作為年終獎、職稱評審、職務晉升的依據。缺乏績效面談，沒有形成績效反饋機制。導致教師不認可績效評估，認為有失公平，進而影響教師的工作態度和能力發揮，打擊了教師工作的積極性。

（六）激勵機制不完善

民辦高校僅僅采取工資和福利的方式簡單對教師進行獎勵。沒做到因人而異，沒有考慮教師需求的差異化和多樣性，不重視其他激勵方式的使用。例如，對在學術上有進一步需求的骨干教師，可以給予培訓支持、對口幫扶、訪問學者、脫崗進修等多種途徑和方式獎勵，幫助教師提升學術水平，也可以彌補學術人才的匱乏。

三、減少民辦高校教師流失的對策研究

我國要發展高水平民辦高校，需要借鑒國外大學辦學的先進經驗，結合我國基本國情和實際情況，降低民辦高校教師流失率。

（一）政府加大政策支持力度

政府應該從國家層面給予民辦高校特殊的或專門的政策支持，增加對民辦高校的資金投入。民辦高校的資金主要來自學生學費，公辦高校的資金則來源于國家、省市教育局等多方面的支持，國家對民辦高校基本上沒有資金支持，政府應該加大對民辦高校的資金支持，提升民辦高校教師的福利待遇，提供培訓經費支持，使民辦高校教師與公辦高校教師獲得同等福利、培訓機會。教育行政部門還要探索建立民辦高校與公辦高校對口支援的常態化機制，提升民辦高校的教師的教育教學能力，可以將考核優秀的青年骨干教師選派到“雙一流”學校或是有優勢專業的公辦高校進行深造學習。

（二）民辦高校管理者轉變管理觀念

教師是學校中最積極、最活躍的資源，居于主導地位，教師的潛能在多大程度上發揮，依賴于管理人員的水平，民辦高校領導不能沿用傳統的企業管理理論對教師進行簡單的人事管理，而要重視教師思想的管理。領導者自身也要加強學習，了解前沿管理知識，改變老舊的管理方法和理念，提升科學管理能力和綜合素質，從而提高學校整體管理水平。對教師的思想、心理和行為進行引導、控制和協調，讓教師愿意留下來，對教師進行有效激勵，充分發揮主觀能動性和創造性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，幫助學校實現高質量發展的目標。

（三）進一步完善管理制度

民辦高校由民間舉辦，發展依靠的是市場規律和企業管理方法，有其獨特的辦學體制，民辦高校要進一步完善管理體制，充分發揮出民辦高校管理的靈活性。完善教職工代表大會，別讓教職工代表大會成為擺設，要將賦予大會獨立的監督權，讓大會敢于發聲，真正代表、維護教師群體的利益，幫助教師解決生活上和工作上的問題。制定管理制度時發揮教師的主人翁意識，尊重教師意見，讓更多的骨干教師、高級職稱教師建言獻策，聽取教師心聲，進行民主決策，制定更加完善的管理制度。

（四）加大科研經費投入

好學校的評價標準不僅要看配套的硬件設施，主要靠教師強硬軟實力的支撐。所以，民辦高校不能壓榨教師，讓教師整日忙于教學任務，無暇顧及科研。教學與科研并非對立矛盾，科研水平能夠代表教師的能力表現，真正的好教師不僅是在教學上有方法，在科研上也要有水平，好的教學是建立在有實力的科研基礎之上的，兩者之間是有機統一體的關系。民辦高校要為教師提供科研平臺，營造研究學術的良好氛圍，鼓勵支持教師開展學術研究，而不能照搬企業的傳統管理模式，要給教師提供成長與發展空間，不斷完善教師的科研機制，幫助教師不斷提升教學科研水平。

（五）抓好人才引進關

民辦高校教師數量不足是民辦高校擔憂教師流失的重要原因。增加教師數量和優化教師隊伍結構，是民辦高校師資隊伍建設的努力方向。在引進教師時要注意考察冰山模型以下部分的個人特質部分，關注忠誠度和積極性。招聘前做好工作分析，明確各專業教師崗位的工作內容、工作條件和任職資格，作為人力資源招聘的依據，也讓應聘人員對照考慮是否符合自己的工作期望，為實際和潛在的崗位找到合適的人選。

（六）加大培訓與開發

學校要有計劃、系統地開展培訓與開發工作，完善教師培養機制。除了開展崗前培訓以外，使教師改進工作態度和行為，提升教學、科研方面的知識、技能水平，從而提高教師對學校目標的貢獻。學校要加大培訓經費的投入，讓教師有更多的機會能出去交流培訓；制定政策支持教師脫崗深造，有繼續教育學習的機會，不斷提高教師的綜合素養，滿足教師的職業發展需要。開展教師培訓不僅滿足了教師自身發展的需要，也是學校持續穩定發展的根本需要。

（七）加強對績效考核結果的應用

績效考核是對教師工作行為和結果進行測量，并且要將績效評估的結果反饋給教師，做好績效面談。民辦高校應該建立科學的績效評價體系，以此來提升教師的工作積極性，完善績效指標和過程的修訂，績效評價標準指標要覆蓋到全方面、全過程，不能以某一項內容作為唯一評價標準，有的高校僅僅通過學生的及格率或是學生評教作為教師教學水平的評價標準，有失偏頗。應該對教師的工作態度、能力、教學方式方法等做全方位考核。而績效評估的本質是幫助教師成長，進行績效反饋可以讓教師明確自己的工作成績及不足，與教師談話了解績效低產生的原因，幫助其克服解決短板，讓績效考核機制發揮出促進教師發展和激發教師工作熱情的效果。

（八）健全多樣化的激勵機制

民辦高校應該堅持以人為本，建立健全教師激勵機制，在實現學校組織目標的同時，實現教師個人的目標。要實現教師全身心地投入工作中，學校需要提供后顧無憂的保障。激勵方式要滿足不同群體的需求，如果教師以青年居多，這部分群體是家庭的中堅力量，面臨著買車買房貸款的經濟壓力，民辦高校應制定與同區域公辦高校薪資標準相當的薪資、福利水平，特別是社會保險和住房公積金待遇；針對中年教師，其對職業的發展有更高的要求；可以作為專業帶頭人或是學科帶頭人培養人選，給其提供科研經費支持，創造科研條件和學術空間；對骨干教師提供培訓和繼續教育；對于新教師，給予工作和生活上的關心和指導，幫助其盡快融入高校大家庭。制定多樣化的激勵措施，營造風清氣正、積極向上的校園文化，讓每位教師愉快、高效、積極地發揮作用。

四、結語

民辦高校必須以師資建設為保障，以有效的人力資源管理為抓手，科學調配教師資源，通過政府政策的支持和有效的人力資源管理來降低教師的流失，保障學校開展學科建設和特色專業建設，讓民辦高校朝著特色發展、高質量發展的方向前進［3］。只有人才工程建設好了，學校才能夠實現可持續發展的目標。