中小企業戰略轉型期業績管理及評價體系優化

□ 杭州 王 玲

十九屆五中全會上，黨中央首次提出“加快構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局”，這是根據國內外形勢巨變作出的重要判斷和部署，也是我國經濟可持續發展的重要舉措。在“雙循環”的背景下，轉型升級是中小企業面臨的一大時代命題。通過優化業績評價體系，有助于企業提高組織績效和管理能力。而核心業務部門是中小企業的“頂梁柱”，為其建立客觀有效的業績評價體系，能準確地評價員工與部門績效，助力企業轉型。本文通過分析玩具行業在此背景下的戰略轉型，以A玩具公司為例，提出在戰略轉型下如何進行原有的業績評價體系的優化，以作玩具企業的參考。

一、雙循環背景下玩具企業的戰略轉型

我國是當今世界上最大的玩具生產和出口國，行業歷史悠久。近年來，我國玩具產業在政府政策扶持下快速發展，已成為推動國民經濟增長的重要力量之一。然而，受新冠疫情、全球經濟下行等因素影響，我國玩具產業一度遭受重創，轉型升級指日可待。在經濟雙循環背景下，我國玩具企業在戰略上有幾點轉變。

1.從貼牌加工轉型為自有品牌。經濟雙循環助力玩具企業開發自有品牌。我國的玩具企業主要以為發達國家OEM（貼牌代加工）為主，然而受全球經濟下行、國內人工成本上升等因素影響，OEM訂單逐漸減少且利潤逐年下降。相較于OEM模式，自有品牌具有更高的附加值以及定價權。為了增強玩具行業的核心競爭力，大型玩具企業不斷進行產品結構調整和自主品牌建設優化。再加上政府對企業研發的大力支持，中國市場上出現了奧飛、靈動等自有品牌。從價值鏈出發，A玩具公司的利潤來源依賴于為海外公司貼牌加工，2020年貼牌加工的銷售收入約占公司總收入的92%，但由于OEM處于“微笑曲線”最底端，雖出口量大，利潤卻不高。因此，A玩具公司尋求轉型升級，開始重視自有品牌建設，不斷提升生產工藝，完善管理缺陷，向“微笑曲線”兩端延伸。

2.從出口為主轉變為出口與內銷并重。經濟雙循環下，玩具企業開始重視國內市場，逐漸形成出口與內銷并重的銷售思路。近年來，中國玩具行業的出口市場規模與內銷市場規模總體上都呈上升趨勢。但由于國外市場環境的不穩定，依賴海外訂單的玩具企業越來越處于被動地位，我國玩具企業迫切需要轉型發展。同時，隨著居民收入不斷的增加以及新一代消費者的習慣生成等因素，消費者越來越重視孩子的健康成長，對益智類、娛樂類玩具的需求也不斷上升。依賴海外市場的玩具企業開始重視國內市場，形成出口與內銷“兩條腿”走路的銷售格局。

3.線上線下融合發展。在經濟雙循環下，線上線下融合發展成為玩具企業營銷的重要手段。傳統玩具行業的主要是通過線下實體店銷售，商品大多出現在大型商場、母嬰店和早教中心等。近年來，隨著電子商務的快速發展，網上購物成為消費者新的消費模式，利用電商渠道開拓市場已成為玩具企業的絕佳選擇。通過整理相關資料以及與有關人員交談中獲悉，A玩具公司自有品牌銷售額2018-2020年期間逐年上升。然而，線上銷售的占比卻逐年下降，這說明了A玩具公司在電商領域并沒有足夠重視。與電商部門人員交談中獲知，A玩具公司自有品牌銷售額占比在2020年僅占公司總銷售額的8%，而自有品牌的毛利率則達到300%以上。相較于同年代加工10%的毛利率，自由品牌建設迫在眉睫。而A玩具公司自由品牌市場的開拓，在線下已運行得十分穩定，很難再找到新的突破口。A公司在試圖擴大自有品牌份額中意識到，線上營銷是擴大自有品牌影響力的一個非常好的途徑。因此，A玩具公司于2020年成立了電商部門，逐步將各類資源投入線上運營中。

二、戰略轉型期A玩具公司業績管理的問題

通過分析可知，當前A玩具公司正面臨戰略轉型，其轉型目標主要包括三個方面：一是發展理念的轉變，從短期高利潤的盈利模式轉變為長期可持續的收益，隨著OEM模式利潤空間的不斷下降，A玩具公司不斷調整組織結構與業務模式，以此獲取可持續的收益；二是業務轉型，由貼牌加工向創建自有品牌轉變，由線下為主的銷售模式逐漸轉變為線上線下并重的銷售模式；三是組織結構轉型，將財務與業務結合，改善業務部門和財務部門之間的溝通阻礙、業財融合不足等問題。

然而，轉型升級不是一蹴而就的，A玩具公司部署開展自有品牌和電商銷售相關工作時間短，且經驗不足，對國內玩具行業的了解還不夠全面，在業績評價方面也沒有建立有效的考評機制。目前，A玩具公司業績評價體系主要存在以下三個問題。

1.戰略管理能力較弱。A玩具公司在轉型升級過程中，仍沿用舊的業績評價體系，評價指標主要集中于財務指標的考核，非財務指標涉及較少。考核的重點集中于銷售額、應收賬款周轉以及客戶維護等方面，與企業的戰略目標存在偏差。

2.業績評價指標缺乏針對性和系統性。A玩具公司的主要問題在于業績評價考核指標過于單一，并不能真實的反映組織績效，管理層對業績評價體系的認知還處于激勵員工達成考核指標的目的。事實上，業績評價指標的考核還有助于企業全方位管理，促進企業績效文化與企業思想和行動的進一步融合。

3.財務部門在業績評價體系中只是數據的提供方，在改善業績評價方面的作用不大。財務部門不僅是事后對財務資金的使用情況進行事后審查，還要求當今的財務人員通過財務數據分析，深入業務本身，為業績評價提供參考。

三、戰略轉型期A玩具業績評價體系的優化設計

1.設計原則及方法選擇。本文在重構A玩具公司業績評價體系時主要遵循戰略導向、可量化可實現以及全員參與原則。業績評價指標的設計以戰略目標為導向，細化考核目標，反映出企業發展戰略與具體工作之間的聯系；對于非關鍵績效指標則，則結合不同情況區別對待。業績評價體系中的指標設計和目標設定是由管理層和員工共同參與并討論完成，保證業績評價指標的可實現性。同時，全員參與與持續溝通保證整個業績評價活動持續循環。根據國內外相關理論與實踐研究，目前主流的業績評價方法分別是關鍵績效指標考核法（KPI）、360度考評法、目標管理法（MBO）和平衡計分卡。從實際應用的情況來看，每一種考核方法都有其合理性和科學性，但都存在著一定的局限性，然而這些考核方法之間并不互相排斥。由于平衡計分卡較為復雜且實施成本過高，對于中小企業來說并不適用。因此，A玩具公司選取KPI考核、360度考評和MBO管理這三種業績評價考核方法。通過KPI的導向作用，將企業戰略目標層層分解，轉化為業務部門的職能目標，并將職能目標轉化為員工的個人目標。此外，考核指標是多角度和綜合性的，包括上級評價、同級評價、下級評價和客戶評價和自我評價。

2.A玩具公司業績評價體系設計。構建新的業績評價體系的主要目的是將A玩具公司各類資源注入到自有品牌建設和線上銷售中來，助力企業轉型升級。結合A玩具公司戰略目標和經濟實力等實際情況，本著成本效益原則，本文采取關鍵績效考核法（KPI）為主，其他方法為輔的業績評價體系，將業績指標、能力指標和規范指標這三大指標作為一級指標，再將一級指標分解成二級指標和三級指標。在此基礎上，選取與兩大業務部門工作緊密相關的考核指標，對具體的考核內容進行完善。根據選取的關鍵績效考核指標構建新的業績評價體系，由于新業務包括自有品牌和線上銷售，本文將績效考核體系分為“A玩具公司銷售部門業績評價體系”和“A玩具公司電商部門業績評價體系”。

銷售部門的業績指標下設的二級指標是自有品牌業務指標和貼牌加工業務指標，自有品牌業務指標考評的目的是與同行業或部門過去相比，分析其自有品牌業務的盈利水平、市場開拓情況以及研發水平，下設的三級指標分別為銷售額完成率、應收賬款收回率、市場占有率、新產品開發周期和研發支出。貼牌加工業務指標考核的主要目的是與同行業或部門過去相比，分析貼牌加工業務的盈利水平、變現能力以及服務，下設的三級指標由銷售額完成率、應收賬款收回率、開發一次性費用（NRE）以及客戶滿意度。銷售部門的能力指標是專業能力和人際關系能力，分別考核業務部門員工的專業勝任能力和銷售部門是否具有團隊精神，是否存在信息不對等的情況。專業能力下設的三級指標有對產品的了解程度、創新能力和人均培訓時間；人際關系能力下設的三級指標則是團隊合作能力和團隊合作能力。銷售部門的規范指標則下設二級指標出勤打卡率和辦公室清潔程度，以此來考核員工對企業文化的認同感以及員工紀律性。

電商部門的業績指標的二級指標由盈利能力、發展趨勢以及客戶維持情況組成。盈利能力下設三級指標：銷售額完成率，用于分析A玩具公司的線上盈利能力；發展趨勢指標下設存貨周轉率、銷售收入增長率和市場占有率，考核電商部門的資金周轉情況、線上市場開拓情況以及部門發展能力；客戶維持指標則反映電商部門對客戶的維系情況，下設三級指標：售后服務滿意度、產品滿意度和重復購買率。電商部門的能力指標下設的二級指標是專業能力和人際關系，專業能力指標下設訂單處理準確率、新產品銷售率和人均培訓時間指標，用于分析員工異常訂單處理能力、營銷能力以及專業提升情況；人際關系指標下設團隊合作能力和溝通能力，反映電商部門員工是否具有團隊精神以及信息不對稱。電商部門的規范指標則與銷售部門的指標考核內容相同，下設二級指標出勤打卡率和辦公室清潔程度。

需要說明的是，由于A玩具公司處于戰略轉型初始階段，對業績評價的認識還不夠深入。而業績評價體系的建設中指標的權重設計則需要大量原始資料和數據的支撐，目前A玩具公司并不具備這個條件。因此，指標權重的設計在本案例中不體現。

五、結論

由于A玩具公司目前正處在一個快速發展并迫切轉型的階段，其核心部門—銷售部門和電商部門的業績評價考核工作顯得尤為重要。如何利用有限的資源建立科學合理的部門考核機制是業績評價體系研究的核心問題。本文通過分析A玩具公司現行業績評價體系中存在的問題，并結合公司實際情況，采用多種考核工具結合使用的方法，優化設計了A玩具公司的業績評價體系，為中小企業的轉型升級提供參考。