KPI還是OKR，有效果才是硬道理

文/周琪

HR 苦績效久矣。自從00 后開始整頓職場，KPI（關鍵績效指標）的生存空間可謂越來越小。很多企業發現KPI 越來越不適應自身發展需求，工作無法量化、人員流失嚴重、人才瓶頸出現、企業發展停步不前……企業開始尋求新的績效管理方法，因此OKR（目標與關鍵成果）成為各大企業追逐的工具，以至于眾多HR 直呼“既生OKR 何生KPI”？其實，KPI 和OKR 都只是管理的手段，沒有高低之分，只是看誰更適用于當前的實際需求。

一些企業正在跟風從KPI 轉向OKR，然而如果不思考兩者的使用環境，直接將OKR 和員工的獎勵收入掛鉤，那么OKR 就會變成換了外套的KPI，換湯不換藥。其實，在一定程度上KPI 與OKR 是有很多共同點的，德魯克早就指出了相應的原則。（1）聚焦關鍵和有挑戰性的目標。（2）將團隊目標和個人目標緊密連接在一起。這里起到關鍵作用的是自我控制和自我管理。（3）定性目標與定量目標相結合。這是目標管理法里最關鍵的一點。定量看結果，定性看過程。KPI 除了定量的結果指標，還考察定性指標，比如周邊績效模型主要是對周邊績效行為進行定性評價，以及對組織環境氛圍的促進、非量化的任務績效等等。對于OKR，O 指的就是模糊的目標，只能是定性的；而KR 是關鍵結果，是可被評價的。所以OKR 本身就是定性和定量的結合。（4）注重長期目標。KPI 設計方法中以綜合評分計分卡為代表的指標設計方法，不只是看結果，也關注過程。強調在制定目標的時候，并不是簡單的量化，因為量化會使得組織只關注短期目標，所以要與關注長期目標相結合。OKR 在制定目標的時候，就是模糊的，是關注長期的等待被實現的目標。

由此可見，KPI 是目標管理，OKR 也是目標管理。OKR 和KPI 只是目標管理的兩端，組織偏靈活多一點，就選擇OKR，但也要承擔其風險；組織偏確定性多一些，就選擇KPI，但要承擔其保守的缺點。本著穩定大于一切的原則，企業不可能全面放棄KPI 而選擇OKR，畢竟利潤不是其全部。本期專題策劃—KPI 還是OKR，有效果才是硬道理。作者從兩者融合的視角幫助HR 適時、適當地選擇績效管理工具，從而應對組織的變革和員工的訴求。