多維度預算考核體系推進商業銀行精細化管理

劉妍

（中原銀行股份有限公司，河南 平頂山 467000）

財務預算主要采用科學化手段對組織未來財務狀況、經營成果以及收支情況進行預測，在此基礎上可以有效對組織內部資源進行協調，以便組織實現對經營活動的有效控制，最終實現組織的預期經營目標。

一、商業銀行精細化管理理論概述

（一）商業銀行精細化管理的起源與發展

精細化管理最早是20世紀50年代由日本的工業企業提出的，在不斷發展過程中逐漸成為現代商業銀行為管理科學發展而形成的一種概念，是系統管理理論不斷發展的必然趨勢[1]。在我國商業銀行改革速度不斷加快的過程中，國內金融體系發生了重大變化，促使商業銀行經營管理方式逐漸發生轉變。尤其是在第三方支付、移動支付等的沖擊下，商業銀行的發展面臨著巨大的挑戰。對此，商業銀行開始嘗試將精細化的理念與技術運用到銀行經營的各個環節當中，以流程為依托，貫穿于整合經營管理過程，全面促進銀行在客戶滿意、風險管理、成本管控、戰略執行等方面的精細化水平。

（二）商業銀行精細化管理的優勢分析

商業銀行實施精細化管理，有助于加強對客戶資源的管理，從而進行差異化經營，可以更好地滿足客戶的需求。同時精細化管理還可以進一步對業務流程進行優化，切實提高服務效率，可以幫助客戶節省大量辦理業務的時間。從企業精細化管理的經驗來看，精細化管理具有開源節流的效果，有助于商業銀行加強戰略管理，提高戰略執行力和風險管理水平，對提高商業銀行經營效益有很好的幫助。

（三）商業銀行精細化管理的必要性分析

從我國商業銀行經營管理現狀看出，現代金融企業必須走精細化管理的路。從目前的情況來看，國內各大商業銀行剛脫離粗放型管理模式，商業銀行經營管理者的意識還有待加強，采用的管理方式仍然以定性分析和制度約束為主，挖掘技術、數據模型等還沒有充分應用到商業銀行經營管理中。所以為了進一步創新經營管理方式，提高經營管理的科技含量，并快速實現與國際商業銀行接軌的目標，我國商業銀行迫切需要通過改善內外部環境、改進經營管理手段的方式，對所有管理內容、細節進行合理規劃和科學設計，采取更加嚴格的管理措施。

受我國利率市場化改革的影響，國內金融監管日趨嚴格，商業銀行過去依賴規模擴張獲取利差收入的傳統盈利模式被逐步打破，杠桿套利空間不斷收窄，需要銀行盡快回歸本源，不斷對組織結構進行優化，精耕細作踏上一條創新的發展道路。在互聯網金融以及多層次資本市場不斷完善的背景下，我國金融行業的市場需求以及業態出現了巨大轉變，互聯網金融企業的崛起對商業銀行在支付、融資等領域的地位造成的沖擊，使得商業銀行所占有的市場份額開始下降。這就需要商業銀行在激烈的市場競爭環境下盡快建立核心競爭優勢，打造多元化的客戶體系與產品體系，通過對資源進行優化配置，在“以客戶為中心”的基礎上打造多維度預算管理模式，進一步提高自身精細化管理水平，從而實現對資源的精準配置，發揮各項資源的應有作用。

另外，在商業銀行外部環境不斷變化的背景下，銀行要提高自身經營能力，需要不斷推動銀行內部管理體系以及組織架構轉型，對內在實行分級管理的基礎上積極推行事業部制改革，站在總行高度成立專業團隊，逐步打造經營管理新格局。商業銀行要盡快轉變預算考核體系，完善以產品、部分、客戶等管理為核心的預算管理體系，結合管理需求多維度編制預算考核報告，確保經營管理目標可以及時傳導給不同責任主體，保證可以將更多資源投向產出率更高的相關領域。

（四）商業銀行精細化管理對內部控制的影響

精細化管理對銀行內控的作用在于，能提升內控工作的細節化，通過合理的規劃和科學地設計，提升整體的管理水平。商業銀行實施精細化管理，需要借助大數據技術建立數據庫，在傳統商業銀行內部控制的流程之上，需要利用大數據實現對風險數據的全面掌控，有助于強化商業銀行風險識別、風險評估、管理后評價等水平。在信息化技術的支持下，商業銀行內部控制進一步加強了各部門之間的聯系，在做好內控人才儲備與培養工作的基礎上，實現對各項管理工作的分類、分級，便于劃分工作并制定內部控制措施。同時在商業銀行內部控制中，精細化管理的實現也改變了傳統財務管理、內部審計等工作方式，都能夠體現出大數據等技術的優勢，通過這種方式切實提高商業銀行經營管理水平[2]。

二、多維度預算考核體系存在的問題

（一）績效考評方式單一缺乏科學性

當前我國商業銀行的績效評價仍然局限于過去的財務數據考評，評價過程主要采用的是靜態財務指標，結合財務報表提供的數據對基本指標進行分析。這些指標主要包括了資產回報率、資本充足率、邊際利潤率、存貸款規模、FTP收入、人均效益、資產風險質量等，缺乏在經營管理中，針對非財務因素的評價，非財務指標考核是實現多維度預算考核的關鍵，能提升考核指標的全面性，在這樣的情況下導致商業銀行績效考評缺乏一定科學性。

（二）績效考評內容未涵蓋預算控制水平

預算考評是商業銀行預算控制目標實現的有效手段，建立預算考評機制、設置統一的預算考評標準，能夠對預算控制的實際情況進行約束，同時還可以確保預算目標保持一致。如未對預算結果進行考核評價，在這樣的情況下會導致預算控制有名無實，無法將預算控制應有的效果發揮出來，嚴重影響預算目標導向性作用的發揮。

（三）多維度預算考核體系薄弱

商業銀行在構建多維度預算考核體系的過程中，必須結合內外部環境變化，通過權責利用相互制衡、激勵與約束相互結合的方式，向機構、部門、員工等主體傳遞經營目標，從而形成同步并行的新經營格局。在商業銀行預算管理中，不但應當關注傳統的機構執行者，還應當關注影響價值創造過程的客戶、渠道、產品等要素，從而形成多維度預算管理。從目前的情況來看，我國部分商業銀行仍然采用的是傳統單一的機構維度的預算管理模式，在時代不斷進步的過程中這種方法已經無法滿足商業銀行經營發展的要求，存在很大的局限性。

三、多維度預算考核體系推進商業銀行精細化管理

（一）細化管理的含義及作用

商業銀行精細化管理表示經營管理者通過精心設計、制作管理方案的方式，實現對商業銀行經營活動全生命周期進行嚴格監管的一種方式。精細化管理能夠幫助商業銀行主動適應規模化、集約化的生產方式，并建立標準細分、目標細分、流程細分和任務細分，實施精確計劃、決策、控制、考核的一種科學化的經營管理方式。

（二）多維度預算考核體系具體內容

多維度預算考核體系表示商業銀行結合內外部環境，依托管理會計系統客戶、產品等精細化核算信息，構建條塊結合的預算考核體系。多維度預算考核體系的設計，必須符合商業銀行的戰略發展需要，體現出以效益為中心導向，兼顧短期和長期效益、兼顧資金的流動性以及安全性，充分考慮不同地區經營單位的職能設置情況，實現對各級經營單位的差異化管理[3]。內容不僅包含體現經營效益、風險管理的財務指標，還有發展轉型類、戰略推進類、合規經營類內部控制考核。同時多維度預算考核體系下激勵機制作用的發揮，不僅需要將各條線責任主體參與經營、管理的積極性激發出來，同時還需要充分發揮各條塊、條線之間的協同效應，尋求可持續健康發展。

（三）實施效果評估

為了積極應對外部環境變化，商業銀行在不斷發展的過程中逐漸建立了條塊結合的經營管理格局，并在此基礎上進一步對以客戶、產品等對象為核心進行預算管理、業績評價體系，做好評估頻率規劃，在有限的時間內，做好每一輪預算管理，也要做好評估方法管理，進一步提升預算精細化管理的可行性，并結合管理需求生成對維度績效考核報告，通過合理對多維度績效考核報告進行合理分析的方式，有效對商業銀行精細化管理實施效果進行評估，并有針對性對經營管理工作進行調整。

四、多維度預算考核體系推進商業銀行精細化管理的實施建議

（一）建立多維度預算考核體系，完善組織結構

商業銀行打造多維度預算考核體系，要結合外部市場變化以及內部組織架構，基于客戶、產品等重要信息進行精細化核算，逐步打造條塊結合、縱橫有序的多維度預算考核體系，通過完善激勵與約束機制的方式，有效對權責利進行制衡，以此實現對資源的優化配置，將長遠發展的戰略目標有效傳導至分支行、各部門以及基層員工，形成強大合力打造全新經營格局。商業銀行想要建立多維度預算考核體系并有效推進精細化管理目標實現，首先需要對內部組織結構進行完善，同時還需要保證各部門職責定位清晰，盡可能避免出現權責利不明而導致的管理混亂、責任缺位等問題。對內商業銀行應當進一步加大管理力度，強化統一領導，進一步對內部組織架構進行完善，健全組織管理，保證各項工作順利落實。對商業銀行的組織結構進行改革和創新，需要始終以客戶為中心、以專業化經營為導向、以差異化管理為目標。比如可以在總分行各層級，根據不同客戶區采取板塊化、條線化管理措施，實現對客戶的有針對的管理與服務[4]。同時在板塊內還根據客戶群、產品設置相應前中后部門，提高對重點客戶、產品的專業化經營能力，切實提升對客戶的服務水平。

（二）構建全面預算考核機制

商業銀行在構建預算考核體系的過程中，應當遵循協同、兼容、有效等重要原則。要求商業銀行所構建的預算考核體系與自身戰略發展需求相符，要體現出銀行以效益為中心的導向作用，不僅要注重短期效益，還需要提高對長遠效益的重視程度，統籌兼顧流動性、安全性、營利性等方面的要求。同時，在構建預算考核體系的過程中，還需要考慮不同地區的分支行、網點的部門職能設置情況，保證各地部門職能設置與總行的差異化管理要求相符，要充分發揮出各條線責任主體的經營管理責任，提高各大主體參與經營管理的積極性，在條線結合的基礎上形成強大合力，充分發揮條線、條塊之間的協同作用，不斷推動商業銀行健康發展。商業銀行想要構建更加全面的多維度預算考核機制，必須建立在精細化管理評價系統的基礎上，以會計科目核算信息為基礎，建立產品核算體系，便于向條線業績評價與機構業績評價提供支持。

另外需要對客戶貢獻度核算體系進行完善，支持對客戶管理部門業務進行評價，結合銀行數據庫，有效對前中后臺業務、管理系統中的業績信息進行整合，實現資產負債業務等直接貢獻的全面覆蓋。在對全行戰略目標以及短期經營目標進行傳導的過程中，為了讓全行共同實現經營目標，還需要構建完善的績效考核體系，盡可能選擇堅持條塊結合能夠突出銀行經營重點的考核指標，盡可能與多維度預算考核體系相對接，確保可以通過考核將全行的績效情況反映出來，側面體現出效益優先的經營導向。同時，在構建考核體系的過程中，還需要結合部門職能定位以及不同業務忒單，設置差異化的考核指標，提高考核的針對性，針對主營業務體現出相應指標的主體性，逐步提高各部門參與經營管理的能力。

（三）實施有效風險控制手段

商業銀行想要充分發揮多維度預算體系的作用，進一步推進商業銀行精細化管理，除了要積極應對外部市場變化外，還需要逐漸加大內部控制力度，有效對內外部風險進行控制。要將內部風險控制的重點放在風險資產的評估與管理、業務操作的合規性，加強多維度預算考核體系的推廣與應用力度，然后結合多維度預算考核體系的設計與實施，密切關注行業政策和業務機遇，跟蹤行業內競爭對手的經營質效，提高多維度預算考核體系的建設成效。積極應用大數據、云計算等技術，加強對內外部風險的監測，結合監測數據做好風險回避、抑制、分散和轉移等工作，尤其是面對來自多維度責任主體的風險，應當進一步加大預算考核力度，著力對考核結果進行評估和分析，從而有效規避各類風險對商業銀行經營管理水平提升的影響。

五、結束語

綜上所述，對我國商業銀行來說，在逐漸朝著國際化方向發展的過程中，還面臨著第三方支付、移動支付等方面的挑戰，因此必須結合時代發展要求持續提高自身經營管理水平，以精細化管理為目標，構建完善的多維度預算考核體系，通過實施差異化管理手段的方式，促進商業銀行可持續發展。