基于BSC 與KPI 的出版業績效考核的應用研究

顏 浩

（西南大學出版社有限公司，重慶 400715）

引 言

黨的二十大吹響了以高質量發展為驅動力的社會主義現代化進程。出版業作為我國宣傳思想文化工作的重要組成部分，在促進文化繁榮興盛、建設社會主義文化強國的建設中發揮著重要作用。出版業的高質量發展離不開全面、有效的績效考核系統，但目前我國出版業的績效考核在指標設計及考核方式上有一定的改進空間。因此，為了出版行業的社會效益與經濟效益的有效統一，本文將平衡計分卡和關鍵績效指標法相結合，通過對出版社不同部門的財務、客戶、內部業務流程及學習與成長四個方面選取相應的關鍵指標對出版社的績效進行全面衡量，以促進出版業的高質量發展。

一、關鍵績效指標法、平衡計分卡在出版社績效考核中的優缺點

（一）關鍵績效指標法

1.關鍵績效指標法的內涵

關鍵績效指標法是基于“二八原理”，將企業宏觀的戰略目標分解為可操作性的戰術目標，是將企業經營活動與戰略目標有效聯系起來的一種績效評價方法。關鍵績效指標體系包括選擇績效指標、確定指標權重和確定指標分值，依據企業的戰略目標及企業的價值創造活動識別出關鍵績效指標，并形成最能反映企業價值的指標體系。

2.關鍵績效指標法的優點

一是考核目標清晰明確。KPI 往往選取那些影響企業發展和對企業業績起關鍵作用的指標。通常情況下，出版社選取的圖書利潤、發行碼洋，營銷部門選取的年度館配、展會簽單量，管理部門選取的差錯率、員工保持率等，這些指標內容明確，不僅有利于出版社各部門分解考核指標，而且有助于各部門員工達成考核目標。二是各部門選取的關鍵考核指標的計算數據易于取得，考核過程便于操作控制。

3.關鍵績效指標法的缺點

首先，關鍵指標的選取有一定的主觀性。不同企業的管理層會選擇不同的關鍵指標，同一家企業的關鍵指標也會隨著管理層的變化而變化，導致不同企業之間、同一企業不同時期不具有可比性，不利于出版社的良性競爭和長期發展。其次，過分強調關鍵指標，在結果和過程中會有失偏頗，重結果而輕過程，導致各部門的勞動在績效考核結果中無法體現，可能會挫傷各部門員工的工作積極性，不利于出版社的科學化管理。

（二）平衡計分卡

1.平衡計分卡的內涵

平衡計分卡的概念最早是由卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）于1992 年在《哈佛商業評論》中提出的，是以平衡企業經濟指標和非經濟指標為宗旨的一種管理方式。平衡計分卡主要基于戰略目標，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個角度出發，設計具有可操作性、可衡量性的績效評價指標，構建多元化、整體化的績效評價體系。平衡計分卡的整體運用如圖1 所示。

圖1 平衡計分卡

2.平衡計分卡的優點

首先，平衡計分卡打破了績效考核中重結果輕過程的局面，將非財務指標，如客戶、內部工作流程、自身綜合發展等納入考核體系中，有利于對出版社進行全流程的考核評價。其次，平衡計分卡結合出版社的戰略目標，兼顧短期利益和長遠目標，設定出版社各部門短期內要實現的具體目標，如要達到多少利潤、發行多少圖書等；還能夠設定促進出版社可持續發展的目標，如內部流程的改善、員工綜合素質的提升等。

3.平衡計分卡的缺點

一是平衡計分卡對出版社進行全面考核評價的過程中需要對不同維度設計多種多樣的考核指標，且這些考核指標的統計及計算比較復雜，操作起來較為煩瑣，費時又費力。二是出版社要想推行平衡計分卡，不僅需要培養一支能力強的績效考核人才隊伍，還需要相應地提高各部門的能力，以適應該種方法的實施，實施的成本較高。

綜上，平衡計分卡和關鍵績效指標法雖然在設計理念、方法及指標選取上側重不同，但都以公司戰略目標為出發點。關鍵績效指標法的“二八原理”提高整個績效評價體系的精簡程度，平衡計分卡則兼顧企業創造的社會效益與經濟效益。因此，針對出版社的特殊性，本文認為將平衡計分卡與關鍵績效指標法相結合的績效評價體系能更加全面、科學地衡量績效，實現出版業企業的戰略目標。

二、出版社績效考核的現狀與存在的問題

（一）出版社績效考核的現狀

目前，出版行業的績效考核在指標設計和考核方式上仍處于摸索階段。其常用的績效考核方法大體有KPI、BSC、經濟增加值法等，根據出版業發展的不同階段，應該采用不同的績效考核方法，以適應不斷改革的出版政策，根據出版社各家不同的社情，對出版社內部不同分社之間的圖書類別分別進行考核。

關于出版業績效考核，以原有體制內單位轉變為以市場經濟為主的X 出版社為例，其在改革之后各部門未改變原有意識，被考核部門對出版社整體戰略目標認識模糊。另外，出版社制定的績效考核指標體系本身也缺乏科學性。

（二）現行績效考核評價體系的做法及存在的問題——以X 出版社為例

接下來以X 出版社為例，對各分社（編輯）的考核、營銷部門的考核和管理部門的考核三大板塊的做法進行具體分析，并提出各板塊目前存在的問題。

首先是對分社的考核。分社（編輯）考核包括圖書種類、圖書質量、單書成本等社會效益和經濟效益指標。編輯的日常工作包括策劃選題、書稿校對、作者維護等，工作內容復雜煩瑣，部分編輯疲于對圖書選題品質的把控，加上部分編輯自身單書成本意識較弱，疲于核對圖書成本、費用數據，導致考核單書成本不準確。各分社的圖書盈利不準確，則無法提供給營銷部門后續的銷售最低折扣數據支持，最后直接影響整個出版社的利潤，影響出版社對未來的發展及戰略決策的判斷。其次是對營銷部門的考核。為了提高銷售量，出版社設置有效銷售、有效回款、出差天數及覆蓋面等相關指標，旨在引導營銷人員提高有效銷售，加強外出營銷的力度，但在實際執行中發現有些營銷人員只是單純地為完成考核天數而出差，且出差覆蓋面統計指標實際手工收集較困難，不同類別的圖書成本碼洋比也不同，不能很好地引導營銷人員實現企業的戰略目標。最后是管理部門的考核。采用根據分社與營銷部門的考核得分情況取平均值后再打折考核，考核的分數取決于分社與營銷部門的得分、打包捆綁，旨在引導管理部門更好地服務于分社與營銷部門，達到共同發展。但在一定程度上也對管理部門的工作產生一定的限制，管理部門的主要工作是處理日常事務，不能起到很好的激勵作用。

三、KPI 和BSC 在出版社績效考核中的交叉運用

本文總結出版社實際業務和各板塊現行的做法與存在的問題，結合BSC 和KPI 的優缺點，采用BSC 和KPI 的交叉運用方式來完善績效考核評價指標體系，即分社、營銷部門和管理部門的考核均以平衡計分卡的財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個層面為框架基礎，根據部門特點抓取關鍵績效指標。

（一）分社（編輯）的考核

分社在出版社的戰略中肩負著選題規劃、編校等多重職能。分社需緊跟出版社的戰略規劃，依托自己的優勢開發新圖書，嚴格把控選題質量，做好前期調研工作，做好品控和控制研發成本與圖書成本。

首先，分社考核中最重要的是設計單書利潤指標。根據關鍵績效指標法，對分社的單書利潤考核不應是簡單考核當年的圖書銷售利潤，而是應將該圖書產生的所有收益扣除全生命周期成本后的利潤。單書利潤的考核還應考慮不同圖書種類的特殊性，對于編制時間較長、編制內容繁雜但社會效益高、對出版社有長遠意義的圖書，如基金類圖書，應在后續實際補貼收入與實際銷售收入覆蓋其成本費用時再納入考核。

其次，圖書成本的控制。一方面，強化各分社單書成本歸集意識，對各分社（編輯）培訓有關圖書核算的相關內容。另一方面，成本的核算與管理首先為各類圖書設定合適的單書標準成本，在實際發生成本時，把能直接歸屬于單書的成本費用直接計到單書成本中；不能直接歸屬于單書中的，先計入編錄經費，再根據各圖書情況分攤計入單書成本，然后與標準成本進行比較，揭示成本差異動因，進而解決成本滯后問題，提高成本控制能力。

最后，為鼓勵分社多做優質圖書，可設置各分社優質圖書的占比率、讀者滿意度、優質作者隊伍建設數量、圖書再版重印率指標等，對圖書獲獎數及獲獎級別等進行量化，引導各分社多做好書，鼓勵編輯做精品書，優化出版社的圖書結構，提高出版社的知名度，吸引更多優質作者，使出版社走向良性循環，為出版社提供長期的盈利。

（二）對營銷部門的考核

營銷部門直接面向客戶、消費者，是出版社與客戶溝通的橋梁，是出版產品價值實現的終端，能真實反映客戶對圖書的滿意程度。對營銷部門的考核包括財務指標與非財務指標，設置圖書實際獲利能力、客戶反饋信息量、展會簽單量、存貨周轉率、無效（低）折扣銷售碼洋比等指標。

首先是對圖書實際獲利能力的分解。根據KPI，圖書的實際獲利能力可以分為實際發貨獲利、退貨率、退回圖書報損率等。實際發貨獲利為銷售額扣除單書成本（圖書全周期成本）后實現的利潤，以保證出版社年度目標計劃的實現，也為以后年度的預算提供編制依據。設置退回圖書報損率是出版行業銷售至經銷商并沒有形成實際的銷售，需實際經銷商與出版社對貨結算以后才能確認為收入，對于后續滯銷退回圖書很可能因內容或其他原因已過時成為廢品。其次是客戶反饋信息量，營銷部門作為銷售的終端，可以通過增加與客戶的互動，及時了解并收集客戶對圖書內容、形式、質量等的反饋信息，聽取終端客戶的意見，并及時將信息反饋給出版社，出版社再將信息歸類分解至各職能部門，從而達到提高圖書品質的目的。在滿足基本的實際獲利能力的前提下，還可設置優質客戶占比、新開發有效市場數、優質媒體隊伍或推廣媒介的保持率等指標。

（三）管理部門的考核

管理部門人員可設置工作任務時效率、差錯率、員工保持率、員工滿意度等考核指標。管理部門可借助管理信息系統通過完善工作、審批流程，規范部門間的職責，提高有效工作效率，形成有效溝通，加強部門之間的協作。

在捆綁分社與營銷部門的考核得分，促使管理部門與分社、營銷部門之間共同協作的基礎上，還應適當增加與分社和營銷部門的考核利益有沖突，但有利于出版社整體發展的管理措施加分項，形成相互制衡，使管理部門不只限于服務分社與營銷部門的定位，可激發管理部門人員發現管理漏洞并及時提出，以完善出版社內部管理制度，明確部門之間的職責權限，也可提高管理部門人員的價值感，不斷學習成長，更好地提升出版社的管理水平。

結 語

出版業高質量發展要堅持規模與效益相平衡，以及社會效益優先且與經濟效益相統一的價值取向。隨著我國出版業改革的不斷深入和市場經濟的發展，績效管理和績效考核所處水平影響著我國出版業的高質量發展。本文分析出版業績效考核的現狀，指出其存在的問題，提出出版業績效考核的思路：引入平衡計分卡，并與關鍵績效指標法結合，通過對不同部門從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面選取相應的關鍵指標對出版業的績效進行全面衡量。并且給出了該種方法對企業的要求：需要出版社的管理水平較高作為基礎；需要有由戰略管理、人力資源管理、財務管理等多方面專家組成的團隊；建立高效的管理信息系統；對各部門、員工就涉及的考核指標進行培訓。