國有企業財務管理轉型升級分析

譚微

（江蘇新華報業傳媒集團有限公司，江蘇 南京 210015）

一、引言

當前國有企業改革三年行動高質量收官，取得了顯著的改革成就，為我國經濟恢復性增長作出了巨大貢獻。然而，國際經濟局勢變動增強了市場環境的不確定性，國有企業的生存發展面臨巨大挑戰。受內部財務管理不當的影響，許多國有企業相繼爆雷。國有企業作為行業產業轉型升級的主要驅動力量，應當通過有效的財務管理轉型改善管理現狀，提高內部管理水平，助力行業產業變革。

二、國有企業財務管理轉型升級的可行性

（一）政策支持

2011年，國資委頒布99號文件，強調企業財務信息化水平對其業務發展與集團管理的影響，要求中央企業加強財務信息化系統建設，在集團層面探索財務共享與會計集中核算［1］。2013年，財政部發布《企業會計信息化工作規范》，鼓勵集團型企業構建財務共享服務中心。2014年，財政部發布針對管理會計體系建設的指導意見，為企業運用信息技術與財務共享理念加速會計職能拓展提供了大力支持。2021年，財政部印發會計信息化“十四五”規劃，要求國有企業重點推進數據標準、人才培養、管理制度等方面的建設任務，構建可持續發展的會計信息化長效機制。國有企業應當在國家政策的大力支持下，順應信息化、數字化發展趨勢，加速財務管理轉型升級。

（二）技術支持

數字經濟時代，大數據、AI、區塊鏈、物聯網、財務機器人等新技術的廣泛普及，推動企業不斷淘汰陳舊的管理方法、模式。在新技術的支持下，國有企業財務管理具有高效性、準確性、便捷性、全面性等特點。

一方面，信息技術能夠幫助財務人員深入挖掘業務、財務數據價值，將其工作重心從原本的數據處理轉變為業務監督與服務，為企業實現財務轉型創造有利條件。另一方面，以AI 為基礎的新型一體化財務管理系統能夠自主解決大多數數據處理問題，并代替人工完成各項低附加值且程序煩瑣的基礎財務工作，將財務人員從相關工作中解放出來，投入業務決策、投資、風險防范、成本控制等管理活動中，使其通過對企業經營現狀的透徹了解，為企業財務轉型貢獻力量［2］。

三、國有企業財務管理轉型升級路徑

（一）實施財務流程再造，推動標準化管理

在長期的發展過程中，許多國有企業形成了多業態分支、多管理層級、多子分公司的經營管理結構。不同公司、不同業務運行迥然相異，財務管理流程差異較大，不能滿足現代集團型國有企業的發展需要。因此，國有企業應當實施財務流程再造，推動標準化管理。再造前，從價值鏈角度出發，對企業各項財務工作的價值進行綜合分析，篩選出核心流程及重復流程，并深入探索財務流程與業務流程的結合點。再造過程中，以PDCA 循環方法為主，圍繞核心流程進行流程的再造與細化，先根據流程再造需要制訂相應的計劃，再逐步解決計劃實踐中的問題，從而使原有財務管理流程得到持續優化。

（二）加速業財融合，促進管理轉型

轉型過程中，財務部門要參與業務工作，監督并服務業務部門，這與業財融合的本質追求一致。總體來看，對業財融合認知片面、業財溝通不到位、業財管理系統獨立運行等是阻礙業財深度融合的重要因素。國有企業有必要從深化業財融合認知、促進業財溝通、對接業財系統多方面入手，加速業財深度融合，促進管理轉型。

（三）加強信息化建設，提高轉型成效

數智化發展背景下，多種信息技術與系統平臺的應用為企業財務管理轉型提供了強有力的技術支持。但受信息化建設進程緩慢的影響，各系統間存在明顯的信息不對稱問題，數據共享未真正實現，導致財務轉型成效不佳。國有企業應當基于對現有信息資源的有效整合，加強信息化建設，以提高財務管理轉型成效。在此過程中，要在各系統間建立必要的數據鏈接，統一數據標準、數據口徑、會計科目，并持續更新系統功能，打破系統壁壘，實現數據共享。

四、國有企業財務管理轉型升級面臨的挑戰

（一）人員崗位調整存在較大難度

在財務管理轉型過程中，財務機器人代替人工完成低附加值且程序煩瑣的基礎財務工作，企業難免要面對冗員裁撤與分流的問題。由于崗位調整牽扯到財務人員的切身利益，不少人員可能會產生消極心理，不認同財務轉型或不愿意轉崗，從而產生尖銳的矛盾，對財務轉型的順利推進形成巨大阻礙。

（二）業財目標不同導致難以實現工作協同

雖然許多企業以業財融合為抓手進行了財務管理轉型的探索及實踐，但由于業務、財務部門有不同的管理目標，所以難以形成工作協同局面。業務部門注重業績指標的達成，往往會采取較為激進的手段拓展市場，如開展大規模賒銷活動，導致企業應收賬款規模攀升。而財務部門站在財務視角對業務風險進行控制，常常因不了解業務與業務部門產生爭執，影響業務決策［3］。

（三）權責劃分不夠清晰

目前有諸多企業存在權責劃分不夠清晰的問題。例如，2020年廣州浪奇存貨爆雷，官方公告顯示5.72億元存貨不翼而飛。調查表明，該企業存在嚴重的內控失效問題。從財務內控的角度來看，存貨采購與保管職能應當相互獨立，由兩個部門分別負責或實行專人專崗。2020年4月前，該企業外部倉庫貨物一直由商務拓展部單獨管理，4月后則由供應鏈管理部根據該部門提供的資料進行管理。由于缺少存貨保管與監督部門的相互制衡，再加上對存貨采購、保管權責的劃分不夠清晰，所以出現存貨爆雷事件，引發了行業的巨大震動。

（四）高素質人才欠缺

財務管理轉型對國有企業財務人員提出了更高的要求，其需要從原本的“賬房先生”轉變為業務合作伙伴及價值創造者。從目前企業財務隊伍建設情況來看，高素質人才欠缺的問題普遍存在。薛香梅等人以X 省電力公司財務隊伍為研究對象，對其人才狀況進行調研，發現該企業基層單位從事會計核算崗的財務人員占財務隊伍的65%，缺乏戰略謀劃人才及綜合管理人才［4］。財務人員長期處理單一且重復性強的工作，難以保證財務工作效率，也無法充分挖掘財務人員的潛力。

五、國有企業財務管理轉型升級的保障措施

（一）重塑管理組織，合理劃分權責

強大的財務組織團隊是國有企業實現財務管理轉型升級的重要保障。國有企業應當從實際組織情況及財務轉型職能需求出發，重塑管理組織，通過對權責的合理劃分，確保不相容崗位職責相分離，達到各管理層級與各部門相互制衡、共同協作的目的。

以中國鋁業為例，中國鋁業結合集團實際采取針對性措施，對原有的財務管理組織進行了重塑，如圖1所示。在此過程中，中國鋁業設置集團戰略財務總監崗位，將原屬于業務財務總監管理的財務分析、預算等崗位劃分出來，以輔助企業決策，同時設置集團審計崗位，并下設內控專員，將原本由財務業務總監領導的審計、內控崗位獨立出來。以上舉措為該企業集團在2018年節省了超過6億元的管理費用。

（二）持續完善財務管理制度

與企業實際相適應的財務管理制度能使財務管理中的各項工作有據可依，從而將企業財務管理轉型向縱深推進［5］。國有企業應當根據內外環境變化及自身業務、財務管理需要，持續完善財務管理制度。

第一，完善預算管理制度。以全面預算為抓手，更新原本單一的預算編制方法，優化預算編制程序，強調對預算方案的審核，并按照新《政府會計制度》細化預算編制內容，嚴格劃分預算科目。建立全流程預算執行機制，注重事前評估、事中監督控制與事后分析反饋，從而保證預算執行剛性。

第二，完善資產管理制度。優化資產采購流程，嚴格執行資產錄入程序，做好固定資產定期清查盤點工作，摸清家底，及時按規定處置閑置或損毀資產，以提高資產利用率。

第三，完善成本管理制度。將業財融合、財務共享、信息化建設、人才培養等價值創造成本及市場調研、溝通、交易等隱性成本納入成本管理范圍，引入戰略成本、價值鏈成本、全生命周期成本等現代成本管理理念，制訂針對性成本管控策略。

（三）做好風險預警防控工作

隨著財務管理轉型的推進，諸多財務信息風險問題逐漸暴露，對國有企業加速管理變革形成了巨大阻礙。國有企業應當做好風險預警防控工作。

首先，成立風控部門及信息管理部門，前者主要針對財務信息風險制訂相應的預警、控制方案，指導、督促各部門開展財務信息風險管理工作，后者主要協調各部門關系，促進各部門溝通［6］。

其次，加強安全教育，深化各部門人員對財務信息風險及其危害的認知，增強其安全責任意識，要求其嚴格遵循企業安全制度，維護企業信息安全。

最后，完善風險預警防控機制，重點監督、控制財務信息風險多發領域，如電子發票開具、預算審批、資產采購入庫等，定位關鍵風險控制點，一旦出現異常，及時落實風險應急預警措施。

（四）健全人才培養與保留機制

為了給企業財務管理轉型提供有力的人才支持，國有企業應當持續健全人才培養與保留機制。

人才培養方面，一是加大培訓力度，或自主開發針對性培訓項目，外聘有豐富企業經驗、財務專業知識的專家進行集中授課，或在校企合作模式下，與地方高校聯合為財務人員提供學歷晉升、技能學習的通道；二是拓展培訓范圍，尤其要對參與業務的財務管理者展開培訓，使其樹立業務參與意識、風險意識及安全責任意識，深化其對企業業務流程及現狀的了解；三是做好培訓保障，如將培訓與績效考核掛鉤，明確規定人員參與培訓的時間、次數及效果等，并通過內部良性競爭強調培訓結果的有機轉化。

人才保留方面，為調動財務人員崗位成長、轉型的積極性，企業有必要關注其職業規劃，拓展人員晉升渠道，如選拔業務能力強、信息技術應用熟練、財務管理得當、思想道德水平高的人員走上領導崗位。

六、結語

國有企業財務管理轉型能滿足國家政策要求，順應數智化時代發展趨勢。國有企業應當立足實際，從業務特點及財務管理需求出發實施財務流程再造，推動實施標準化管理，并以業財融合為抓手促進管理轉型，同時加強信息化建設，提升轉型成效。面對轉型中遇到的人崗調整難度大、業財難協同、崗位責任劃分不清晰、高素質人才欠缺等挑戰，國有企業有必要重塑財務管理組織，合理劃分權責，持續完善財務管理制度，做好風險預警防控工作，健全人才培養與保留機制，采取保障措施，將財務管理轉型向縱深推進。