5W2H管理學模型在高校校醫院管理體系建設中的應用研究

崔雅菁 甄洪鵬 高芬 高小明

【摘要】高校校醫院是高等學校各項事業發展最為基礎的健康保障。文章以高校校醫院管理體系建設工作為切入點，利用5W2H管理學模型，對高校校醫院的管理體系建設進行了系統性的研究，主要分析并解答了校醫院的管理體系建設的目的意義以及誰來做和如何做等問題，并為高校校醫院管理體系的建設工作提出了建議。

【關鍵詞】5W2H管理學模型；高校校醫院；管理體系

【中圖分類號】C939

★ 基金項目：對外經濟貿易大學工會工作專項研究課題（項目編號2020ghyb006）。

我國高等學校數量眾多，根據教育部2022年5月發布的數據，我國高等學校數量達到3013所，其中普通高等學校2759所，包括本科院校1270所、高職院校1489所和成人高等學校254所[1]，各種形式的高等教育在校學生總規模4655萬人[2]。龐大的高校學生群體給高校的醫療及健康服務帶來了較大的壓力，因此，各個高校都在校醫院建設上投入了大量的人力和物力。高校校醫院是高校學生及教職工校園工作和生活最為基礎的健康醫療保障，其主要職責包括校內師生健康狀況的檢測、常見病的治療、傳染病的防治、改善學校衛生條件以及向師生普及健康知識等[3-5]。高校校醫院管理體系建設是提升高校校醫院服務水平的重要途徑，是高校“五育并舉”“三全育人”體系中的重要體系，是高校教育、科研等事業發展最為基礎的保障之一。

一、5W2H管理學模型

5W2H管理學模型也稱為5W2H分析法或七問分析法，由美國陸軍兵器修理部在第二次世界大戰期間創立，在管理學領域中，其具有便捷、實用、簡單、易于理解及啟發性強等優勢，目前廣泛用于企業管理。

5W2H管理學模型中的5W2H為七個英文單詞的首字母，分別為WHAT、WHY、WHO、WHEN、WHERE、HOW和HOW MUCH。WHAT代表是什么，主要解釋為目的是什么，做什么工作等問題；WHY代表為什么，主要解釋為為什么要做，可不可以不做，有沒有替代方案等問題；WHO代表誰，主要解釋為由誰來做，為誰做等問題；WHEN代表何時，主要解釋為什么時間做，什么時機最適宜等問題；WHERE代表何處，主要解釋為在哪里做等問題；HOW代表怎么做，主要解釋為如何提高效率，如何實施，方法是什么等問題；HOW MUCH代表多少，主要解釋為做到什么程度，目標是什么，質量水平如何，產出如何等問題[6-8]。通過以上的七個發問，提出要解決的問題，并根據問題去一一探尋解決途徑，最終整合成一套完整的解決問題方案。5W2H管理學模型在不同行業應用時，其每個詞語的意思也有著不同的解釋及不同的拓展含義。

二、5W2H管理學模型在高校校醫院管理體系建設中的應用研究

高校校醫院的管理體系建設關乎于其醫療保障體系是否能夠有效的運行，能否為師生提供高效的醫療服務。以對外經濟貿易大學為例，學生規模1.6萬余人左右，教師規模1700余人，從師生數量來看，其在國內屬中等規模的高等院校。對外經濟貿易大學校醫院現有專職醫生及管理人員30人，科室12個，病床20張，儀器設備12臺套，設備原值700余萬元。2017—2019年間，對外經濟貿易大學校醫院每年的師生就診人次分別為4.8萬余人、5萬余人、5.2萬余人。2020—2022年新冠疫情期間，校醫院每年的師生就診人次分別為2.5萬余人、3.2萬余人、2.6萬余人，新冠疫情期間就診人數大幅降低，但校醫院傳染病防治等工作的工作量大幅升高，校醫院整體壓力及負荷相對較高。因此，如何能進一步提升高校校醫院的服務水平及整體效率，除了增加醫務人員及新購置設備等手段，管理體系的完善也是重要途徑之一。本文將利用5W2H管理學模型對高校校醫院的管理體系建設進行探討，本文分別從WHAT、WHY、WHO、WHEN、WHERE、HOW和HOW MUCH七個問題入手進行討論。

（一）WHAT

高校校醫院是什么？這是高校校醫院的定位問題。高校校醫院是高等學校為在校師生健康保障所建設的非營利性醫療結構，其主要為所在高校師生提供醫療衛生服務，包括常見病的診治、急診病例的緊急救治、重大疾病的轉診、健康檢查、健康知識教育、傳染病的防治、衛生監督、醫療費報銷的審查等。同時，一般校醫院還要為學校關于醫療衛生的決策提供建議，因此高校校醫院的醫療保障體系建設就尤為重要，其定位要清晰明確。

（二）WHY

高校校醫院的管理體系建設為什么要做？這是高校校醫院建設的目的意義問題。高校校醫院的主體工作是為廣大師生提供醫療服務，當前大多數高校都在校內設立了醫療機構，部分高校設立了醫務室，規模相對較小，科室較少，專職醫生較少，主要提供常見病的醫治及急診病例的緊急救治等。多數高校都建立了具有一定規模的校醫院，科室相對較為完善，一般都覆蓋了內科、外科、五官科、婦科、檢驗科、保健科、中醫科等，為師生提供的服務也相對更為全面。校醫院對于校內師生的醫療救治極為關鍵，相較于社會醫院，其能夠讓學生在較短的時間內和較短距離內得到醫療救助，免去了社會醫院因就醫人數較多而出現的掛不上號或距離較遠等問題[9]。因此，校醫院對于高校發展的作用極為明顯，是高校重要的健康保障體系。校醫院的管理體系建設是高校的醫療保障的重中之重，科學的管理體系，可以讓校醫院在最低的時間、空間、財力及人力成本下，更有效的服務更多的師生員工，發揮校醫院最大的潛能，因此，建設科學的校醫院管理體系，目的意義明確，是學校各項事業發展的必要選項。

（三）WHO

高校校醫院的管理體系建設由誰來做？與社會醫院相比，高校校醫院既歸教育部門管理，同時工作也受衛生健康部門監督管理。這是高校校醫院的管理體系建設的工作完成主體問題。首先，校醫院的管理體系建設絕不僅僅是校醫院醫務及管理人員的事情，而是學校健康保障體系下各管理層次和各部門的事情。高校校醫院管理體系的建設應該以高校決策層領導為統領，以校醫院人員為主體，同時聯合高校校內的業務相關部門人員、服務對象代表等人員，共同完成管理體系的建設工作。各方共同成立工作組，工作組的管理應為扁平化管理，根據工作的進展或實際情況的變化擴充或縮減人員，主次清楚，分工明確，共同推進體系的建設工作。

（四）WHEN

高校校醫院的管理體系建設在什么時候做？這是高校校醫院的管理體系建設工作的時間性問題。高校校醫院的管理體系建設工作是一個長期的過程，我國的高校處于快速發展階段，校醫院的管理體系建設也呈現了多種形式。一是在校醫院建設之初就建立了較為完善的校醫院管理體系，并隨著校醫院工作的開展不斷完善本體系，此種情況一般多見于近些年新建的校醫院。而對于我國大多數高校而言，因建立時間較早，在其校醫院成立時，管理相對不完善，未形成較為系統管理體系，是在學校發展過程中，不斷摸索，不斷成長，最終形成了較為成熟的校醫院管理體系。因此，對于當前的高校校醫院來說，科學的管理體系建設是一項長期的，但也同時帶有階段性的過程，應以現有的管理體系為基礎，以3～5年為一個階段，制定階段目標，每年有一定的完善，每3～5年有一個階段性的成果，并以此形式向前推進，推動校醫院管理體系更加科學、更加完善。

（五）WHERE

高校校醫院的管理體系建設在哪里做？在此，本問題可解釋為高校校醫院的管理體系中服務主體區域的問題。高校校醫院的管理體系建設工作中的服務區域應立足整個校園為主體，校醫院的作用絕不僅僅存在于校醫院的醫療場地和辦公場地。因此，校醫院的管理體系建設應以高校整個校園為基礎。校醫院的醫療服務、保健宣傳、傳染病防治、衛生監督等職能應納入校園建設的考慮范圍之內。校醫院服務工作及指導工作要覆蓋到校園內的宿舍、教室、體育場館、食堂、超市、辦公室、實驗室等場所，特別是在傳染病防控等方面，以上區域的校醫院服務工作及指導工作則特別重要。因此，校醫院的管理體系建設應主動將校園整體的醫療、衛生和防治等服務工作納入，并作為重要的體系之一。

（六）HOW

前文研究了高校校醫院的管理體系建設為什么做、誰來做、什么時間做和在哪里做的問題，接下來要探討高校校醫院的管理體系建設最為重要的怎么做的問題。我們已經搭建了目的、人員、時間和地點的框架，接下來需要在此框架下開展管理體系建設的工作。針對當前國內高校校醫院，本文就以下幾個高校校醫院管理體系建設中幾個重點問題進行研究和探討。

1.建立和完善高校校醫院的制度體系。體系建設，制度先行，制度的作用在于指導、規范和約束，科學的制度是保障校醫院各項工作有效運行的基礎。在制度建設中，應以人為主體，人是制度中最為重要的因素，人是制度的制定者和執行者，既要保證制度的強制性，也要保證制度的可執行性。高校校醫院的制度要充分考慮校醫院的自身實際情況、校醫院職工的文化層次及業務能力情況、被服務師生的實際情況、所在高校的基本情況等因素，同時將校醫院的服務環節和管理環節盡量實現制度化，最終形成科學嚴謹、切實可行的制度，并根據校醫院的發展，不斷完善制度。

2.建立和完善高校校醫院組織架構。當前，絕大多數高校校醫院都采用的是“以分工為導向”垂直管理架構，架構的形式一般為院長負責制，院長負責全面工作，根據業務分工設立副院長，副院長根據業務內容主管下屬的科室，科室由科室主任負責管理，科室工作人員由科室主任及副主任進行管理。垂直管理的好處是管理層可以逐級向下布置工作，員工和和管理層可以逐級對上級負責，管理層次清楚，分工明確。但缺點是各部門各自為戰，部門間的溝通受到限制，同時還會出現交叉工作各部門相互推諉的情況，降低校醫院的整體工作效率，增大管理內耗。出現以上問題是由于校醫院管理體系中“以分工為導向”的工作方式，大家都僅僅在自己業務范圍內做事。應在校醫院管理體系建設中突出“以問題為導向”的工作思想，具體工作的分工要突破部門限制，每一個要解決的問題都要將相關部門及相關主管領導納入在內，設立牽頭部門和協同部門，以此“問題”為導向，調動各方力量，促進各部門的協同作戰能力，進而提升校醫院的工作效率。

3.建立和完善高校校醫院人才引進及培養體系。以需求為導向，從戰略的高度看待人才引進及培養問題。面向海內外引進各層次的優秀醫護人才，同時搭建發展平臺，促進人才的成長，不斷提高醫護人員業務水平。對醫護人員的發展給予足夠的重視，加強對醫務人員的各類疾病預防、診療、研究進展和發展趨勢等有關知識的培訓，同時要加大投入引進及培養包括心理咨詢、健康教育、醫療康復、營養指導等全科類醫生，促進其了解并掌握除專科技術以外的全科醫學知識，拓寬知識面和服務范圍，從而更好為師生服務。另外，提高醫務人員工作和生活方面的保障能力，充分調動醫護人員積極性和創造性，增強醫院的凝聚力和創造力。

4.推進和完善高校校醫院的信息化水平。校醫院的信息化是發展的必然趨勢，高校校醫院的信息化建設不同于社會醫院，高校校醫院規模相對較小，單獨建立信息化系統，所付出的單位成本相對偏高。但高校校醫院同時隸屬于高校的整體信息化系統之下，當前各高校的信息化系統越來越完善，越來越先進，高校校醫院可以借助此優勢建立校醫院的二級子系統。高校校醫院的信息化系統應充分結合高校信息化系統中人員、設備、財務等模塊，同時根據校醫院的自身服務需要，整合校醫院的各項服務業務，與信息化管理平臺進行充分融合。同時要實現校醫院內部各部門以及校醫院與學校信息系統的數據互聯互通和協同共享，并可借助于支付寶、微信等當前大學生較為熟悉信息手段[10]，打造一套先進完善的校醫院信息化系統。

5.推進和完善高校校醫院的文化建設。先進的校醫院文化能夠增強校醫院的活力，能夠增強職工的凝聚力和向心力，能夠給就診的師生員工帶來舒適感和安全感，進而提升校醫院的整體服務水平。同時，先進的校醫院文化也能提升校醫院的品牌實力，進而提升整個學校的社會影響力。校醫院的文化主要包括物質文化和精神文化，物質文化體現的是校醫院的硬件設施；精神文化體現的是所在高校的校園文化以及校醫院特有的醫德文化、服務理念及價值觀等。因此，校醫院的文化建設應結合所在高校的校園文化，突出學科優勢等內容，同時應充分展現校醫院的管理水平和醫療水平，并重點展現醫療隊伍的職業素養及刻苦鉆研的精神，此外還要突出救死扶傷、無私奉獻的人道主義精神。

（七）HOW MUCH

高校校醫院的管理體系建設的目標是什么？需要做到哪一步？質量水平如何？這是校醫院管理體系建設的目標問題。高校校醫院的管理體系建設的目標是實現高校校醫院的高質量發展，為所在高校的各項事業發展提供健康保障。一套科學的校醫院管理體系首先是具有有效性和適應性，有效性是看這個管理體系能否實現校醫院的長期發展目標，適應性是看這個管理體系能否在校醫院的長期發展中持續起到有效的作用。同時，高校校醫院的管理體系建設還應具有有助于提升醫護人員的服務理念和服務意識，提升醫療設備的使用效率，促進信息化，促進科技創新，提升文化建設水平等作用。

三、結果討論

本文基于5W2H管理學模型對高校校醫院的管理體系建設中進行了研究，分別從WHAT、WHY、WHO、WHEN、WHERE、HOW和HOW MUCH七個角度進行了研究和探討。根據上文的研究，就高校校醫院的管理體系建設工作提出以下建議，一是高校校醫院在管理體系建設中要定位清楚，并且要依據所在高校的客觀情況對校醫院進行清晰的定位；二是高校校醫院的管理體系建設要明確目的意義，特別是要突出校醫院對于所在高校發展的健康保障作用；三是高校校醫院的管理體系建設工作的完成主體要明確，建議由校醫院及相關部門及學院的各方代表共同組成工作組，成立扁平化的組織，共同推進體系的建設工作；四是高校校醫院的管理體系建設工作既是長期的工作，也是分階段的工作，應制定階段性發展規劃，實現“每年一小步，三年一大步”的發展目標；五是高校校醫院的管理體系建設中服務區域應立足所在高校校園為主體，不能局限于校醫院的所在場地，應納入所在高校的整體發展規劃，為全校無死角地提供服務；六是高校校醫院的管理體系建設工作應重點關注制度體系建設、組織構架建設、人才隊伍建設、信息化建設及文化建設，提升管理體系的科學性；七是高校校醫院的管理體系建設的目標要明確，體系要具有有效性和適應性，同時還要能促進校醫院的各項事業發展，進而為所在高校發展提供保障。

四、結語

本文基于5W2H管理學模型對高校校醫院管理體系的建設進行了研究和探討，通過模型中WHAT、WHY、WHO、WHEN、WHERE、HOW和HOW MUCH七個問題的提出，針對高校校醫院管理體系的建設中的實際情況，對七個問題進行了解答，并得到了相應的結果。本文拓展了5W2H管理學模型的使用方向，并對高校校醫院管理體系建設的研究工作起到一定指導性作用。

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責編：險峰