大型醫療類EPC 項目如何加強總承包單位對業主單位的主導引領

王遠鑫

當前，建筑工程項目的復雜程度進一步提升，對建筑工程管理的工作水平提出了更高的要求，傳統管理模式已無法滿足EPC 項目的需求。對此，在設計采購施工項目建設中，要結合實際工程項目，探究如何有效發揮總承包單位對業主單位的主導引領作用。

1 項目概況

西安市兒童醫院經開院區（二期）項目為大型醫療類EPC 工程，項目位于陜西省西安市經開區高鐵新城區域內，總體規劃用地面積約133333 m2，規劃床位2000 張，日接診8000 人次，總建筑面積約479948 m2。受各種因素影響，該項目實施過程中主要存在以下4 個難點：第1，由于當地對建筑裝配率要求在30%以上，綠化率要求也較高，因此工期比較緊張；第2，項目走廊區域的機電管線施工空間狹小，外立面懸挑板等部分的施工空間受到限制，施工難度較大；第3，工程的土方開挖量較大；第4，施工區域地下水位較高，深約8 m。

對此，項目總承包單位決定發揮其在各個參與方中的引領作用，加強對設計、施工、管理等方面的統一協調。設計該模式下的組織架構如圖1所示。

圖1 組織架構（來源：網絡）

2 發揮引領作用的主要途徑

2.1 設計階段的主導引領作用

在設計環節中，總承包單位主要從以下3 個方面發揮對業主單位的主導引領作用[1]：

1）針對該大型醫療類EPC 項目的整體設計工作，按照各部門的職能進行細化和專項策劃，將整體設計工作分為35 個專業及專項。在保證醫療工藝設計質量的同時，將項目策劃內容全面融入設計圖紙中。

2）主導施工圖紙聯審與專業協同工作。一方面，項目部需要組織各參建方對各專業圖紙進行全面會審，解決各個專業之間的“錯漏碰缺”問題，同時控制內部評審比外部圖審提前10 d 完成[2]。另一方面，針對設計變更方面的問題，項目部與設計單位應該明確設計質量、設計深度等要求，以內部約束來控制圖紙變更。同時，專項設計與施工圖設計要同步開展，確保在后續的施工過程設計變更最小。

3）主導進行設計與施工的協調配合工作。在本環節的工作中，項目部應用“界面管理”的理念，組織各個專業共同開展工作[3]。在該工作模式下，應從體系上把各專業真正納入總承包一體化管理中，一切決策的出發點都是整體效益最大化。而對于同工種不同施工單位之間的界面管理，則按照具體的設計施工流程，明確各專業的職責范圍，實現系統間不同工藝流程的有效銜接。

2.2 施工階段的主導引領作用

在項目施工階段，針對客觀條件限制給施工帶來的不利影響，總承包單位可以從以下4 個方面發揮主導引領作用：

1）及時解決施工速度慢問題。在該環節的工作中，首先由項目部人員與業主方進行討論，闡述客觀因素限制，建議取消裙樓及配套用房裝配率要求，主樓樓梯部分采用裝配式結構，其余在主體封頂后，用輕質隔墻代替裝配式建筑。在此基礎上，總承包單位參考已有研究經驗，決定采用蒸壓輕質混凝土（Autoclaved Lightweight Concrete，ALC）輕質墻板+預制樓梯的裝配式設計方案。確定該方案后，組織行業內的專家進行論證，通過后并向施工部門進行技術交底工作后執行[4]。同時，考慮到當地在未來市政建設工作中涉及穿越項目紅線范圍的路線，由承包單位的項目經理組織設計人員重新計算綠化用地基數，并減少種植屋面設置，以提高施工效率。

2）及時解決施工區域地下水位高問題。在該環節的工作中，因項目地塊臨近渭河，地下水位較高，管井降水施工周期較長，同時沙土無法小范圍深挖，現場施工效果不理想。為加快項目建設速度，總承包單位經過與設計單位的溝通，變更施工方法，電梯井處采用鋼板樁進行止水與支撐。針對止水設計材料成本偏高問題，總承包單位與業主單位積極溝通，取消溫度后澆帶設置，采用跳倉法施工，降低后澆帶的滲漏風險，減少止水鋼板用量和界面處理工作。

3）及時解決人防工程施工部分土方開挖量過高問題。在該環節的工作中，總承包單位主要從體量較高的人防工程部分著手，在施工前制訂人防施工方案；與人防設計及人防質監站溝通，提前了解人防工程的相關要求，組織施工部分針對人防門、人防設備設施等進行提前加工[5-6]。

4）及時解決施工細節層面的問題。一方面，針對懸挑施工較為繁瑣的問題，項目部聯合設計院對結構進行優化，在保證外觀效果的前提下，改變結構形式或構件截面形狀，將外懸挑結構變更為鋼結構，避免搭設架體。同時，項目部應用建筑信息模型（Building Information Modeling，BIM）技術對施工區域機電管線施工作業進行優化，并向業主單位展示此過程。另一方面，為了解決外裝立面在施工當中遇到的難題，項目部組織業主單位和設計院去型材場考察，了解實際排產情況，最終決定將外裝立柱顏色調整一致。此外，鑒于結構外側異形（C 型）梁不易于施工，總承包單位在與設計單位溝通后，將難施工的異形梁變更為矩形梁。而針對電梯井道的施工難點問題，通過與設計單位溝通，模板體系采用鋁合金整體爬升模板體系[7]。

2.3 管理方面的引領作用

在該項目的設計與施工環節中，總承包單位通過開展多角度的管理工作，將引領作用貫穿于項目的整個流程中，具體表現在以下3 個方面：

1）針對進度方面的管理工作。本工程項目在進度上相對緊張，且設計和工程力量有限，因此在實際工作中，由總承包單位牽頭，組織業主單位、各專業負責人等進行綜合協商，根據進度安排，采用表格打分法確定各專業的出圖順序，如表1 所示[8]。

表1 整體出圖安排

在確定順序后，利用有限的資源集中力量，以“各個擊破”的方式完成任務。具體操作主要分為以下3 個步驟：首先，由協調小組中的各利益主體結合各自的訴求，從主觀、客觀方面列出對項目有實際影響的因素；其次，對每個因素結合以往項目經驗進行打分和賦值；最后，將各單項總分轉化為權重得分，如表2 所示，最終權重最高者的優先級也最高，優先出圖。在項目推進過程中，通過這種方式，能夠隨時根據項目的進展情況更新調整，為項目的持續推進提供管理保障[9]。

表2 本次工程項目的各專業權重值

2）針對設計及施工成本方面的管理工作。在具體工作中，總承包單位在方案設計得到業主單位與評審專家確認后，初步設計限額，并以此為依據，進行概算編制和分析，根據初步設計概算與方案估算的偏差，結合設計、施工和采購等各方反饋的意見調整圖紙[10]。然后進行二次成本測算與分析，按照上述順序循環往復，直至滿足目標成本后再設計施工圖。

3）針對質量方面的管理工作。總承包單位立足于全局開展工作。首先，由總承包單位組織不同設計團隊采用統一線型、顏色、圖層、圖例、字體及比例等，統一設計圖紙圖面標準的同時，明確各項設計的要點，確保設計界面統一。其次，設計圖紙制作完成后，采用校對、審核、審定的方式反復檢查質量。校對人、審核人應嚴格按照有關規定進行設計驗證工作，并填寫設計文件校審記錄。設計人員按照校審意見進行調整，完成修改并經檢查確認的文件才能進入下一步設計工作[11]。最后，對完成的設計成果進行評審，由第三方設計咨詢及外聘相關專家等共同對圖紙進行技術性和可實施性的評審。技術性評審的主要內容為設計成果是否滿足國家及地方的相關規范，是否滿足業主的相關需求。

4）針對安全方面的管理工作。總承包單位基于創新理念開展相應工作，推動安全管理工作多元化發展，在一定程度上突破了以往各方在安全管理工作中“各自為戰”的問題。例如，積極開展了“行為安全之星”活動，在生活區通過宣傳欄宣傳安全知識，每日進行班前教育，在施工現場不定期觀察工人安全行為是否符合要求，并進行打分和現場發放積分卡。通過活動的開展，使工人由原來的被動服從安全管理，轉變成為主動遵守安全規范。

3 應用效果分析

在充分發揮上述引領作用后，應用效果具體表現在以下4 個方面：

1）加速工期目標的實現。通過項目人員的認真學習和探討，以及與業主、設計的良好溝通，及時消除項目的隱患，施工工期縮短約210 d，超額完成了工期目標值。

2）推動成本目標的實現。項目全體管理人員集思廣益，積極探索，從增效和減損2 個方面策劃出優秀的設計方案并有效落地，最終獲得效益15066 萬元，實現了成本目標值[12]。

3）科技成果取得顯著提升。隨著該項目設計建設工作的不斷推進，一系列科技成果也隨之涌現。目前，涉及該項目的科技成果如下：單項技術5 項；工法4 項；專利24 項，其中發明專利10 項；論文17 篇；QC 成果12篇，其中國家級QC成果二等獎1篇，省級QC 成果一等獎7 篇；BIM 成果3 項，其中國家級2 項，省級1 項。

4）獲得的獎項和宣傳所取得的現實意義較為突出。開工至今，項目先后獲得中建八局第二建設有限公司EPC 項目策劃大賽一等獎、中建八局第十一屆“價值創造”十佳案例獎、中建八局第二屆“優化設計案例評選賽”（房建類）、中建八局第二建設有限公司2021 年度十佳優秀管理成果、中建八局第二建設有限公司2022年度項目管理成果一等獎、中國設備管理協會安裝之星等30 多項重量級榮譽獎項。在上述獎項的加持下，項目受到了更高程度的關注，截至目前，項目共計承接市委市政府及同行單位觀摩學習40 余次，獲得央視媒體報道3 次，陜西省、西安市等媒體報道50余次，并獲得市委市政府、業主集團及社會各界的高度認可和一致好評，對企業宣傳起到很好的助推作用，促進了公司在西北地區的市場開拓。

4 結語

大型醫療類EPC 項目設計與施工作業具有綜合性與復雜性等特征，對各部門之間的協調配合提出較高的要求。為滿足此項要求，應充分發揮總承包單位的主導引領作用，由總承包單位牽頭，積極組織開展各項討論工作，以兼顧承包單位與業主單位的相關需求，繼而實現高效率和高質量的施工作業。