組織的質量

編者按

本文摘譯自日本《工場管理》雜志2022年發表的《制造的本質：品質的根本》系列文章，以一位日本質量人的視角闡述了對品質、工作質量、人的質量、組織質量的思考和認識。本篇著重探討組織質量。作者關伸一（関伸一）是關制造研究所總經理、Fiot公司董事、艾科姆公司獨立董事、櫻井制作所獨立董事，日本靜岡大學客座教授。

1 .工作不是一個人完成的

我在1981年入職汽車零件制造企業，1992年轉職到一家電腦外圍設備制造企業，2008年又轉職到機械零件商社，直到2009年結束29年上班族生涯。2010年3月，我以個人身份創辦“關制造研究所”，至今已有13個年頭。

我在研究所創立之初就決定“不建立組織”，也就是不雇用員工，成為一匹“獨狼”。但顯然，工作不是一個人就能完成的，還需要很多伙伴給予大力支持。

籌建時，我整理了之前曾經打過交道的所有人的名片，一口氣發送了320封問候郵件。結果，得到了一組很有趣的數據，如圖1所示。

圖1 開業時的情況

?32封郵件由于收件人地址不正確被退回。主要是我把郵箱地址填錯了，錯誤率最高的是句號和逗號輸入錯誤，其次是shi和si、tsu和tu的拼寫錯誤。因為我視力和打字能力低下，正好導致10%的失誤率。修正了這些錯誤之后，所有的郵件都正常發出。這讓我再次認識到，人為錯誤是一定會發生的。

?到第二天，大約收到200封“祝賀創業”和“加油”的回復郵件，讓我在創業的不安中，獲得了巨大的力量。

?回復的郵件中接到了具體的商談，簽訂了8份合同。一般情況下，DM(Direct mail)的成交率是0.1%，即使是給親朋好友發郵件，成交率也就2.5%。可以說，簽訂的8份合同是相當高的數值，非常感恩。

2 .組織的力量很大

雖然現在“關制造研究所”的經營一直很順利，但創業那年的年銷售額只有幾十萬日元，連經營用車的折舊費都維持不了。我制定了“創業第三年繳納所得稅”的目標，如果無法實現，就決定關門。第二年銷售額雖然增加了5倍，但因為第一年有損失補償的政策，所以不能納稅。到了第三年，在彌補前一年損失的基礎上，繳納了少量所得稅。

銷售額增加的主要原因，是與企業簽訂的合同增加。我不太喜歡“咨詢”這個詞，所以用“經營支援”這種方式表達。通過在企業中進行支援活動，我明顯感覺到“組織果然是強大的”。一個人的極限很快到來。哪怕能力增加到2倍，也就是“1×2”。但是，如果在10人的組織中，所有人的能力都增加2倍的話，會不會達到2的10次方，也就是1024倍？雖然這種單純的計算是不成立的，但獨立之后，我第一次重新認識到組織的重要性和力量。

3 .組織管理是必須的

我現在是兩家公司的獨立董事，需要出席一些重要的會議和活動，必要時還要提供適當的建議和指導。而我的作用，就是活用專業知識和經驗，與經營和管理/監督層進行建設性討論，比如面對未來可能遭遇的挑戰，企業如何應對以提高企業價值。其中，不可缺少的是組織架構、執行董事及管理職位的選定、業務分工等與組織運營相關的各種事項。

另一方面，在企業經營支援的個別合同中，涉及物聯網和數字工程的支援較多，但隨著支援的深入和次數的增加，組織的運營一定會面臨新挑戰或新問題，因此參與到組織運營中是不可缺少的。

也就是說，提升組織運營效率是提升企業活動效率的先決條件，也是提高企業競爭力和企業價值的必要條件。

當然，只有十幾名員工的街道工廠和數千人規模的企業在組織運營方式上是不同的。另外，上市企業和非上市企業的運營方式也不一樣。所有的企業都有最適合自己的運營方式。但是，運營效率的提升并不是一朝一夕就能完成的。

該如何確定本公司的組織運營方式呢？這應該由管理層自上而下決定。如果運營方式不明確，或者無法被大多數員工接受，那么組織的向心力就會減弱，生產力、競爭力會下降，離職人員會增加，組織的力量會急劇減弱。組織運營就是經營管理，或者應該稱為組織管理。

我從未學習過組織管理相關知識，但在出席股東大會時的自我介紹中，我自信地說“我的專業領域是產品制造和組織管理”，因為我擁有二十多年的制造業從業經驗，不僅在實踐中掌握了制造技術，還充分了解組織運營的困難和重要性。圖2是我總結的組織管理的要素。

圖2 組織管理的要素

4 .成為組織基礎的經營理念

組織的目標是不斷提高組織（企業）的價值和競爭力，其基礎是經營理念。經營理念多通過“社是（注：日語中泛指企業或組織的基本方針）”“社訓”“經營方針”“行動指南”等實現。但是，也有將“經營理念”與這些理念分開規定的組織，每個企業都有各種各樣的經營理念，如圖3所示。

圖3 經營理念的結構（舉例）

最上層的“社是”是以組織的經營理念為基礎，用通俗易懂的語言表達組織的基本方針。我擔任獨立董事的艾科姆公司的“社是”簡潔易懂——共育：與艾科姆有關的所有人一起成長。

以前工作過的羅蘭數碼公司，用三個“口號”概括了公司的基本方針。

?創造：將創造的喜悅傳播到全世界；

?BEST：成為比biggest更好的人；

?共鳴：打造能引發共鳴的企業。

我非常喜歡這些“口號”，即使退休多年，現在也能毫無阻滯地背出來。

以上市公司為中心詞，在數十家公司的官方網站收集了一些能打動人的“社是”，比如伊那食品的“創造一個好公司”、京瓷的“敬天愛人”、丘比的“樂業偕悅”。

5 .理念要用簡單有力的語言

包括艾科姆公司的“共育”在內，以上羅列的例子都使用了非常簡短有力的語言，具有很強的宣言性質。宣言性強是因為它表達了組織的經營理念，所以顯得理所當然。但要用單詞、成語、短文來表達，就不那么容易了。因此，這些應該是企業高層經過反復推敲提煉出來的。

作為撰稿人，我過去寫過數百篇文章，字數越少難度越高。我曾經應邀寫過一篇專欄，字數要求僅400字。那時正好趕上去美國出差，我在機場候機時一口氣寫完，一算字數是750字。于是我刪除多余的部分，將文章壓縮到500字左右。接下來，我就要費盡心思完成“考試”了。我仔細斟酌表述以及單詞、助詞、連接詞等，好不容易控制在400個字。結果我寫出來的文章雖然簡單，卻能直達內心。這個比喻或許有些夸張，其實就像是把原石打磨成寶石的過程。

同樣，短時間的研討會和演講，難度也很高。最近，美國的非營利團體TED的演示操作中出現很多15分鐘左右的短演示，我在Fiot公司成立時，也參加了幾次。為了提高演示數據的精煉度，采取強有力的敘述方式，演講者需要用高度精煉、簡短、有力的方式打磨演示或演講的質量。與此相比，90～120分鐘的演講反倒讓人輕松。

“社是”要簡短，要傳達強烈的信息。雖然大多數人很少有機會寫“社是”，那么不妨現在認真思考一下自己公司“社是”的含義。

6 .社訓是行動指南的高度凝練

“社是”表示經營的理念或基本方針，“社訓”則是面向員工的行為規范。我查詢了一家以運輸為主營業務的大型企業的“社訓”，90年來從未改變。

?國家即我；

?運輸活動是委托者意愿的延長；

?思想堅定，重視禮節。

這3條，每一條都有解說，還列舉了12個項目，可謂員工“行動指南”的高度凝練。在員工超過22萬人的組織中，的確有必要制定高水平的、引導員工的“行動指南”。

7 .經營方針應適應變化

“經營方針”是“社是”的具化。“社是”是組織的根基，如果行業沒有大的變化是不會改變的，但是經營方針應該根據時代、行業的變化適時修改。例如經營者新老交替時，新的經營者會以“社是”為基礎，帶著自己的經營想法重新審視原有的經營方針。

2020年，在汽車管件塑性加工技術方面擁有壓倒性競爭優勢的某集團公司，在掌門人變更時，在保留“社訓”的“努力、進步、挑戰”基礎上，將經營方針更新為“能夠順應急劇變化的環境”，向利益相關方展示了其對百年一遇的汽車行業變化的敏捷應對。新領導人很好地完成了經營者的重要職責。

8 .傳達經營理念

經營理念與社是、經營方針、行動指南關系緊密，但更為重要的是如何將這些信息傳達給員工，滲透到他們的工作中。即使提出了優秀的經營理念，如果員工不理解，也只是“畫餅充饑”。

經營理念不僅要掛在總經理辦公室，也要掛在公司顯眼的地方，比如食堂。但這樣就能傳達給全體員工了嗎？答案是否定的。張貼安全標語或舉行安全講座等活動，并不能從根本上解決問題。傳達經營理念，除了經營者要在不同場合反復強調灌輸外，還需要引入宣貫機制。

9 .以經營理念為基礎的目標設定

作為工作評價機制之一，實施“目標管理制度”的企業很多。但是，如果問它是否發揮了預期的功能，就不得不搖頭。我認為，就像生產沒有終點一樣，工作評價機制也沒有“完成時”，只有“進行時”。無論建立多好的機制，如果不能很好地發揮作用，被評價的一方自不必說，就連評價者也一定不會滿意。但重要的是，如何接受教訓并改善它。

圖4展示了我所思考的樹立目標的方法。由于大多數目標管理者是以年度為單位，所以該圖的中心是“年度方針”。其中，必須反映的是經營理念和中期經營計劃。

圖4 各級目標的設定

年度方針要落實到各部門，并在此基礎上制定戰略、戰術，深入思考該部門如何為公司的年度方針作出貢獻，將部門工作數值化并設定明確的目標。然后再落實到各科室，各科室同樣設定明確的崗位目標，并將其具體化，作為每個員工的年度目標。因為是組織，所以基本上是上級下達，但個人目標是達成部門目標的手段，分部目標是達成部門目標的手段，最終目標是實現經營理念。這是“目標與手段的連鎖反應”，需要通過如下結構來實現。

公司方針?目標

→部門方針?目標?計劃（部長）

→分部方針?目標?計劃（課長）

→個人目標?計劃?計劃（個人）

如果不將個人目標達成之總和設定為組織（分部→部門→企業）目標達成，就會出現個人目標達成了，企業目標卻未達成的奇怪現象。

10 .目的和手段的連鎖反應

下面以目標為中心，舉例說明。假設公司的年度目標是銷售額20億日元，營業利潤15%。各部門以部長為中心，制定出實現這一目標的具體戰略、戰術，并落實到具體數值上。例如：

?營業部：A部分銷售額12億日元，營業利潤12%；B部分銷售額8億日元，營業利潤20%——這些是每位銷售負責人的銷售額及營業利潤目標。

?設計部：對20億日元的設計工時的分配。如果工時不足以支撐，那么對招聘人才或是外包設計進行決策——這是對每位設計負責人的分配。

?制造部：20億日元對應的60%成本（購買品40%、工時15%、其他5%）——這是每位制造負責人的明確的KPI（生產效率、購買價格等）。

?總務部：20億日元的基礎設施建設——這里包括：①人力資源負責人的招聘計劃、人員配置、福利待遇等；②系統負責人的RPA（機器人流程自動化）、遠程工作推進等。

這些數據在數值、邏輯上是否一致；20億日元的銷售額能否實現；如果實現的話，經營層和員工必須共享，還要約定依據“超過定額”核定或“超過、達成、未達定額”核定；等等。這些必須要設置好，因為它們是工作評價的基礎。如果持續設定這樣的目標，經營理念就會自然而然地滲透到全體員工，升華為企業文化。

11 .邏輯上的一致

那么，如何驗證目標設定是否符合邏輯呢？在此推薦在應用軟件開發中使用的V字形流程。圖5顯示了軟件開發的流程。

圖5 V形流程

粗箭頭表示軟件開發的工作流程，細箭頭表示品質驗證的對比基準。如果將其應用到目標設定中，就可以將公司目標分解為個人目標，并驗證其邏輯是否一致。為此，必須在課長會、部長會、董事會等場合達成跨部門共識。我認為，能否正確設定目標，取決于組織的能力。

設定正確目標的下一步是為了達成目標的計劃。部門、分部的計劃大多會在月度會議上確認其進展情況。個人計劃的進度確認也很重要，為此，應該制作個人目標管理表，設定至少每個季度的達成目標。目標必須是可測量的數值。如果是銷售部門的銷售額，很容易用金額來表示。人事方面的福利待遇等只有通過問卷調查的滿意度等數值目標才能進行評價。“努力了”“沒努力”是不可能得到評價結果的。這就像不管你多么努力地準備考試，在正式考試時，如果不能用分數來表示成績，就無法通過考試一樣。