新形勢下關于企業如何完善內部控制的分析

杭嫻芬

（常州市福興電器有限公司，江蘇 常州 213145）

市場、政策、經濟及自然等環境變化給企業帶來了重大沖擊，倒逼企業加強內部管理。對破產重組企業發展情況進行分析，發現企業走向破產道路的最主要原因在于內控管理不足。企業應當完善內部控制，將管理重心從市場拓展、規模擴張轉移至內部管理，通過內部管理水平提升推動自身長遠發展。

一、企業內部控制意義

隨著企業改革的深入推進，國家出臺多項政策鼓勵社會資本進入市場，轉變了市場競爭格局，也加劇了行業競爭，而企業生存發展也變得愈發艱難。僅2022年上半年，就有數十萬企業或倒閉或注銷。內控的本質在于查找風險、剖析原因并消除內部管理隱患，是企業優化內部管理、防范風險的重要手段。企業可通過構建完善的內控體系對各項經濟業務活動加以約束和規范，從而增強管理合規性，實現風險的有效規避。

二、當前企業內部控制中的問題

（一）內控環境薄弱

1.缺乏對內控的科學認知

盡管內部控制在企業中得到了廣泛推廣與應用，但大多企業人員缺乏對內控的科學認知。比如，企業管理者不清楚內控體系建設要點，將內部控制單一認定為財務內控，把內控工作交于財務部門負責[1]。由于缺少對內控體系建設的頂層設計，企業內控并不滿足實際發展需要，成效不佳。而管理者并未看到有效內控成果，進一步忽略了內控體系建設，從而使內控流于形式。其他部門人員認為內控與自身無關，沒有積極配合并參與到內控工作當中，嚴重影響了內控質量。

2.組織架構有待優化

內部控制的完善需要科學的組織架構予以強有力的組織保障，確保權責合理劃分，且相關內控責任落實到部門、崗位。就現階段我國企業發展情況而言，多數企業現行組織架構還有待進一步優化。以民營企業為例，創始人一股獨大或家族經營是民營企業的典型特點，如恒大許家印股權占比在76%以上。在此情況下，企業權力高度集中，部門及崗位設置大多只考慮業務需求，而不關注內控需要，權責交叉或職能部門受領導者約束等現象較為嚴重[2]。比如，盡管企業設置了內控部門，但內控部門工作由領導者把控，其職能缺乏獨立性，最終導致內部控制流于形式。

（二）風險評估不到位

1.風險意識欠缺

企業風險源于內外兩個層面，外部政治、經濟、市場、自然等環境變化所引起的風險具有不可控性，企業只能通過加強內部管理強化自身抗風險能力，以維持自身正常經營。但總體來看，多數企業尤其是民營中小企業普遍欠缺風險意識，并未將風險評估、預防與管控納入發展戰略中，降低了企業的抗風險能力，也影響了內部控制的完整性[3]。

2.已有評估體系不健全

風險評估是企業開展各項控制活動的重要前置工作，包含風險識別、評估、預警、應對、評價等內容。目前，仍然有諸多企業已有風險評估體系不健全，具體表現為管理被動，傾向于事后管控，事前識別與評估有所欠缺。例如，A企業所屬房地產行業，具有房地產開發二級資質，該企業由高層人員主導風險管理工作，管理過程中多數情況下只是針對已發生風險進行控制，未能有效、全面識別與評估潛在風險，少有的風險評估工作也是以定性評估為主[4]。

（三）控制活動效果不佳

1.預算管理粗放

預算管理是企業的主要控制活動之一，具有協調、規劃與控制作用。但不少企業預算管理依舊沿用傳統的粗放管理模式，導致其作用未能得到充分發揮。以項目預算管理為例，在預算編制過程中部分企業未開展必要的市場調研與論證分析工作就盲目編制，由于缺乏對項目預算支出效益性與可行性的深入分析，后續出現嚴重超預算情況。

2.資金管理有待加強

資金是關乎企業生死存亡的重要物質基礎，面對巨大的經濟下行壓力，在融資難的情況下，企業更要做好資金管理，以避免資金閑置、浪費。但縱觀企業資金管理，流程不規范、管理效率不高等情況比比皆是。以費用報銷為例，部分企業為防止出現違規報銷行為，設置了冗長的費用報銷流程，導致報賬效率、審批效率低下。

（四）內部監督力度不夠

1.監督力量不足

內部監督工作的開展需要以充實的監督力量作為支持，然而大多數企業存在監督力量不足的問題，對內部監督工作的有序開展產生了嚴重阻礙。比如民營中小企業規模小、人員少的特點較為突出，很多企業實際業務發展和人資儲備并不匹配，常有非專業人員承擔監督工作的情況[5]。而且內部管控過程中，大多關注的是人才的引進，對人員后續成長、晉升并不重視，從而導致監督力量不足。

2.監督部門職能難發揮

一般情況下，由審計部門承擔主要的內部監督工作。目前雖然已有多個企業建立了內部審計部門，但其監督職能難以充分發揮。具體表現為：集團企業通過總部審計部門與子公司審計部門實施內部監督，子公司部門僅接觸了本單位的內控審計，對總部內控審計要求并不清楚，依然沿用以往的做法，無法真正找到關鍵控制點中的風險問題。

（五）信息溝通不暢

1.溝通渠道狹窄

溝通渠道狹窄是形成信息不對稱現象、阻礙信息及時傳遞的主要原因之一，現階段多數企業僅有從上到下的溝通渠道，缺少下級向上級進行信息反饋的渠道，以及各部門之間的平行溝通渠道。雖然對于管理層級較少的企業而言能夠將通知等傳遞給員工，但受溝通渠道狹窄的影響，部門之間配合不緊密，企業上層也難以實現對當前內控情況的真實把握。

2.缺少信息化系統支撐

數智化發展背景下，建立基于信息化系統平臺的內控體系已成為常態。但管理信息化除了促進企業內控質量提升之外，也給企業帶來了一定的成本問題與信息安全問題。部分企業在搭建信息化系統平臺的過程中，沒有開展必要的前期調研工作，也未對軟件供應商資質進行評估，缺乏對實際內控需求、業務流程的詳細分析，在此情況下盲目建立信息化系統，導致已有系統無法對內控工作提供有力支撐[6]。

三、新形勢下企業完善內部控制的有效措施

（一）夯實內控環境基礎

1.強化內控認知

企業應當從上到下強化全員的內控認知，形成良好的思想環境氛圍。管理者要將樹立與鞏固內控意識擺在企業制度體系建設的首位，堅持將內控作為企業長遠發展的“生命線”，對相關體系建設予以高度重視和大力支持，并在不同場合以多角度、多方式反復強調內控的重要性，要求各部門人員深化內控理念，持之以恒地做好內控工作，使內控成為發現問題、整改問題、防止出錯的“鞭”與“尺”。各部門人員要認真學習國家、地方及企業相關內控制度規范，自覺將內控理念轉化為行為準則，認識到內控是綜合性、系統性的工程，只有全員參與才能真正實現內控制度的貫徹落實。

2.優化調整組織架構

為了給內部控制的完善提供強有力的組織保障，企業應當對現行組織架構進行適當的優化調整。不同發展時期的企業所適用的組織架構有明顯差異，企業需要選擇與自身發展相適應的管理組織模式，而不是盲目調整。例如，MD（美的）集團作為家電行業領先者，在發展初期因產品種類單一而構建了高度集權的直線職能式組織架構，為該集團高速增長創造了良好條件。隨著業務規模的擴張及產品類型的增多，這樣的組織架構表現出了明顯的體制缺陷。經高層反復調研及反復論證，該集團實施了事業部改造，開啟了全面組織變革，總部負責協調、監督與戰略性決策，各個分散的事業部擁有獨立經營自主權，負責產品研產銷及對行政、人事等管理部門的統一領導，推動了該集團的井噴式增長。隨著家用電器的不斷發展、進步，該集團事業部管控力度不足的問題愈發突出，而內部管理也嚴重失調。對此，該集團開啟了第二次事業部改革，一方面設立二級管理平臺處理事業部層面的管理問題，另一方面將事業部從公司剝離，成立事業本部。正是這樣始終根據需要并圍繞權力收放、責任利潤轉換等來調整組織架構，該集團一直表現在穩健增長。根據該集團的實踐經驗，家電行業集團型企業優化調整組織架構，要充分考慮業務規模及產品類型，做好調研、論證工作，并保持組織架構的動態性，使之適應內外環境變化。

（二）加強風險評估

1.滲透風險意識

滲透風險意識是企業加強風險評估的基本途徑，企業可通過宣傳或培訓教育來實現。在此過程中，采取多途徑、多形式，如線上視頻會議、線下討論交流會、案例學習等等，不斷向各部門人員傳遞風險管理理念、知識、流程、管控機制與內容等，使其正確認識到風險的本質，明確風險評估管控與企業發展的關系，了解風險的動態變化特征，并鼓勵其主動挖掘、發現企業當前存在的風險隱患。

2.健全評估體系

客觀、準確而全面的風險評估結果可作為企業開展控制活動的有力依據，從而強化內部控制成效。對于企業而言，不僅要注重事后的風險應對，也要關注事前的風險識別、評估與事中的風險分析、控制，健全已有風險評估體系，前置風險管理工作，為企業完善內部控制創造良好條件。

首先，建立專業的風險管理部門，由該部門承擔企業風險評估相關工作責任。其次，構建全過程風險評估機制。事前以企業戰略發展為基礎，根據內外市場、經濟、政策等環境變化情況，結合企業實際經營管理與業務情況，考慮到企業未來發展，精準識別內外環境中存在的風險因素，對不同風險發生的可能性及其可能引起的損失進行定性定量評估與分析，制定風險預警方案。事中動態追蹤風險管理情況，深入挖掘潛在風險，采取針對性手段對其進行有效控制。事后對風險評估情況、風險控制情況及相關措施的有效性進行綜合評價，總結成功經驗。最后，改善風險管理模式，制定風險評估報告制度，定期出具相應報告，以獲得有效的評估信息。

（三）提高控制活動成效

1.實施全面預算

全面預算管理在細化企業戰略目標、降低企業風險、加強內部管控等方面具有明顯優勢，其價值已經在實踐中得到了充分證實。企業有必要用全面預算管理代替傳統預算管理，以實現預算作用的充分發揮。編制階段，根據戰略目標、年度工作計劃、業務目標等合理設置預算指標，將其逐層分解至各部門，并構建全員參與的編制體系。預算執行與控制階段，實時關注預算執行情況，并對執行過程進行動態監督與控制，及時發現執行偏差問題。分析階段，定性定量分析形成執行偏差的深層次原因，形成相應分析報告。考核階段，對各管理層級與各部門人員進行針對性考核，獲得客觀、全面的管理信息，以此為基礎實施必要的激勵獎懲措施，提高人員參與度。

2.完善資金管理

為提升資金有效利用率與實際管理效率，企業需要對現行資金管理機制做進一步的完善。第一，對管理流程進行再造。比如，實施費用報銷流程再造，將會計憑證核驗、復核等關鍵流程置于信息化系統中，去除不必要的中間環節，同時運用OCR技術對報賬信息進行自動識別、填報，從而提高保障效率。第二，加強應收、應付賬款清查，定期清理壞賬、呆賬，加速資金周轉。第三，強調資金違規行為監督，對財務舞弊多發領域進行重點監督，一旦發現有隨意挪用企業資金情況，嚴肅追究相關責任人法律責任，以減少企業損失。

（四）加大內部監督力度

1.充實監督力量

監督人員是企業內部監督的主要執行者，其專業素質的高低與否直接影響企業監督質量。對此，企業應當注重充實自身監督力量。一要清楚企業監督需求與崗位要求，配置專業素質與監督崗位相匹配的人員實施內部監督。二要改進已有薪酬體系，提高對監督人員的待遇，提升其工作積極性。三要加強人才培養，將內部具有監督管理能力的人員轉化為專業監督人員。

2.促進監督部門職能充分發揮

為保證監督效果，企業應采取針對性措施促進監督部門職能充分發揮。比如，以信息化系統平臺為依托，開展關鍵控制點專項審計與一般控制點日常全面檢查工作，詳細記錄監督過程及結果信息，收集重要證據資料，必要時考慮與第三方審計機構聯合進行內部監督審計。

（五）加強信息溝通

1.暢通溝通渠道

單向溝通弊端的存在嚴重影響企業信息溝通質量，對此企業應暢通溝通渠道，將單向溝通轉變為雙向交互式溝通，從而減少信息不對稱現象的發生，提高信息傳遞的及時性。比如，在ERP、OA等管理系統中設置內部加密溝通模塊，借助信息系統不受地域限制的優勢加強內部溝通，或通過微信公眾號展示當前企業日常內控情況，運用后臺評論功能收集員工反饋信息。

2.推進信息化系統建設

數智化是企業轉型升級與發展的主流趨勢，信息化是數智化的基礎，要實現數智化，企業必然要推進信息化系統建設。建設前期，做好市場調研與軟件供應商評估工作，選擇優質供應商按照企業實際內控需求、業務流程等聯合制定信息化系統建設方案。建設中期，在各管理系統間建立必要的數據鏈接，并統一會計科目。建設后期，加強系統安全維護與功能升級，維持系統正常、安全運行。

四、結束語

新形勢下，面對當前內部控制中存在的內控環境薄弱、風險評估不到位、控制活動效果不佳、內部監督力度不夠、信息溝通不暢等問題，企業應當立足實際，從思想認知、組織架構等方面夯實內控環境基礎，強化全員風險意識，健全風險評估體系，優化控制活動方法、措施，通過充實監督力量、加強監督審計加大內部監督力度，并緊抓數智化、信息化發展機遇，暢通信息溝通渠道，深入推進信息化系統建設，為內控的進一步完善創造良好條件。