你的品牌正落入增長陷阱

黃曉軍

很多人都有一個誤區，認為過去三四十年，中國品牌在低成本下實現了高增長。

首先，低成本可謂這些年來最大的誤區。

曹德旺跑去美國開廠時就提到，雖然國內人工成本便宜，但當地天然氣、電費、反映在運輸成本的郵費等，都比國內便宜至少一半。另外算上稅負，當福耀玻璃收入1 000萬元時，在國內的凈利為320萬元，在國外卻有600萬元。

但單純的人工成本低，掩蓋了不少企業的核心問題。他們在競爭中憑借人力成本優勢，對提升效率產生了惰性，甚至丟掉了成本控制的決心和能力。如今，國內人力成本加速增長，包括餐飲、食品在內的多個行業都叫苦不迭。

其次，高增長也不過是假象。

前不久，有品牌在國際賽事中打出“中國第一”的廣告。但我們對比一下國際同行在國內市場的銷售，就會發現這種描述有些空泛。

從我們身邊的現象說起，國內快餐市場過半的份額仍在外資品牌手中，以老干媽為代表的辣醬品牌里，美國品牌味好美的市場地位舉足輕重；此外，還有如飲料市場的可口可樂、百事可樂，食品行業的雀巢、億滋……

那么，中國企業這三四十年的增長來自于何處？更大程度上其實是源于市場的緊缺。換句話說，是市場造就了企業，而不是企業造就了市場。一旦紅利消失，企業就會陷入高成本、低增長甚至不增長的陷阱。

而今，這樣的局面越發明顯。翻看企業財報發現，奈雪的茶、香飄飄、良品鋪子、統一、康師傅、紫燕食品、絕味食品、巴比食品、益客食品、安記食品等企業都出現了一個共同的問題—增收不增利。

反映在財務數據上，其實就是收入增速低于成本增速。上一個暴露出該問題的，是“中國女裝第一股”拉夏貝爾，目前已退市。

如何避免或擺脫這樣的增長陷阱，或將成為海量的中國品牌即將面對的問題。

品牌應如何脫離增長陷阱、重構競爭優勢？還得從企業運營的三大核心職能出發：1.在產品上取得差異化優勢；2. 用營銷取得更大的市場份額；3. 在供應鏈管理上取得成本差異化優勢。

產品差異化的三條路徑

當下，全球最完整、最高效及最物美價廉的供應鏈依舊在中國。以至于，任何一個行業推出一款頗受市場歡迎的產品，同行都能夠借助供應鏈優勢快速跟進，同質化產品層出不窮。

為此，行業提出了3種產品差異化路徑。

第一是顛覆式創新。

比如過去傳統手機行業進入增長陷阱，諾基亞、摩托羅拉、愛立信等品牌的產品差異化同樣保持不了幾個月。這個時候，一款顛覆式的產品—iPhone誕生，其憑借顛覆性設計和全觸屏操作體驗使消費者眼前一亮，甚至一舉顛覆了傳統音樂、影視、出版等多個行業。

第二是押注長期賽道。

依舊以手機行業為例，當下智能手機同樣陷入同質化。最典型的代表是，行業陷入一種微創新陷阱中，比電池、比屏幕、比像素……

這時，vivo卻將重點聚焦在設計、影像、系統和性能4條長賽道，進行核心技術的研發。

在電池、屏幕上的微創新，可能領先行業3個月；但對核心技術的研發突破，或許會領先行業3年。據IDC報告顯示，2021-2022年連續兩年國內智能手機出貨量第一名都是vivo。

第三是做場景差異化。

對大多數企業而言，無論是顛覆式創新還是押注長期賽道，能夠脫穎而出的寥寥無幾。于是，不少品牌將產品與營銷融合，尋找出一條捷徑—場景差異化。

在辣醬品類中，老干媽似乎壟斷了日常食用的所有場景。但新銳品牌虎邦辣醬就借助外賣場景，實現了差異化切入。

場景差異化一般需要5步：

第一步，研究行業格局。

辣醬行業最大的問題就是老干媽的價格帶壟斷和場景壟斷。單價8～15元的辣醬，老干媽將其鋪到了各個商超場景，該品牌的高鋪貨率常年占據各省市場第一。

老干媽的定價，有點像可口可樂3元/瓶的定價。這是一個戰略型的價格，定價低于這個價格，中小品牌肯定賺不到錢；定價高于這個價格，用戶又不埋單。

為此，虎邦辣醬要想脫穎而出，就必須換場景。

第二步，分析目標場景。

選場景大概有4個要點：目標場景下競品少、增長空間大、進入門檻小，以及能夠帶來增量用戶而非爭奪巨頭原有用戶。

綜合這4點，虎邦辣醬在2015年選定了外賣場景。這個場景，還沒有任何一家辣醬品牌進入。很快，虎邦辣醬就與外賣TOP 200中的70多家連鎖品牌、30 000多家商家達成合作并向全國擴張。

到2018年，虎邦的外賣終端網絡已突破10萬家，成為“網紅第一辣醬”。

第三步，產品服務場景。

根據目標場景做產品，才是產品差異化的核心。

老干媽的產品，一般是250g裝的玻璃瓶，一頓外賣肯定吃不完，另外玻璃很容易在配送中摔碎。虎邦辣醬則將產品設計為單次吃完的 15g，并用了“洋快餐”的番茄醬包裝方式。

此外，虎邦辣醬還將小包裝產品的單價定在3～5元。這主要是迎合外賣場景下，用戶湊滿減、湊配送的場景，使其成為“湊單神器”。

第四步，營銷打透場景。

場景品牌，就是要讓用戶在特定場景下，第一個想到你。

為此，虎邦辣醬先是影響外賣重點人群，比如學生、白領。隨后與游戲、招聘軟件跨界，和真功夫、鄉村基等快餐品牌合作，在外賣場景下形成獨特的品牌印象。

第五步，場景溢出。

“場景溢出”一詞，由“品牌溢出”引申而來。眾所周知，當你在某一個群體中形成品牌效應之后，身邊的人也會跟著去了解該品牌。場景溢出與此類似，當你在某一個場景中形成品牌效應之后，你的用戶也會把該品牌帶到其他場景。

外賣場景打透年輕人之后，他們出去露營、旅行，甚至居家一人食，都是虎邦辣醬的機會。而為符合這些場景下的需求，虎邦辣醬還首創30g酸奶杯設計，簡潔時尚，更貼近一人食的消費場景。

需要強調的是：產品差異化，無論是從場景出發還是創新出發，實際上都是一個無法長期規避增長陷阱的辦法。

就拿蘋果手機來說，在其2007年顛覆式創新后，沒幾年就被三星等品牌跟進。而到現在，人們吐槽蘋果最多的就是創新了。

營銷增長的兩個方向

在市場進入存量之后，營銷人員要想再進一步增加銷售、搶占市場份額，就只有兩條路可以走：

第一是價格戰，第二是進入小眾市場。兩者都有風險：前者風險是利潤下滑，后者風險是成本提升。

首先，如何打好價格戰？

巧用比價心理。我之前碰到過兩家奶茶店，蜜雪冰城與桃二熹。前者主打引流產品是檸檬水，4元/杯；而開在旁邊的桃二熹順勢推出了3.9元/杯的暴打檸檬。

1毛錢，能夠爭奪不少流量。

但實際上，價格戰的核心不是真的做到便宜，而是讓用戶感知到便宜，抑或是推動用戶花更多的錢。為此，就需要巧用產品組合以及精準推薦。

巧用產品組合。重慶本地連鎖小面品牌呼啦面館，就曾通過商品組合的方式抬升客單價。重慶本地用戶的早餐，一般多是以7元一碗的小面解決，諸多面館的客單價并不高。

為此，呼啦面館推出了小面套餐：一份小面+煎蛋/鹵蛋+豆漿/銀耳湯，價格達到13元。

不只如此，在用戶自選要豆漿還是銀耳湯的窗口，呼拉面館還設置了酸梅湯等其他品類，不過需要在13元的基礎上“+2元”。

不知不覺，原本一份7元的早餐，被不少人點出了15元的套餐。當前，該套餐依舊是門店的熱銷產品組合。

精準推薦小料。線下粉面小店最常規的抬升客單價的方法，就是在每次點單時問一下用戶：需要加一個煎蛋嗎？

精確推薦粉面搭檔，效果是顯著的。奶茶領域有一個經典案例—甜啦啦，在點單時主動問用戶要不要加小料，80%都會拒絕；但后來，員工將話術變成要不要加椰果，80%的人會選擇加。就這樣，一單奶茶8元增加了1元的客單價。

而在粉面領域，我們最大的難度是不斷找到更多的粉面搭檔。“需要加一個煎蛋嗎？”已經對用戶產生了認知疲勞，為他們加一點新的東西，效果可能會更好。

其次，如何進入小眾市場？最好的模型是MVP（Minimum Viable Product，最小化可實行產品）。

這也是現在硅谷產品開發最推崇的理念，其思想來源于“精益創業”（LeanStartup），由硅谷創業家埃里克·萊斯（Eric Ries）在《精益創業：新創企業的成長思維》中提出。

MVP主張定義一個滿足用戶核心需求的產品，能夠幫助用戶解決問題的最小功能集合，符合價值性、可用性、可行性。

產品原型一旦被設計并經受住市場的價值考驗，也就順理成章成了“基本產品”，也就是元產品。優剪，就是MVP模型驗證下的一個代表品牌。

優剪是一個互聯網剪發品牌，創立于2015年。其最大的亮點在于，從“純手藝，只剪發”切入，不強制推銷，只做好剪發一件事，滿足國人剪發需求。

當下美容美發行業現狀如何？一份中國消費者協會的數據顯示，僅2018年上半年，他們就受理了44 787件投訴，其中美容美發類8 020起，占比近20%。

這其中，理發層層套路，忽悠消費者辦會員卡；說好的免費造型，到最后卻索要高價服務費；原本只想剪個頭發，發型師一直推薦做保養、燙發……總結起來就是等候時間長、套路銷售、價格貴、質量差、服務差。

針對這些痛點，優剪開啟了MVP模型驗證，選定一類用戶的一種需求，在一種渠道提供一個產品。在眾多的分析過程中，優剪確定了一個最小化可實行產品，即為18-38歲男性提供30～60分鐘的服務，主打30～50元價格的純理發，染發、保養等其他產品弱化。客戶下單流程全線上，然后在30～50平方米的精裝修門店接受服務。

整個過程，優剪不推銷、不辦卡、不閑聊，并將等候變成了預約，大大提升了用戶的消費體驗。另外，店內不設置洗頭區域、沒有收銀員和前臺，基本全部線上化和自主化，大大降低了人力成本。

該MVP模型搭建好后，優剪創業第一年打磨了6家直營門店作為樣本。而從最近的媒體報道來看，優剪目前在深圳、廣州、佛山、上海、武漢等城市已開設超過1 000家門店。

需要強調的是：從過往的案例來看，所有的價格戰都是殺敵一千自損八百的招式，除非你真的能夠變相將它轉化為提升客單價。

此外，小眾市場也意味著批量小、規模效益低、單位成本高。就像奶茶行業入局油柑水果茶，再到黃皮、桑葚等水果，最終全行業推動小眾原料成本大漲，真正在其中掙到錢的少之又少。

供應鏈管理的三個環節

切產品、切價格、切小眾品類的銷售，都是治標不治本。對此，《供應鏈管理》暢銷書作者劉寶紅提出了一個接近于本質的回答：

“從字面上看，增長陷阱是個營收增長問題，實際上卻是個成本控制問題，即在營收增長放緩時，企業的成本沒法成比例降低。”

這意味著，解決增長陷阱問題并非著眼于營收增長，而要去做成本降低。

減成本，最先應該看的就是供應鏈，這里雇的人最多、花的錢最多、固定資產也最多。在供應鏈條各環節挖效率、降成本，或許是解決增長陷阱的方案之一。

對此，要從供應鏈3個環節管控降低成本：前端防雜、后端減重、中間治亂。

供應鏈管理，最難的其實是生鮮行業，超過30%的行業平均損耗，一旦有誰能夠將這個數字降低，誰就能冒尖。

這里以錢大媽為例，大致介紹一下供應鏈3個環節的管控。

首先是前端防雜。

硅谷中餐館很多，菜量大、價格便宜，但最終的結果是過段時間換一個老板。究其原因，是菜單品種太多，120多種小炒可供選擇，任選3樣，價格18美元/份。

由于SKU復雜且過多，商家需要采購少批量、不同原料以備用戶選購。這樣一來，相應品類采購規模小、議價能力低；SKU過多，庫存壓力和損耗率大。

這些小店，甚至不如一家只賣饃饃的小攤賺錢。

生鮮行業同理，過多的SKU是損耗和成本的驅動器。目前，錢大媽只有500多個SKU，門店一般擺放200～300多個商品。

其次是后端減重。

企業獲取資源有兩種方法：一種是交給供應商做，一種是自己做。

當企業沒有能力選擇和管理供應商時，就不得不走上豎向集成模式，導致重資產運營，投資回報率低下。

錢大媽直接與供應商合作。其旗下門店每天15 ：00之前向總部提交第二天的訂單，待訂單匯總之后統一向供應商下單，并在凌晨送往錢大媽自己的配送中心。

此后，錢大媽內部進行分揀、打包、配送，5 ：30之前送達各個門店。

這個環節，錢大媽能夠直接管控供貨商的損耗。如果揀貨過程中發現損耗率大于4%，這個供貨商將面臨懲處。

篩除4%損耗后，那些5 ：30之前上架的商品如果再有損耗，門店可以直接退貨給錢大媽總部，保證門店進貨0損耗。

最后是中間治亂。

前端和后端都減損之后，最終考驗的就是門店自身的計劃預測了。每天15 ：00下單時，如何保證單量不會太多造成庫存，又不會太少造成缺貨？

首先是摸透消費特征。錢大媽能在2個月內了解所在社區的消費特性，預估每個門店的日消費量。

千店千面，每個門店都有不同的消費特點。錢大媽需要每個店長統計預測，然后上報到總部。

其次，保證不賣隔夜肉，庫存當日促銷。如果當日店內還有剩余庫存，錢大媽每天19 ：00開始就會上演一波大促銷。19 ：00打9折，19 ：30打8折，一直營業到23 ：30后，門店所有商品就會免費送出。

數據顯示，錢大媽的損耗率在5%～10%。

需要強調的是：增長陷阱其實是企業發展過程中的一種平衡被打破，如果放在仿生管理中看，這就是一種慢性病。

所以，無論是產品、營銷，還是供應鏈，都是逐漸調整企業的平衡與管理，無法快速恢復。但我們需要牢記一句話：無論何時都要有成本管控的意識，以及保持提升企業經營能力的積極性。

多年來，中國企業獲得了擴大規模的能力、銷售的能力，但這些只是生存能力。

當企業具有一定的規模水平、成本水平和銷售水平時，能讓自己在市場中存活下來，但并不意味著企業能持續增長。只有具備了較高的經營能力，企業才能持續穩定地增長。