快消品公司如何做好渠道營銷工作（下）

文/胡 鍵

對于渠道營銷部，業內人士都不陌生，但是其完整業務范疇到底有多大？不同企業應該如何設置和管理？又該如何考核這個不直接產生銷量和利潤的部門？本系列文章（上、下兩篇）將圍繞這些問題為大家系統闡述。上期我們講了渠道營銷五大工作中的共識、規劃，這期我們繼續講傳遞、跟進、總結。

渠道營銷的主要工作

渠道營銷五大工作之傳遞

完成規劃的工作后，接下來就該對一線銷售團隊進行宣講了，我們把這個環節叫“傳遞”。當然，宣講只是傳遞內容的一部分，傳遞的本質其實是“確保核心信息不流失”。傳遞和能量是一樣的，只要進入下一個環節，就一定有衰減，這是自然規律。但在復雜、龐大的銷售組織里，如何確保總部營銷規劃的重要意圖通過層層傳遞后，還能得到高效執行，是一個技術活兒。

我把傳遞分成三個層級。

第一個層級：總部和區域銷售負責人的預溝通會。在形式上可稱之為季度或滾動營銷規劃預溝通會。這一層級的傳遞，是和一線的區域銷售負責人對于下一期的營銷規劃做好溝通協調，聽取建議，再對部分細節進行調整。還有至關重要的一點，在重要方案出臺之前，需要先得到區域負責人的支持，因為最終是由他們負責帶兵打仗完成任務，這就是所謂的力出一孔。

第二個層級：總部面向全國銷售組織的正式宣講會。這個階段方案已經完全確認了，要做的就是向一線人員詳細講解操作及要求。

第三個層級：一線面向總部渠道營銷部的反向宣講。最常用的方法就是對于不同層級的人員進行量身定做的考試，通過考試，反向要求銷售人員掌握各項營銷方案的核心要點。對于考試沒有合格的業務人員和區域，不僅要通報給他的上級領導，每個區域之間的分數還要排名公示，從而讓區域負責人也重視起來，進而督促一線業務團隊，提前掌握下一季度的渠道營銷規劃要點。這項工作看似很不起眼，但我卻認為非常重要。我在走訪眾多一線市場時發現，有時候連公司總裁、總監都非常重視的戰略項目，一線的業務團隊卻一無所知，這就是傳遞環節的職能出現了問題，這樣的執行力，是不可能打勝仗的。

在此，我想問大家一個問題：在項目實施前，應該在什么時間點做各個層級的傳遞工作呢？

以3 家知名快消品公司的操作案例來說明，可供參考。

A 公司：每個月月中開月度銷售會。總部職能部門、市場部、渠道營銷部和大區負責人都會參加，對上個月的生意進行復盤，宣講下個月或更長時間的渠道營銷活動。這個高層級的會議結束后，渠道營銷部再對區域的銷售人員進行宣講及答疑。

B 公司：除了一次年度大型全國策略宣講會，平時由每個品類的市場部和渠道營銷部自行確定方案。走完相應的管理層審批后，自行召集相關人員進行開會宣講及答疑。

C 公司：在每季度第一個月下旬，將所有品類下季度的產品及渠道營銷規劃，集中向全國一線銷售團隊發布。在每季度第二個月月初，各大區在自己的月度會議上，對方案在區域的落地情況再次進行具體宣講和討論。如果是需要事先保密的產品和渠道規劃，一般在每周五發布的周公告牌里宣布，然后全國在次周周一開始生效執行。

從中不難看出，C 公司的計劃性最強。

第一，它給一線留了足夠長的執行時間。比如對于下個季度上市的新品，做過KA零售的朋友都很清楚，短則45 天、長則70 天的上架周期是需要的，而國慶節到春節期間，新品上架的周期會更長。如果沒有足夠長的準備時間，一線銷售如何完成上架任務？第二，它讓一線銷售一次性看清楚了總部市場部和渠道營銷部在下個季度的全盤規劃。特別是多品牌多品類運營的公司，肯定不是每個品類在每個地方的重要性都一樣，區域相關負責人也需要看到全盤規劃后抓大放小，使銷售利益最大化。第三，能更有效地掌握好一線執行的工作量。提前一次性發布季度促銷計劃，有利于總部把減法做好，也讓一線有足夠的時間消化。

但是要做到C 公司這樣的計劃性，需要渠道營銷組織有非常強的規劃能力，這是一線銷售經驗和總部工作經驗相結合的結果。

成功的傳遞就是讓核心信息不流失，但做方案的永遠是總部或者大區人員，有時候很難考慮一線的差異化問題，再加上一線的團隊人員新老不一，背景和經驗也會有很大差異。方案無法做到包羅萬象，只能考慮大多數情況，這個時候該怎么辦？

我在多年的工作實踐中總結了一個“一線保姆”的工作方法，屢試不爽，這里跟大家分享一下。

什么是一線保姆？就是方案做好后，反向站在一線的角度去理解方案，設想有什么不明白的，執行中需要得到什么幫助，哪里會出現問題……然后輸出幾個配套的工具，針對性地作出解答，如“方案常見問題解答”“一線團隊向經銷商賣進模板”“一線團隊向二批商（零售店）賣進模板”等。

渠道營銷五大工作之跟進

任何沒有跟進的項目都是假項目！一定要在規劃階段就設計好需要追蹤的結果目標和關鍵過程指標。

比如，新產品上市，我們要做3 個月的渠道營銷規劃。結果目標就是要3 個月達到××萬元的銷售額，具體到每個區域、省份、城市、經銷商、直供客戶。過程指標就是進貨經銷商的數量、具體銷量、對比目標的百分比。因為只有經銷商進貨了、上架了，新品才能動銷。而上架進度又要拆解成“資料齊備”“采購反饋”“計劃上架時間”等非常多的細分進程追蹤。

具體來說，跟進工作就是一個完整報表體系的建立和反饋過程。報表體系的建立，可以通過日報、周報和月報的方式來進行。為了減少相關人員的工作量，或者說提高有關人員的關注度，我建議的發送范圍是這樣的：日報，所有執行人員、項目組、業務一線領導；周報，在日報基礎上增加市場及業務管理層；月報，在周報基礎上增加公司管理層。

跟進的最終目的是推進營銷規劃的執行，所以在報表體系建立后，還需要有個反饋機制。以下幾個關鍵點還需注意：

1.數據表搭配文字點評才有意義。每一份報表都要有文字的點評，點評的內容可包括：目前多少區域的銷售進度符合規劃時間進度、表揚進度最快的3 個區域、提醒進度最慢的3 個區域、關鍵過程指標全國的進度情況、每一項的優秀地區和未達標地區、項目進展的共性問題是什么……點評部分要放在郵件的最開始，后面再跟上各項數據表。對于管理人員，每天要處理的郵件可能多達上百封，很難打開附件仔細審閱，所以郵件開始的部分就要簡明扼要地把關鍵點講清楚。

2.重要的項目需要管理層加持。項目在重要節點時，在周報或者月報上，請分管該項目的管理層針對進度和執行情況予以回復，比如對執行好的區域進行點名表揚，對執行進度慢的區域特別督促。管理層很少有時間對具體業務進行直接管理，但如果有管理層的適時適當加持，一線銷售就會意識到公司高層非常重視該項目，也就會投放更多的精力在該項目的執行和推進上。

3.跟進的過程中切忌臨時收集數據或者編造數據。總部人員的確需要大量的數據分析來掌握一線的情況，但一線銷售團隊最主要的精力應該放在市場和客戶那里，除了事先設計好或者約定好的數據報表，一定要注意避免經常性地向一線臨時要數據的情況。如果一個銷售公司經常出現這種情況，只會造成兩種結果，一種是把一線銷售人員變成“表哥表姐”（意思就是每天忙于在辦公室做各種表格向總部交作業），另一種就是瞎編數據應付總部。無論是哪種情況，對公司的利益都是有傷害的。正所謂“明天報告今天要，只能換來假報告”。

渠道營銷五大工作之總結

總結是一個項目的收尾階段，是渠道營銷工作五大模塊中的最后一個環節。總結為什么容易被忽視？原因主要有兩個：一是認為不重要，心里覺得項目都結束了，管理層和一線銷售同事的主要精力轉移到新項目上去了，即使做了總結，大家也無暇關注，所以就草草了事。二是最后的結果不盡如人意，不愿意總結，覺得要么自己丟面子，要么把執行不好的區域曝光出來，容易得罪人。

事事抓落實，件件有回音。很多的共識分析都要基于曾經做過的案例來討論，沒有總結復盤，何來經驗之談。

那么，總結該如何做？

我的一個觀點是“先做數學題，后做語文題”。這是什么意思呢？很多的項目總結就像八股文，通篇是“項目受到了廣泛的歡迎，一線執行的效果很好，得到了客戶的高度評價，極大程度地提升了品牌形象……”等非常多的形容詞。而一個科學有效的總結首先應該是根據項目的規劃目標和關鍵過程指標進行對比，目標是多少、實際是多少、達成率是多少……數據對比的維度可以和目標對比，成熟項目還可以增加和以往項目的同比對比，新項目可以增加和上個周期數據的環比對比。關鍵過程指標的情況也要進行數據對比，找到影響結果的核心因素。

做完上面的數學題，再來做語文題。所謂的語文題并不是八股文，而是基于數據分析得出的結論。渠道營銷部要勇于做出自己的分析和判斷，項目是否成功？成功點有哪些？沒成功的原因是什么？如果再做一次，是否還這樣規劃和執行？

以上工作都完成了，最后渠道營銷部就要根據項目的重要性，在相應的會議上作正式的報告。“不推功，不諉過”才是職業化的專業精神。

五個工作模塊周而復始

共識、規劃、傳遞、跟進、總結既是渠道營銷的五大工作職能板塊，也是一個項目周期的五個階段。

換個角度理解，一個具體的項目周期可以看成是五個季度，對應五大工作。可能有些行業人士不這么認為，一個項目周期需要這么長嗎？難道不應該強調快速反應嗎？我的觀點略有不同，除了特殊原因的價格變化，比如原料價格突變或者競品突然采取積極價格競爭，一般性的渠道營銷規劃就應該按照這個節奏來。越專業、越有計劃性、越經過標準流程驗證的渠道營銷規劃，最后才越有可能得到高效執行，取得預期目標。

“快”并不是高效的代名詞，有效率的慢就是快，這反而是公司整體資源被高效使用的保障。特別是規模大的公司，更要強調最終的效率。

結語

最后，我再分享幾個從事渠道營銷工作的體會。

第一，為什么渠道營銷部最好獨立出來。綜上所述，渠道營銷部的工作的確和市場部、銷售部有很大的不同，關注點不同，需要成為市場部和銷售部的中間橋梁。同時，其獨立存在也是對市場部和銷售部的一種制約，特別是在一定體量的公司里，更應如此。

第二，渠道營銷部應該用什么樣的人。很多公司覺得渠道營銷工作很多時候都是在做方案，設計表格，和數據打交道，所以會把一些文員放到這個崗位。事實上，一個優秀的渠道營銷人員需要懂一線銷售的各種情況，也需要和市場部這些負責品牌和消費者的人員有共同語言，還需要自身具備較強的項目設計能力，以及較強的領導力。所以渠道營銷部應該從一線銷售人員中選拔優秀的人才，一線的優秀人才同時也應該到渠道營銷部磨煉，培養綜合能力，為自己更長遠的職業發展打下扎實的基礎。不具備總部思維的銷售人員很難做到高級的銷售管理崗位，而不懂一線銷售的總部管理人員也很難真正把生意經營管理好。

我曾經服務的一家快消公司的人員培養模式就很值得借鑒，優秀的一線區域經理原則上不會直接晉升為一線的大區經理，需要先到總部的渠道營銷部做一個小品類的項目經理，如果可以勝任，等到大區經理職位有空缺，才能得到晉升，進而負責更大的生意。優秀的大區經理原則上也不會直接晉升為更高級別的銷售副總監，而是會調動到總部的渠道營銷部做一個大品類的品類高級經理，也就是他之前在總部工作崗位的老板，同樣足以勝任后，才有機會晉升。這種工作崗位輪換的周而復始，確保了優秀的高級管理人員兼具一線銷售和總部渠道營銷規劃的雙重思維和能力，這樣的人才能帶領團隊更高效地貫徹好公司的策略。

第三，渠道營銷部如何考核。從結果角度，渠道營銷部也要對自己負責的品類結果負責，也就是銷量目標、利潤目標、份額目標的達成情況，這一點和市場部的考核是一致的。從過程角度，主要還是考核所負責的項目從共識開始到最后的總結，整個流程的質量，這個考核會軟性一點，每個項目可以根據五個功能模塊設計最后的評分表，分別由市場部和銷售部進行評分。眾多的項目在一起，自然能對比評出優、良、劣。管理層有了結果和過程評定的兩個數據，就可以對渠道營銷部的每個成員做出精準評估，也能精準地幫助他們培優補差。

渠道營銷在不同品類、不同渠道的差別非常大，切忌簡單復制某個公司在某個時期、某個品類、某個渠道的經驗。但商業的基本原理是相通的，把品類和渠道特性研究清楚，渠道營銷的業務核心和本質還是我們說過的五個職能，即共識、規劃、傳遞、跟進、總結。當然，我也還在不斷地學習和實踐，以上分享僅供借鑒，如有表述不當之處，敬請理解，歡迎探討。