鋼鐵企業客戶服務管理數字化轉型的探索與實踐

北京首鋼股份有限公司

北京首鋼股份有限公司（以下簡稱“首鋼股份”）擁有首鋼股份遷安鋼鐵公司、首鋼京唐鋼鐵聯合有限責任公司、北京首鋼冷軋薄板有限公司、首鋼智新遷安電磁材料有限公司等鋼鐵實體單位，具有礦山、燒結、焦化、煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋、酸洗、鍍鋅等完整的生產工藝流程，擁有國際一流裝備和工藝水平，具有品種齊全、規格配套的冷熱系全覆蓋板材產品序列，為客戶提供電工鋼、汽車板、鍍錫板、管線鋼、家電板等優質產品和先期介入等增值服務。

首鋼股份以建設具有世界競爭力和影響力的鋼鐵上市公司為愿景，堅持創新驅動和精品服務戰略，建立健全產供銷研用一體化運行協同體系，提升“制造+服務”核心競爭力，做優做強鋼鐵業，堅持為用戶創造價值，共建高質量產業鏈共同體，實現從產品制造商向綜合服務商轉變，全面提高企業盈利能力。

一、鋼鐵企業客戶服務管理數字化轉型的實踐背景

（一）適應新時代經濟發展環境的必然要求

隨著我國經濟進入新常態，經濟發展方式由規模速度型轉向了質量效益型。“十三五”以來，國家積極推進供給側改革，鋼鐵企業在國家引導下持續開展兼并重組，支持優質企業、優質產品做大做強，持續不斷地淘汰落后產能。在此背景下，首鋼有必要通過數字化轉型打造“制造+服務”綜合競爭力，激發企業發展新動能。

（二）實施企業轉型升級戰略的必然選擇

在《中國制造2025》戰略計劃中，核心內容之一就是制造業轉型升級。“十三五”以來，首鋼股份作為集團鋼鐵板塊的引領單位率先開展戰略升級，一方面形成了京唐、遷鋼、順義一業三地協同發展框架，充分發揮地理環境優勢，挖掘成本紅利；另一方面，積極推進產品結構調整，形成了汽車板、電工鋼、鍍錫板三大戰略產品，同時研發生產諸多熱板、中厚板、冷板高附加值產品。面對跨地區、多基地、多品種的經營管控現狀，有必要通過數字化轉型提升統一管控能力。在營銷服務方面，有必要應用數字化技術改造升級客戶服務體系，打造一站式客戶服務平臺，支撐服務效率和效益提升：一是實現市場端統一管理，高效配置服務資源，提升對市場和客戶需求的響應速度和挖掘能力；二是實現客戶服務業務流程統一，強化與客戶端聯系，將客戶-銷售-生產-研發緊密銜接，推進客戶服務的廣度和深度；三是實現市場和客戶細分，聚焦價值創造，開展差異化服務，實現服務增值。

（三）實現企業技術營銷轉型的客觀需要

隨著首鋼客戶與產品結構優化，高端客戶和高附加值產品占比逐漸增加，高端客戶對產品的需求“多品種、小批量、定制化”逐漸成為趨勢，服務方面要求鋼企能夠無縫對接客戶需求，全方位提供精準服務。高端客戶對產品和服務的個性化需求與鋼廠規模化生產、有限的服務資源產生了矛盾。首鋼提出了技術營銷戰略，將客戶服務業務集中到銷售端，推進營銷貼近市場、提高市場響應速度和服務能力。在此背景下，需要通過數字化技術全面支撐技術營銷業務，高效識別客戶需求、準確傳遞客戶需求、精準滿足客戶需求，提升服務效率，提升客戶對首鋼服務的感知度，與客戶建立長期緊密的合作共贏關系。

二、鋼鐵企業客戶服務管理數字化轉型的內涵及主要做法

案例項目是鋼鐵企業客戶服務管理與信息化建設相結合，推進精準服務體系建設的具體實踐。該項目以價值創造為目的，以提升服務效率和效益為導向，用數字技術驅動客戶服務業務創新變革。通過建立統一客服機構和系統平臺，優化服務資源配置，推動信息化系統內服務業務協同和數據集成，基于數據分析推進差異化服務，基于數據發現價值和創造價值，向客戶提供高附加的產品服務和解決方案，提升客戶對首鋼品牌和首鋼服務的感知度，實現服務增值。對內促進服務端業務協同，提高價值傳遞效率，挖掘市場機會與提升企業盈利能力；對外準確獲取客戶需求，精準滿足客戶需求，攜手客戶共同發展，建設以“開放共享、互聯互通、共創價值”為特征的“首鋼-客戶”生態圈。主要做法如下：

（一）建立統一的客服機構和系統平臺

為實現客戶服務的整體高效管理，首鋼整合客戶服務資源，擴大服務管理內涵，將銷售、渠道和商務保障、供貨保障、質量保障、技術服務、物流服務、加工配送等納入客戶服務體系，增加了合同計劃職能，強化了產品服務職能，成立營銷中心（圖1），建立新的服務平臺（圖2）。新平臺構建了統一資源計劃管理、統一客戶技術服務、統一銷售物流管理、統一價格管理、統一銷售管理，有機銜接了制造體系、銷售體系和研發體系，圍繞市場與客戶開展精準服務管理。

圖1 營銷中心機構設計

圖2 首鋼營銷體系架構圖

圖3 首鋼信息化系統架構

圖4 決策支持系統數據模型研究與搭建

新平臺建立有三方面目的，一是通過服務平臺實現客戶與生產、銷售、研發、運輸的統一協同，提升服務效率；二是優化資源配置，解決內部有限的客戶服務資源與外部不斷擴大的服務范疇的矛盾；三是突出價值挖掘主線，創造價值空間。

（二）推進系統整合和服務數據集成

“十三五”期間，首鋼持續推進數字化轉型，陸續建設了產銷一體化系統、智慧營銷平臺、首鋼營銷工貿管理系統、3PL物流協同平臺等信息化系統，支撐各部門的核心業務。但各業務系統間存在業務壁壘，數據離散等問題，制約了服務效率的提升。營銷中心對離散系統進行整合，依據業務關系橫向關聯，實現核心業務線上高效運轉、服務數據全面貫通和高度集成，為數字化轉型提供硬件基礎。智慧營銷平臺整合所有客戶服務業務，為客戶提供一站式服務平臺，通過擴展與終端客戶系統對接，提供智慧供應鏈服務。經營決策支持系統整合各級業務系統數據，基于數據發現和分析問題，推動數據應用融入業務管理與經營決策。

在系統融合過程中，重點聚焦系統流程再造和數據互聯互通，增強數據采集、數據挖掘能力，發揮數據價值，全面提升數據資源應用的廣度和深度，提高數據共享服務水平。內部推動客服業務與市場、客戶的緊密連接，優化資源配置，提升客服業務效率，支撐經營效率提升。外部實現鋼廠、貿易商、物流商、倉儲方、客戶方業務信息全程貫通，構建了面向客戶服務的智慧供應鏈工業互聯網，提升客戶對首鋼服務的認可度。

（三）推進客服業務協同和閉環管理

項目實施前，客戶服務業務因地域、產品、職能設計、系統設計等原因較為離散，難以形成集團內合力協同開展客戶服務，例如技術服務協同、基地資源協同效率等存在較大優化空間。成立營銷中心以后，以營銷中心為業務中心開展服務工作，制造基地、技術研究院等單位配合，形成全方位的客戶服務管理體系，消除多頭管理，確保業務流程簡潔高效。推進系統整合以后，以信息化平臺為支撐，對業務流程進行固化，實現多基地、多品種、多環節的高效協同管控。平臺業務突出以“客戶需求”為主線，推動服務管理提升，持續提升客戶感知度。客戶需求主要通過訂單和客戶互動兩個方面獲取。其中訂單獲取方面主要通過產銷系統的銷售訂單管理模塊、客服質量外設計模塊以及詢單管理模塊，通過訂單數據及質量外設計代碼，將客戶需求帶入制造、物流系統，推動產品設計與生產交付，是服務管理的主線；客戶互動方面則通過產銷系統的認證管理模塊和訴求管理模塊推進客戶需求閉環，訴求管理覆蓋新產品、價格、資源、技術服務、培訓、運輸、包裝、結算、交貨、質量等方面，是客戶服務的輔助支撐。客戶需求數據在產銷系統內集成后，通過統一的業務流程設計，按業務內容、責任單位進行分配，通過系統推進管理閉環，實現業務協同。服務數據在集團內按業務需求共享，實現信息同步，為大數據分析提供基礎。

（四）基于數據分析推進差異化服務

現代管理理論要求企業聚焦價值創造，要對市場和客戶進行細分。以往分析市場和客戶主要依靠人工完成，更多依賴經驗，費時費力準確率低，現在大數據應用讓首鋼可以精準識別和傳遞客戶價值。在新的服務架構下，首鋼聚焦價值創造，通過數據分析形成相對科學準確的市場和客戶分類標準，充分開展產品競爭力分析，依托信息化系統開發分析模型高效開展分析工作，以分析結果為依據對服務資源進行優化配置，開展差異化服務，提高服務效率。

1.開展客戶分級。信息全面集成為數字挖掘分析創造了基礎，通過銷售服務數據開展客戶分級與價值分析，并推動差異性服務。首鋼基于大客戶理論積極推動客戶價值管理，使企業的經營理念、服務組織、服務業務與客戶感知的價值因素相適應，向客戶傳遞最大化的價值，建立客戶分析模型并在系統平臺上整體實現。模型重點關注客戶對首鋼的價值，從銷售量和毛利兩個維度對客戶進行分析，依據二八法則將首鋼客戶分為A-D四個等級，分別對應核心價值客戶、重要價值客戶、優質價值客戶、一般價值客戶，初步確定客戶對首鋼的價值水平。

進一步細分價值因子，分析客戶對企業的潛在價值、知名度價值、技術提升價值等方面內容，形成價值分析模型，價值分析結果進一步指導客戶分級結果調整。

2.開展產品競爭力分析。以客戶視角，按產品維度構建首鋼產品競爭力分析模型。評價模型以QCDDS為基礎，涵蓋總體平均、質量、成本、交付、研發、服務等多個方面，不同產品類別評價顆粒度略有差異，按照每個項目的重要性，賦予不同分值，與標桿企業進行對比評價。

以汽車板為例，總體評價中與對標企業在汽車板供貨總量、噸鋼盈利能力、主力合作車企數量、主機廠渠道占比等方面進行對比評價；質量方面聚焦外板供貨比例以及產品的供貨能力、客戶使用的穩定性、質量損失率；成本方面關注客戶的采購成本；交付方面重點考慮客戶的庫存周轉率；服務方面對比鋼廠的加工配送中心覆蓋情況以及EVI先期介入、服務體系等；研發方面注重企業優勢產品的數量及專利標準等方面。通過模型分析，結論為首鋼與標桿企業的差距主要體現在汽車板的渠道和結構、質量總體保證能力和供應鏈保障服務三個層面，為下一步客戶和產品結構調整提供理論依據。

3.開展差異化服務。在客戶分級和產品競爭力分析的基礎上，對服務資源進行優化配置，在銷售服務、技術服務、供貨保障、運輸服務、加工配送五方面建立有焦點、分層次的差異化服務策略，最終實現價值創造。推動客戶服務向A、B級高價值客戶傾斜，實現服務資源效益最大化。差異化服務策略融入服務業務制度中，固化在各級業務系統中，確保得到有效執行。

質量保障服務方面，核心價值客戶和重要價值客戶訂單納入重點訂單進行管理，全流程質量跟蹤管控，對核心價值客戶關注的質量問題掛牌督辦，組建專家團隊進行持續攻關，穩步提升產品質量；供貨保障服務方面，核心價值客戶訂單排產及催貨響應優先級最高，為保證按時按質交貨，部分難生產訂單實行加倍備料或提前備料。技術服務方面關注客戶特殊需求，對核心價值客戶每年定期開展高層技術交流，開展貼身服務，與客戶開展前沿技術攻關；物流服務方面，對核心價值和重要價值客戶制定專項物流質量保障方案，確保全流程物流質量受控；銷售服務方面，針對核心價值客戶制定更加靈活的銷售策略和服務方案，為戰略、重點直供客戶提供一站式服務，即一對一服務，完成所有的訂貨、加工、配送等服務。

4.優化配置服務團隊。項目實施前，由于服務人員分散在不同基地、銷售區域，服務主要以點對點展開，且在服務過程中不區分問題程度，造成服務資源錯配和浪費。為優化配置，建立三級服務體系，由營銷人員（銷售、客服、運輸、加工）、制造人員、研發人員組成相對固定的“產銷研一體化”客戶服務團隊，提供分層次的服務。將服務業務分為三級，零級響應以區域公司為主，為客戶提供貼身服務，快速響應客戶訴求，側重于客戶需求的識別，解決日常問題；一級響應以營銷中心本部為主，側重于需求和機會獲取，為客戶提供專業服務和標準化的解決方案；二級響應產-銷-研協同，解決復雜或前瞻性問題，為客戶提供個性化解決方案。通過三級服務體系及各類個性化項目管理機制，形成高效協同、分工合作、優勢互補、服務快捷的客戶服務團隊，對于不同層次的問題，建立最快捷的需求收集、反饋、實施路徑，客戶服務團隊與客戶無縫對接，充分體現產-銷-研協同作用，實現人力物力的最優化利用，提高問題處理效率，以最精益的方式滿足客戶需求。

汽車板建立了大客戶經理團隊運行機制，實現對汽車板客戶群體橫向到邊、縱向到底的全面覆蓋管理和服務，延伸至核心配套廠，實現整車制造領域的全面覆蓋。

服務業務信息在一站式服務平臺系統內實現不同層級分派與流轉，平臺支持需求收集、需求分析轉化、生產制造、質量檢查、產品銷售、使用跟蹤、客戶評價閉環管控，使各業務環節有機銜接并推進其螺旋式優化，各階段業務數據的集成形成基礎數據庫，數據充分共享到內部制造和研發單元，為大數據分析進行基礎數據儲備，推進產品質量改善和研發能力的提升。

（五）推動大數據應用，創造服務價值

數據是推動數字化轉型的核心要素，通過變革數據獲取、傳遞和應用的模式，可以獲得極大的創新驅動潛能。通過數據互聯互通，首鋼具備了挖掘數據價值的基礎。經營決策支持系統整合各級業務系統數據，基于數據發現和分析問題，推動數據應用融入業務管理與經營決策。決策支持系統搭建了穩定的數據倉庫、高效的數據分析體系，以此為基礎開展數據模型研究和搭建，支撐大數據分析在客戶服務業務的應用，創造數據價值。

大數據分析的關鍵是通過專業化處理實現數據增值，項目實施以來，在決策支持系統累計開發了72個客服分析主題，18個可視化客服報表，20個大數據分析模型和4個帆軟可視化分析模型，極大提高了數據分析效率和預測精準度。

開發渠道管理深度優化模型，通過整合產銷系統和工貿系統的數據，開發了7個主題表，實現對渠道結構、新增、流失、中小優質客戶、戰略客戶的報表統計分析，對客戶結構和客戶價值評估實現全覆蓋，徹底改變以前人工分析和層級傳遞的模式，極大提高數據統計精度和時效性，為渠道優化管理和差異化服務提供可靠的數據支撐。該模型實現程序化、規范化的營銷渠道管理，通過對首鋼年度品種結構和中長期規劃品種發展進行長期監測，對重點產品、關鍵直供客戶進行結構和盈利分析，進一步提高渠道合作層次和水平。

開發POC智能優化模型，依托制造大數據，以產品規范碼、最終用戶碼、最終用途碼為維度，將專業知識和業務邏輯建模，形成訂單風險識別、質量能力、POC智能評價三大主題模型，應用于公差能力制定、詢單響應、選材推薦、供貨能力分析等業務場景。該模型以客戶等級、服務階段、響應級別為主線，促進業務重心由售后向售中、售前拓展，對內推進產品質量改善和研發能力的提升，對外提升產品競爭力和品牌影響力。

開發認證庫存推薦模型，整合產銷系統和工貿系統的庫存和訂單數據，基于質量設計和生產規則開發智能算法，將認證需求與現有庫存和正式訂單進行智能匹配，有效提高認證效率，降低認證成本。該模型將基地認證余料庫存、正品現貨庫存、分公司現貨庫存視為潛在的認證合同余材充當資源，實現多基地、多銷售分公司庫存調撥的可能性。自動為認證訂單匹配合適的正式訂單合并生產，實現降低認證庫存，提高認證速度。

開發現貨匹配模型，通過整合產銷系統和工貿系統數據，實現了庫存信息、客戶信息、交易信息等信息要素的高效流動和實時交互，大幅壓縮了現貨銷售周期、提高了產品銷售價格，強化了現貨資源配置效率，同時客戶能夠在最短時間購買到所需產品，實現首鋼和客戶雙贏。

開發汽車板供應鏈模型，整合產銷系統、智慧營銷平臺、工貿系統的數據，打通銷售端到生產端一貫管理整體供應鏈庫存，達到節省庫存成本的目標。該模型通過分析歷史數據和制造標準周期建立算法，結合生產情況，產銷、工貿系統庫存情況和汽車廠商的分月需求，自動推算月底入庫庫存，徹底擺脫繁瑣的線下統計、協調工作。

首鋼在挖掘數據價值方面開展了大膽的實踐，也取得了明顯的成效，但是數字化轉型是一個持續打造新型能力的變革過程，首鋼建立了大數據應用推進機制，也成立推進領導組，明確各業務模塊的工作任務，每季度開展優秀模型共享和評比工作，持續開展大數據分析研究和建模，挖掘數據價值，支撐服務效率和效益提升。

（六）完善客戶服務制度和指標體系

將客戶服務理念貫穿于售前、售中、售后所有客戶服務業務中，形成標準的客戶服務流程，營銷中心建立了16項標準制度，從業務流程及數據規范管理的角度明確要求，確保精準客戶服務理念得到有效的落實。

圍繞各項客戶服務業務，建立了評價客戶服務能力和服務質量的評價指標，檢驗基于數字化轉型的客戶服務管理效果，主要涉及利潤、結構增效、交付、技術服務等方面，包括27項KPI指標和11項監控指標。通過指標監控，持續推進客戶服務能力提升和服務質量改善。

三、鋼鐵企業客戶服務管理數字化轉型的實踐效果

（一）經濟效益

通過客戶服務數據化轉型，營銷中心強化了客戶、對標企業信息流、數據流在企業內部的流轉，有效提高服務資源優化配置效率，提升客戶體驗，促進產品優化配置實現經營創效，項目實施后平均年經濟效益0.67億元。

（二）管理效益

項目實施后，隨著數字化應用不斷深入，首鋼客戶服務能力得到明顯提升，精準服務的管理效益逐漸顯現。2019-2021年，整體合同兌現率、整單合同兌現率、到貨合同兌現率、EVI供貨量、EVI比例等指標均有明顯提高，千噸異議發生率和質量異議萬元損失率大幅降低，客戶滿意度由96.1分提高到98.4分。

（三）社會效益

項目實施以來，首鋼在技術營銷、產業鏈延伸和線上服務等方面持續發力，推進客戶服務業務數字化轉型，科學合理分配服務資源，推進服務向售前、售中轉移，鋼鐵產業鏈向上下游延伸，精準識別客戶需求并開展精準服務，服務效果得到客戶廣泛認可。三年來，首鋼客戶結構更加聚集標桿企業，產品也廣泛應用于重點項目，榮獲客戶獎項51項，包括華晨寶馬“質量卓越獎”、西門子全球最佳供應商、海爾“金魔方”鉑金獎、上海海立“最佳戰略合作伙伴”等等，產品影響力不斷增強，“鋼鐵生態圈”理念將逐步得到認可和實施。深度開展客戶合作，與北京奔馳、長城等單位合作獲得多項科技獎項，與吉利成立“汽車用鋼聯合技術平臺”、與寶馬成立“首鋼-華晨寶馬聯盟創新工作室”等多個技術平臺。

通過項目實施，首鋼在客戶服務領域開展了大膽的數字化轉型實踐，最終實現了明顯的服務效率提升和服務增值，對鋼鐵行業客戶服務管理優化有明顯的示范效應。