高速公路企業集團的財務集中管理研究

鄭輝

（三明市交通建設發展集團有限公司，福建 三明 365000）

一、高速公路企業集團財務集中管理的重要性

（一）優化資源配置，提高核心競爭力

隨著國家高速公路建設事業的快速發展，國有高速公路企業集團逐步多元化發展，企業規模日益擴大。但是從整體上來看，企業成長的時間還相對較短，核心競爭力較弱，管理質量不高，企業集團資源利用率較低，一定程度上影響企業發展。在國有高速公路企業集團的多元化經營管理過程中，其權屬子公司覆蓋上下游產業，企業集團要進一步做好權屬單位的財務管理工作，通過財務集中管理模式，促進資金管理集中化，提高管理水平，保障權屬單位的財務決策和自主經營。

（二）創新財務管理模式，提升財務運營效率

實現先進信息技術在企業財務管理各個環節的充分應用，是高速公路企業集團推行財務集中管理的主要手段。借助現代化信息技術方法將各個子（分）公司的財務數據集中到集團公司，然后由集團公司財務管理人員進行統一調控。通過對不同財務崗位的財務流程進行信息化管理，打造高效的財務信息管理服務平臺，提高財務信息輸出服務的效率和質量，充分發揮財務集中管理的作用，提高高速公路企業集團的財務管理水平，減輕“手工時代”重復低效工作方式形成的工作負擔，提高各權屬單位財務人員工作效率，從而降低企業集團的財務風險。

（三）改變財務管理觀念，提升財務管理水平

高速公路企業集團以往采用的財務管理模式比較落后，財務集中管理模式的推行大幅改變了企業集團財務人員的財務管理觀念，促使財務人員意識到深化財務管理工作對高速公路企業集團發展的重要性，增強對企業經濟業務活動的監督管理意識，加強企業集團的財務監督，避免下級權屬單位在財務開支、結算等環節上出現挪用等現象，最大程度縮減企業非必需支出，提高資金使用效率，破解企業財務管理面臨的風險問題。

二、高速公路企業集團財務集中管理存在的問題

（一）財務管理制度不夠完善

隨著國家高速公路建設的發展，企業集團的總體規模逐漸提升，業務類型不斷擴大，運營流程日益復雜。企業集團在多元化經營過程中所涉及的各行業的財務核算辦法和實行的稅收政策不同，報表統計方式不統一，內部往來、關聯方交易清理不及時等問題的出現，對高速公路企業集團的財務管理工作提出了新的要求。傳統的財務管理模式難以支撐當前的財務管理內容，企業的工作效率降低，財務管理不到位的問題時有發生。提高財務管理效率，需要加強企業內部管理，改進和完善管理制度體系，以手工模式為主的傳統財務管理模式，與企業內部發展需求脫節，影響企業管理工作效率。

（二）組織架構設置不合理

由于國有高速公路企業集團的下級權屬公司和公司職能部門眾多，管理層級復雜，財務管理組織架構整體設置不夠合理，權屬單位各級部門與人員的分工不明確，權責界定不明晰，影響財務集中管理工作的有效執行和實施。組織架構不夠合理，致使財務集中管理思想不能貫穿于財務管理的全過程，財務集中管理措施不能得到有效落實和執行，財務集中管理的效果自然就難以實現。因此，建立合理的財務組織架構是企業集團推行財務集中管理的基本前提。

（三）資金調配不夠合理

高速公路企業集團承擔著地方交通運輸體系投資建設及保障工作職能。高速公路建設投資巨大，往往動輒耗費幾十億元、上百億元的資金。傳統財務管理模式無法對企業集團資金實施全面、集中的控制，無法在各成員單位集中結算、資金運轉、及時劃撥等工作上進行合理調度，造成部分建設項目資金緊張的同時，個別單位或項目發生資金冗余的情況時有發生，企業集團資金利用率低下，資金成本增加。

（四）缺乏有效的預算信息化管理體系

高速公路企業集團開展預算信息化建設，能夠對企業集團各類財務數據進行全面的評價審核，進行業務、財務和預算數據之間的差異對比，為企業集團進行內部審計提供信息參考。傳統財務管理模式下，無法從現實財務情況出發，實現預算的實時管理，并對預算進行定向調控，對年度預算成本實行適度控制，將預算分解到各個部門，財務預算總體水平較低，預算執行能力偏弱。

（五）存在運營風險和操作風險

1．存在運營風險

在推進、實行財務集中管理的過程中，國有高速公路企業集團會面臨由于內外部環境復雜變化，出現財務集中管理無法有效實施，甚至使企業虧損的情況情形，發生運營風險。主要表現在：第一，國有高速公路企業集團在推行制定的財務集中管理戰略時與企業集團管理現狀、內部組織效能、企業文化無法相適應，產生沖突，為了保持企業穩定的經營管理態勢，財務集中管理戰略的推行暫時中止。第二，企業經營管理者對財務集中化管理認知不高、經驗不足，缺乏專業信息渠道維護人才，財務集中化管理改革實施進展緩慢。

2．存在操作風險

借助互聯網對異地信息進行傳輸和處理是財務集中管理的主要手段，在推行財務集中管理的過程中，一旦發生管理信息系統故障或通信中斷，都會影響集團財務工作的正常運轉；因企業集團員工對財務集中管理系統不熟悉或者人為的數據錄入錯誤，產生的數據庫數據輸入誤差，會導致企業集團存在財務數據與審計結果不一致的狀況。

三、對策建議

（一）建立健全完善財務管理制度

1．統一財務會計核算體系，建立健全完善會計基礎制度

統一財務會計核算體系，建立健全完善會計基礎制度是實現財務共享的前提和保障。高速公路企業集團必須統一規范全集團的會計基礎工作，執行統一的會計估計和會計政策，制定統一的財務報表體系，分層級統一制定會計科目，制定的會計核算辦法要突出重點，有效提高財務信息質量。制定、實施統一會計核算辦法，保障集團財務集中管理制度順利施行。

2．建設信息化財務管理體系

高速公路企業集團應從制度上確立建設信息化財務管理體系。通過財務管理模式的創新和財務集中管理，全面實施全面預算管理、資金管理、核算管理、資產管理、人力資源薪資管理等。實現從企業集團本部到分子公司集中管理和財務業務一體化，為企業集團領導決策提供輔助支持。

3．采用財務集中核算模式進行核算

高速公路企業集團應采用財務集中核算模式進行核算。相對于過去傳統的“分散式”核算模式而言，集中式財務管理是企業集團實現財務業務一體化的趨勢，在“財務集中核算”理念的基礎上，改變財務分散管理的模式，構建數據集成、核算規范、標準統一、報表自動化的財務業務一體化綜合會計核算平臺。高速公路企業集團應通過建立統一標準的工作平臺，統一報告與分析系統、完善內部交易管理機制，滿足多層級組織架構核算需求，提高企業財務管理水平。

4．建立會計主管人員或者財務負責人日常報告制度

高速公路企業集團應當建立會計主管人員或者財務負責人日常報告制度，集團公司財務部負責對子公司開展業務指導和監督管理。集團公司通過日常報告制度，對下屬公司的財務管理、資金使用和財務收支情況的了解更加深入、透徹，對財務管理中出現的不足、缺陷進行及時排查和糾正，實現財務管理方式由核算型向管理控制型的轉變，保障集團公司的財務管理和監督實現全局管理和指揮調度。

（二）合理配置財務部門組織架構，實行層級管理模式

將財務核算監督職能與人力資源的配置和利用有效結合，發揮職能作用，實現對財務人員的集中管理，是企業集團實施財務管理制度改革創新的重要舉措。

高速公路企業集團分（子）公司下屬分支機構財務人員應按屬地原則，歸口各分支機構財務部門管理，由集團公司統一調整、配置，人員資格檔案上報集團公司財務部門備案。集團公司財務部門負責為分（子）公司配備合理必要的財務人員，有權就分（子）公司的財務負責人或財務主管進行任命或建議罷免，按照機構層級建立起科學、合理的財務管理體系。

對財務人員實施集中管理有利于集團公司加強財務控制，進一步完善財務管理制度，發揮財務管理監督職能。將權屬單位財務人員人事管理權集中到集團公司財務部門統一管理，加強對經濟業務的事前預防和事中監控，強化財務監督管理職能，進一步明確了財務人員崗位職責，使集團公司和財務人員之間的管理關系更加密切。財務人員應強化責任意識，加強廉政建設，嚴明財經紀律，嚴格履行財經制度，強化財務管理制度的貫徹執行，切實提高資金使用效率。

（三）進行資金集中管理，提升資金使用效率

1．合規使用資金，防范流動性風險

高速公路企業集團應通過監測現金流、管理大額資金支付、配合投資、跟蹤風險等方式確保資金使用合規。高速公路企業集團應要求所屬各子公司提前上報資金計劃，對資金實行統一運作、集中管控，按照經營需要合理調配資源，提高資金使用效益。集團各權屬單位應按月、周、日在信息管理系統中上報資金收支計劃，在專管部門審批后由財務部門整合并形成匯總表。集團公司根據各單位資金計劃，對權屬單位資金支付行為集中審批，通過集中管控，實現對資金收付的柔性控制，防范資金流動性風險。

2．強化資金管理，實現對資金的全方位審批和全程控制

一是企業集團應嚴格控制大額資金的支付審批，權屬單位按照上報的資金支付計劃向集團公司申請付款，對超出資金計劃范圍的款項應重新向集團公司報送審批，合理使用資金。二是集團公司應發揮規模優勢，統籌安排融資計劃，為企業發展提供資金保障。三是集團總部應通過信息管理系統定期核對、實時掌控各單位的資金報表，加強集團一體化融資管理，實現對資金的全方位審批和全程控制。

3．對權屬單位的擔保行為科學管控，防范財務風險

集團公司應對權屬單位的擔保行為進行科學管控，權屬單位在經營中為其他企業提供擔保的，應注意防范擔保過程中產生的風險，避免出現連帶清償行為，為企業帶來損失。

4．借助信息化系統資金管理，實現資金統一運營與調配

通過借助信息化系統資金管理，實現資金集成化、自動化、可視性和協同性，企業集團領導層能洞察日常現金頭寸、減少手工流程、降低運營開支及改善流動性和風險管理。

資金集中管理的實施，降低了企業集團資金閑置成本、防范償債風險，實現了集團內各子公司資金的統一運營與調配，統一了資金管理流程、管理模式，提升國有高速公路企業集團內部資金的使用效率。

（四）實施全面預算管理

高速公路企業集團應確保預算實施全面、全員、全過程，確保預算執行的事前、事中、事后全過程符合預算的各項要求，保證預算透明可控。全面預算管理的過程管理，其實就是高速公路企業集團戰略目標年度分解、實施、控制和實現的過程。企業以往所發生的事情，現在所進行的工作，以及今后可能做出的變化，都在信息化管理系統中得以體現。企業集團應從企業成本費用、資金控制等各個過程入手，通過預算控制和預警機制，合理地把握控制的頻率和風險管控的力度，保障企業經營發展目標順利完成。通過全面預算管理，細化明確了企業經營的標準。通過實際數據與預算數據的對比，可以對差錯進行及時的分析、控制和糾正，使高速公路企業集團的經濟活動按預定的目標進行，為實現企業的經營目標、財務目標提供保障。

（五）加強對運營風險和操作風險的防范

1．切實防范財務集中管理改革過程中的運營風險

第一，高速公路企業集團應出臺一系列針對企業組織績效、管理實績、企業文化等方面的配套措施，促進財務集中管理體制改革。第二，高速公路企業集團通過共享財務數據庫來實現財務集中管理，在此過程中，數據信息安全問題變得尤其重要。企業集團應提高對信息安全的重視，避免因信息泄露引發運營風險。

2．注意防范操作風險

第一，加大員工培訓力度。如員工自助報銷時，財務信息上傳到數據處理中心，經財務部門審核無誤后，金額會直接到達員工的賬戶，這一過程中員工必須要正確使用該系統，因此，應在企業內部推行財務集中管理系統培訓。第二，財務人員應提高自身素質。企業集團通過財務集中管理，可以最大程度上減少會計人員填制憑證、登記賬簿、進行會計核算，這對財務人員的財務分析能力、對市場的洞察力以及行業敏感性提出了新的要求，在這種情況下，高速公路企業集團財務人員應主動學習相關知識，完善知識體系，減少操作風險，提高財務集中管理效率。

四、結束語

財務集中管理是國有高速公路企業集團建立制衡機制，保證信息質量、提高預算資金安全效益、規范經濟行為、防止資產流失的有效手段，是優化財務組織架構，提高財務管理監督能力的有益嘗試。加強企業集團內部財務資源管理，落實經濟活動的事前預防、事中控管和深層管理，加大財務監督與風險管理力度，從源頭上防患于未然，保障國有高速公路企業集團建設事業有序發展。