淺談財務共享服務的構建
——以F集團為例

劉筱慧

（合肥豐樂種業股份有限公司，安徽 合肥 230031）

隨著大數據、智能化、移動互聯網和云計算等信息技術的不斷發展，經濟領域的管理創新模式層出不窮，尤其是共享經濟，已經逐漸滲透到市場的各個角落。近幾年，隨著一體化經濟的發展，監管政策的趨同及各領域大數據平臺的建設，很多大型企業開始實施或規劃共享服務項目。財政部發布的“財會〔2013〕20號《企業會計信息化工作規范》”第34條中提出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中、逐步建立財務共享服務中心。”由此可見，財務共享服務中心的建立對于大型企業顯得尤為重要。

當前，世界種業正經歷著以“生物技術+信息化”為特征的第四次科技革命（昌華敏，劉克敏，梅軍，2019）[1]，特別是國際種業巨頭紛紛強強聯合、抱團發展，掀起了新一輪的重組浪潮，并不斷加大研發投入，領先優勢進一步擴大。F集團公司作為一家國有大型種子企業，制定了以種業和農化為主導的高科技、大農業、一體化發展戰略，擁有一套完善的科研、生產、加工、銷售和服務體系，是一家具有成立時間長、子公司全國分布廣、財務管理分散的上市公司。F集團確立自身滾動發展與外延擴張“兩條腿走路”發展戰略，針對兩大主業對外積極尋求與同行業優勢企業開展合作。隨著近幾年企業規模發展迅速，財務管控能力日益削弱，集團總部難以掌握完整的會計信息，逐漸暴露一系列問題，包括財務整體的管理水平有所降低、成本的管控也陷入瓶頸期。集團為實現企業戰略，財務管理模式亟須轉變為高效率、低成本、強管控的業務模式，并且需要在企業擴張的情況下不必大量增加財務管控成本。為實現集團管理層加強管控、降低成本的要求，財務共享服務中心模式無疑充分契合了F集團的戰略部署，同時通過流程再造、信息技術系統的搭建將為公司帶來全面的、多元化的、多層次的財務服務和管理模式。

一、財務共享服務中心模式概念與內涵

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center）是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告的會計和報告業務管理方式，是隨著網絡信息技術的發展而興起的新型管理模式（王燕飛，2021）[2]。通過信息系統對同類型作業進行批量處理的規模效應來提升工作效率，以提高財務部門的業務專注度，來達到優化數據資源的利用率、提升管理層對業務的支持和掌控能力的目的。

隨著新一代信息技術的發展，建設財務共享服務中心、實現業務財務融合一體化是企業財務轉型的必由之路（柴曉星，鄭濟孝，2020）[3]，大部分集團公司采用了財務共享的新型財務管理模式，從中也獲取了更多優勢（姜慧敏，2020）[4]，其意義主要體現在一是提高企業管控水平，降低人力成本和管理成本；二是規范會計核算工作，使財務報告更加準確及時；三是提升決策支撐能力，降低財務管理風險；四是增強規模擴張潛力，促進兼并收購。

二、F集團財務共享服務中心模式的構建探析

（一）F集團財務現狀

1．集團管控風險

F公司的規模在逐年擴張，其各子分公司的財務雖由集團總部統管，但財務部門與經營部門之間聯系不緊密，導致集團總部對各經營單位的真實情況了解不夠，無法形成高效成熟的監督系統和模式。

2．運營成本較高

F公司財務運營成本較高是多種原因造成的，其主要原因為以下三種：首先，財務機構。F公司體量較大，無論是下屬的子分公司還是種業的經營部門，都設立了獨立的財務部，使得財務設備重復投入，造成大量資源沒能力合理被利用，資源的浪費并增加相關的成本；其次，人力資源。由于F公司采取的是人、財集權的方式進行管理，財務人員的人事關系均在總部，使得在F公司總部擁有財務人員幾十人，且隨著子分公司的逐年增加，人員還有不斷增長的趨勢，給集團公司帶來不小的人力資源成本。

3．核算口徑差異

F公司各單位都配備了財務部門及相關的財務人員，由于綜合性因素的影響使得公司總部與下屬經營單位的財務工作質量存在一定的差異，所以財務數據處理效率了會有相應的不同情況存在，這種差異性大大降低了公司整體財務的工作效率。另外就是財務人員當今的工作量較多，處理需要解決的基礎性工作量就已經耗費了財務人員的大部分時間和精力。

（二）F公司構建財務共享服務模式的必要性

1．與國際接軌的需求

企業要想在當今世界更好地生存，如何應對企業經營的全球化就一個擺在眼前的不可避免的話題。作為農業公司，從傳統意義上來看好像與國際接軌需求不大。但從目前的狀況來看，仔細分析發現全球化趨勢明顯。典型的例子是，F公司中很大一部分的營業收入來源于農業化工，而化工制劑和原材料有很多都是需要進口，同時產品也銷往其他國家，因此，與國際接軌勢在必行。

2．業財一體化系統的需求

業財一體化是建立現代企業制度的重要體現，企業財務管理網絡化、信息化是企業財務管理發展的必然趨勢。從現有成功的大型企業來看，無疑企業財務信息化管理會給企業插上騰飛的翅膀，能夠將財務人員從重復、煩瑣的核算工作中解脫出來，降低人工操作可能出現的核算偏差，同時降低了企業的資產成本和人工成本，為業務擴張提供了便利。

3．集團化管理的需求

（1）很多企業通過規模化經營帶來業績的不斷增長，而子公司不斷設立，必將增加財務人員和財務資產，形成資源的占用，而且集團從人力成本和時間成本上都需要進行大量投入，造成管理成本居高不下，不利于快速進行業務擴張。

（2）集團化經營必將打破地區差異，由于各子公司地域上的廣泛分布，將會產生各單位財務管理模式之間的差異性；財務人員對制度理解上的差異將會導致會計核算口徑的參差不齊；核算職能重于管理職能，埋頭于基礎核算工作，疲于檢查業務部門的數據，修正業務流程不規范造成的疏漏，無瑕從戰略視角出發考慮全局；集團總部對于財務數據的統一匯總、分析也變得相當困難，需要付出更多的人力和時間進行數據的匯總和校驗，無法做到企業整體的統一監管和分析預警。當前很多企業的信息化建設仍存在諸多問題，其中最突出的就是信息化建設缺乏統一的戰略安排，頂層設計不到位，導致各個業務系統相對獨立，數據無法實現共享。業務系統與財務系統各自獨立，互不關聯，成為一個個“信息孤島”。

基于頂層設計的財務共享服務中心，是一種新型的企業管理模式，將給企業帶來巨大的改變。財務共享中心標準化的事務處理、流程化的業務邏輯，將成為企業數據中心、經營決策中心，能夠真正實現財務管理職能的價值實現，幫助企業獲得更大的效益。

（三）財務共享服務中心構建思路

1．信息化平臺建設現狀

在現有信息化系統的基礎上，采取主數據方式通過開發專門的接口與財務系統進行數據的雙向傳遞，實現及時高效的業財一體化。通過主數據方式實現財務系統與業務系統的銜接，既保證了財務共享的快速上線、節約項目成本，又不影響未來業務系統或財務系統的靈活調整，通過財務共享平臺的單據將業務系統與財務系統銜接，特別是進行共享系統時各類單據配置的業務流、審批流、入賬規則、預算控制等，很好地將企業內部控制融入業務流程之中，將電子流、影像流和實物流在企業經營過程中得到有效融合和無縫對接。

2．業務標準化流程建設

（1）采購付款流程

采購付款是一個公司財務部門最基本的業務，具有量大、重復的特點，比較容易采取標準化的業務流程進行控制。所有的財務流程均是建立在年初預算的基礎上，付款流程的預算額度由采購部門根據年度考核目標安排采購預算，采購部門或生產部門通過調研確定供應商或制種基地后，擬定《采購合同》或《委托制種合同》等，上傳至OA辦公平臺的合同審批流程，經流程審批結束后進行合同簽字和蓋章。在支付供應商貨款或基地種款時，經辦人通過OA辦公平臺填制采購付款流程，流程中關聯相關合同電子檔案和生產營銷系統中該供應商的入庫明細、質檢報告等業務資料，從發票查驗平臺上傳發票掃描件，并完整填寫流程中的結算項目，提交后經所在部門負責人、各子分公司財務負責人和單位負責人審批結束后，傳遞到共享中心的結算部門進行支付，出納人員通過銀企直聯系統進行付款信息錄入，復核人員復核，業務結束后，原始單據留存影印版本留存共享中心。

（2）銷售收款基本流程

銷售收款的業務流程，源頭在客戶。現階段的銷售收款憑證以銀行收款作為業務起點，而標準化的業務流程應是從銷售訂單開始，首先各經營單位的銷售經理與其客戶進行簽訂合同，在開出銷售訂單之前由銷售經理向信息部門提供完整的客戶資料，由信息部按規范化流程進行客商檔案維護，同時為客商分配終端用戶名，客戶以此登錄公司的銷售系統進行自主下單和支付貨款。在種子銷售季節結束后，銷售經理將審核通過的客戶結算表提交至財務共享中心。通過業財平臺的一體化搭建，從財務系統關聯到銷售訂單、從銷售訂單關聯到物流信息，經營年度結算進行對賬工作時，將客戶當年的結算表信息反饋給客戶，由客戶登錄公司銷售平臺進行結算確認。在這一系列的過程中，財務共享中心的工作人員和客戶都能及時檢查和查閱系統中貨物和款項的往來明細，雙方及時溝通，財務人員定期在系統平臺上與客戶對賬，降低了往來賬款的風險。

（3）資金管理基本流程

資金管理工作雖由各分、子公司獨立操作，但集團為了統一安排調度資金，實現資本的優化配置，要求各子公司不再保留資金，每日資金統一由總部進行調撥。各單位根據日常使用資金的情況和余額按日申請調撥資金，申請流程結束后銀企平臺自動進行調撥，確保資金的合理利用。財務共享服務中心的工作人員通過資金調撥流程直接生成往來調撥憑證，減少了內部往來憑證的錄制和核對工作，實現了集團資金收支流程的自動化，也使企業管理層能夠對資金的流動情況進行實時監控。

（4）費用報銷基本流程

集團各單位的費用報銷是最基礎也是最瑣碎的財務工作。傳統報銷模式是由報銷的員工將紙質單據粘貼好，附在報銷單或申請單之后，同時在企業辦公信息化平臺填寫網上報銷單，分管領導對其管轄的業務進行網上審批，報銷人員待流程結束后持紙質單據到財務部門進行報銷。而財務共享中心建成后，網上報銷流程可以使用成像系統將報銷票據進行影像管理，共享中心在接收到員工的費用報銷單據后，由共享中心的主管進行財務規范化審核，對經濟業務的真實性、合理性以及票據的完整性、真偽性和進行檢查，審核無誤的單據將從OA平臺直接傳遞到財務系統，進行支付并生成記賬憑證。

（5）總賬核算基本流程

總賬流程與其他流程相比，是最復雜，也是最重要的一個環節。總賬環節包含了財務共享中心的所有流程，在整個業財一體化中起著主導作用，各個財務流程的處理結果最終都會在總賬中反映。因此，應高屋建瓴地設計出一套完整的總賬核算流程。

首先，為了提高財務流程的便利和安全．應將集團內的子公司的所有模塊信息儲存在同一數據庫中，集團管理用戶能夠查閱全部單位的業務和財務信息。其次，財務人員通過總賬系統將科目賬和輔助賬聯系起來，使分、子公司使用同一科目口徑進行錄入數據．方便總賬的記錄和匯總。最后，系統能夠通過貨幣的換算將集團內的跨國業務進行合并，輸出統一的報表，快捷地完成會計信息的匯總處理和分析。總之，總賬系統是所有財務數據的最終表現形式，也是投資者和決策者獲取財務信息的主要渠道。因此，集團應特別注重總賬核算的流程再造，完善總賬流程與其他流程間的數據交互傳遞，既要保證業務數據的真實性和準確性，也要提高財務數據的處理效率。

三、結束語

建立財務共享中心、實現業財一體化是企業發展壯大，走向全球化的必由之路。財務共享服務中心建立過程中需要一直秉持改變企業或集團的管控模式，在企業轉型過程中扮演中間角色，全心合意為企業的業務標準化、流程化服務。在企業高層和員工的共同認同態勢下才能得以有效發展，企業才能在財務共享中心中獲取最大的紅利。