房地產企業成本管理的現狀與改進對策

田新慧

（陵水美裕珍珠實業有限公司，海南 陵水 527427）

我國房地產企業經過二十多年的發展，逐步構建了成本管理的內部機制以及完善的配套體系，但是在成本管理方面仍舊存在著一定的缺陷，和當前房地產企業發展現狀并不匹配，導致成本管理優勢及作用難以充分發揮。本文思考房地產企業成本管理現狀與具體改進對策，結合實際案例研究成本管理的可靠方法和途徑，希望可以更好地展現成本管理的價值。

一、房地產企業的特點分析

首先，房地產企業投資金額相對較大。房地產企業發展對于金融行業有著極強的依賴性，房地產企業的整體投資周期相對較長，從最開始獲得土地到工程項目設計、工程貸款以及施工直至最終銷售的整個環節往往要經過極長的時間，少則幾年，多則數十年，投資金額少則幾百萬，多則上億。房地產企業自身擁有的資金存在著極大缺陷，很難滿足企業發展過程中的日常項目開支以及經濟發展需求，因此導致房地產企業在獲得金融資金的過程中不會分散企業經營管理權，同時資金成本更低的情況。

其次，房地產企業投資風險相對較高。房地產企業容易受國家政策影響，從最開始拿地到最終銷售環節會遇到很多風險，也會面臨很多不確定問題，比如會面對拆遷風險或者合同風險、資金鏈斷裂的風險以及投資風險等。此外，房地產企業生產經營的整個過程相對來說比較混亂，生產和管理活動都比較復雜，容易受國家宏觀政策調控影響，包括國家制定的一些投資政策、金融政策以及產業政策都會關系到房地產企業的生存和運營。

二、房地產企業成本管理的現狀

（一）欠缺成本管理意識

實踐過程中受多方面因素影響，導致很多房地產企業在實施成本管理環節更加看重事后管理而忽視事前預防，關注靜態管理而忽視動態管控，還存在明顯的關注數量忽視質量、關注局部忽視全局的現象和弊端，有一些房地產企業在成本管理方面認為成本控制是第一要求和最主要的任務，而受當前的成本已經是最低，無法再降低的思維束縛和限制，認為成本控制已經沒有了更多的發展區間，想要依靠賺取更多的利潤實現盈利，這種錯誤的認知導致企業在成本管理方面投入的精力不足，人才隊伍構建也不完善，使房地產企業中不同部門人員價值無法得到充分體現，也不能在房地產企業成本管理方面發揮關鍵作用。

（二）欠缺健全獎勵機制

當前一些房地產企業存在著部門人員崗位職責和權利不對應的現象，致使人員責任不明確，人員在實際工作中存在較多問題，不愿意付出努力，認為工作完成質量如何都一樣。房地產企業中的人員獎勵機制尚未健全完善，針對成本管理工作中不積極努力、消極懈怠的人員以及本該受罰的其他人員只是礙于情面，簡單通報批評一下就敷衍了事，沒有產生實質的處罰，也不能對相關的人員產生威懾和發揮作用。這種只安排工作卻不考核結果的做法會導致工作人員積極性受到嚴重挫傷，也會使后續成本管理工作開展更加困難，在其中出現了難以預計的損失。因為房地產企業中職工所關心的實際上就是房地產企業的責任和權利相結合的原則，是否張弛有度以及是否能得到嚴格執行。

（三）欠缺成本控制體系

房地產企業中的成本控制略顯隨意，成本控制的標準尚未形成，當前很多房地產企業的成本控制體系更加粗放，在成本控制管理過程中使用的一些方法都比較落后和局限，甚至有很多房地產企業對成本的核算仍舊會依靠人力資源核算。即便使用了先進的信息技術也沒能發揮信息技術的獨特優勢及功能，只是借助于計算機的excel表格完成各項信息的錄入以及核算，實際工作中的制度化以及規范化極其不明顯，在成本考核以及監督方面的力度嚴重不足，管理責任也無法得到精確落實，致使房地產企業成本控制管理過程中存在著較多漏洞和缺陷，可能會影響房地產企業最終的施工質量和成效，限制企業自身發展和進步。這類企業又不能根據市場變化以及獲取的市場信息來制定精確有效地降低成本的策略和途徑，導致房地產企業發生虧損的風險進一步加大。

三、房地產企業成本管理改進對策

（一）加強成本管理意識

成本管理實施全員控制主要就是指在房地產企業中構建基于項目經理為中心的成本控制模式，并按照成本管理責任制度來完成人員的責任分工及安排，使成本目標得到進一步分解，能夠落實到不同部門、班組、個人身上，防止成本控制出現人人有責卻人人不管的局面。成本全員控制應當構建由項目經理、技術主管、施工員、預算員以及成本核算人員等相關人員在內的控制體系，并明確不同人員的責任，面對當前復雜而激烈的市場競爭環境，要求房地產企業中的每一位員工以及管理者都能快速樹立成本管理意識，加強對于成本管理重要作用的清晰認知，切實提高思想水平，形成全員參與成本控制的局面，使房地產企業成本控制工作的改進更加順利。

（二）構建健全獎勵機制

房地產企業成本管理涉及多方面內容，在管理工作中堅持責任和權利相互結合的原則，保證獎罰分明，則是成本管理工作有序健康開展的動力和關鍵，也是實施低成本戰略管理的特殊武器。房地產企業中的管理層人員應當構建和現狀更加匹配的成本責任制度以及監督考核機制，在房地產企業下發承包任務時不僅要在任務中明確工程項目的質量、工期以及安全控制等多方面指標，也需要將成本控制原則和指標歸結到其中，讓對方明確針對在房地產工程項目中完成任務情況較好的項目部門可以提供一定的獎勵，針對未完成任務且離制定目標相差甚遠的項目部門則需要查明其原因，總結規律及教訓，對相關人員進行處罰。這樣的模式不但能在房地產內部構建行之有效且科學合理的人員競爭機制形成更具現代化的激勵體系，同樣也有助于房地產企業搜集成本管理相關資料和信息，使房地產企業后續的定額編制以及成本管理工作開展更順利。

（三）建設成本控制體系

房地產企業的成本控制管理體系實際上就是將項目的成本做逐層的劃分，根據每一層的成本來進行分析并制定預算，將這些預算落實到項目的執行環節，發揮作用，在項目實施的過程中，目標計劃以及實際計劃之間會存在一定差異，工作人員可以對這種差異進行明確，了解差異問題產生的關鍵原因，并對其進行優化和改進，讓具體的改進措施在執行過程中發揮更關鍵的作用，減少問題的出現。

要在企業中構建完善的成本控制管理體系，首先需要把握好市場形勢，制定合適的項目成本及目標，從而反映出項目成本的信息內容。其次是要規范房地產企業成本控制的流程，對每一個環節的成本目標做精細化的標準制定。另外，針對房地產工程項目實施的重點環節以及工程項目中的關鍵，在施工時要分工明確，責任到人，構建相對來說更加標準的操作模式，健全強化考核體系以及監督制度。最后還需要組織開展房地產企業所處市場的調查和分析，特別是針對新型建筑技術以及材料價格等相關的信息進行記錄，構建形成企業內部的信息資源庫，為房地產企業的可靠性分析以及可行性分析提供參考。

四、案例分析

（一）綠城集團基本情況

綠城房地產集團有限公司是我國知名的住宅開發商之一，綠城集團在發展過程中以優秀的房產品質量占據了行業中的關鍵領先位置，對于房地產行業有著重要的影響。注冊成立于1995年的綠城房地產集團，在歷經20多年的發展之后，已經坐擁幾千名員工，也成立了上百家成員企業，其房地產事業已經覆蓋到了我國50多個城市中。綠城集團在發展過程中長時間關注于高品質物業的開發，其房產品的類型不斷豐富，包括平層官邸、別墅以及多層公寓、高層公寓、大型社區等多種形式在內的高品質房產類型產品。

長時間以來，綠城集團采取的都是集團化管理模式，近些年其管理模式轉變為一級為集團公司、二級為執行總經理片區、三級為項目公司的三級管理架構。綠城集團作為以房地產開發為主的集團企業，在發展的過程中實施總部高度集權，從戰略制定到計劃執行審查全工程的管理模式。綠城集團的總部會針對各個項目的風格及流程，還有整體的模式做規劃以及研發，之后的采購以及其他的一些細節也會在很大程度上有總部的涉及，最后交給各區域分布公司來執行[1]。

（二）綠城集團項目成本控制實例

本案例研究的綠城千島湖玫瑰園二期玉華苑組團物業類型是獨棟別墅，其位置在千島湖鎮的南端，開發路的兩側，周圍有千島湖湖景自來水廠以及淳安中學、體育館，又毗鄰農夫山泉生產基地，因此其周邊的配套設施完善，條件優良，交通區位極佳。該項目總規劃用地面積154121㎡。總建筑面積將近20萬㎡，計劃建設規模為12幢花園住宅、9幢高層公寓、32幢排屋以及一幢幼兒園。項目存在的劣勢是其地段相對比較偏僻，人煙稀少，店鋪數量較為稀缺，配套的超市以及市場也有待于進一步改善，可能購房者的購房需求難以得到滿足。

在很長一段時間內，杭州市都是房地產的熱點話題，杭州市的住房需求一直都呈現出上升的趨勢和苗頭，居住的群體也更具多元化，人們會被杭州千島湖良好的生活環境所吸引，產生購房的愿望，因此本項目的目標客戶是一些高端人群。在項目分析中實施經濟估算，為了提高工程項目的利潤，可以適當增加可售商鋪的面積。對成本做出的預算為：項目中的完全成本按面積分攤為14650元/平方米，將最終單位定價為17000元/平方米左右。在此基礎上對目標成本進一步分解，按照開發項目的整個形成過程以及成本核算科目的級次劃分為土地成本、工程費用、基礎設施建設費用，按照工程費用等一系列二級科目，在完成目標成本分解之后，將其下發給相關部門進行控制。

（三）綠城集團成本管理的對策

1．強化目標成本關系

綠城集團在開展成本管理工作的過程中，針對目標成本的制定會交給決策環節來完成主要是借助開發項目所處的市場環境，做市場調研以及預測分析，并判斷產品的目標銷售量，預測相應的利潤。成本管理過程中應當理解一個原則，就是當企業的成本滿足市場決定價格，或者沒有達到市場決定價格水平時才能夠為企業創造更多收益，如若不然只能導致企業面臨虧損。如果企業基于市場的基礎制定成本，充分考慮企業預想的利潤目標以及空間，將利潤目標作為企業成本管控的一個重要環節和參考標準，滲透在企業生產經營以及開發設計的全過程，同樣也應在營銷環節對其進行靈活應用，就能幫助企業獲得更高收益，真正意義上實現綠城集團成本管理的任務及要求。

2．科學估計項目開發進度

綠城企業在長時間發展的過程中獲得了充足的資金儲備，也建立了較高的市場信用度，更獲得了關鍵的實踐經驗以及形成了完善的組織結構，這些基礎都可以幫助綠城集團企業順利地完成整個地產開發過程中的每一個環節，但是針對這些資源的合理引用就成了綠城集團要思考的重要內容。

在當前社會發展的環境下，綠城集團所處的房地產行業很容易受經濟危機及國家調控的影響，導致行業發展空間產生變化，如果說綠城集團過多地開發了地產項目，會導致其運營管理難度增加，資金使用需求更高，也會導致成本管理的負擔更加嚴重，管理難度升級。另外，如果房地產企業的項目開發速度緩慢，又會導致企業的規模擴張受到限制和影響，雖然說企業的成本得到了控制，管理風險也得到了規避，但企業的盈利空間卻受到了限制，因此需要綜合考慮各方面的因素，做好項目開發速度的合理性控制。

3．要關注國家政策實施成本調整

房地產行業一直以來都受國家政策影響，政府方面采取了一系列宏觀調控政策來優化房地產管理流程，為房地產行業提供標準及參考，對于房地產的發展造成了相對應的影響，特別是在二三線城市房地產行業銷售業績下滑的表現更為突出。房地產企業要在激烈的市場競爭中占據更穩定的地位，就必須要結合市場的大趨勢做出合適的應對戰略，幫助企業應對未來的風險，這就要求綠城企業加大全面的成本控制管理工作，更加有效地規范資金的用途以及使用的模式，幫助綠城企業應對各方面的風險和變化[2]。

4．調整企業組織結構

綠城集團在發展的過程中會安排幾個職能部門共同配合完成成本控制任務，包括企業投資部以及開發部還有銷售部在內，都是要加強成本控制管理的重點部門。但即便如此，成本管理的效能仍舊有待提高，整體的組織結構模式相對單一，成本管理彈性較差，可能在房地產企業成本管理環節實現協調運行的任務。如果面對復雜的項目，要求各部門之間協調合作時，就會導致成本管理的目標很難得到落實，即便這些部門之間能協調跨部門的溝通交流，也仍舊存在困難，致使成本管理成效不明顯，因此有必要借助于其他房地產行業的先進組織結構模式，完善當前組織結構建設方面存在的弊端和不足，維持綠城房地產企業穩步發展的局面和現狀[3]。

五、結束語

總而言之，房地產行業能持久、穩定、快速地發展，和國家調控具有緊密的關聯，但當前我國房地產企業在成本控制管理方面稍顯薄弱，并沒有構建完善且健全的成本管理體系，同樣對于資金的使用也沒有進行科學合理的規劃，導致房地產企業在具體施工建設過程中容易出現資金鏈斷裂的風險情況。對此，有必要實施科學有效的成本控制管理工作，培養更加優秀的成本管理人員，采取合適的成本管理方法，才能幫助房地產企業實現利潤最大化目標，推動房地產企業持久運行。