央企下屬子企業實施中長期激勵的對策研究

鄭慧娟 余 曼 胡久凱

（1.武漢第二船舶設計研究所，武漢 430060；2.湖北經濟學院，武漢 430205）

引 言

國有企業改革三年行動順利收官，中長期激勵作為改革的重要內容之一，在央企集團內部大力推進實施。其中，重點方式有國企控股上市公司股權激勵、國有科技型企業股權和分紅激勵、國有控股混合所有制企業員工持股等股權激勵方式，以及超額利潤分享、項目收益分紅和崗位分紅等非股權激勵方式。然而，在實際實施和推廣應用過程中，由于約束條件和合規要求限制、實施范圍較為有限、股權激勵方式較為單一、在薪酬激勵中所占比重較低、意識不足等原因，影響了激勵的效果。鑒于此，本文旨在結合工作實際，探討進一步豐富激勵工具箱，結合央企集團下屬子企業發展狀況，建立個性化的多元化、多層次、多要素的激勵體系。

一、國有企業中長期激勵的政策簡述

自黨的十八大以來，國企改革以“1+N”系列文件為行動綱領和指導全面推進。其中，以混合所有制企業員工持股、國有科技型企業股權和分紅激勵為核心方式的中長期激勵政策相繼出臺實施，這對央企下屬國有科技型企業來說，是難得的政策機遇，導向為鼓勵“優質”科技型企業建立員工與企業利益共享和風險共擔機制，充分激發科技創新人才創新動力和積極性，促進企業實現創新驅動發展，進而實現企業和員工的良性互動，然而受滿足實施硬性經濟條件的企業少、單一員工持股比例不超過總股本1%的限制、股權激勵操作程序復雜等多種因素影響，下屬子企業實施積極性不強，政策落地推廣效果不佳。

為此，在2020—2022 年實施的國有企業改革三年行動中，中長期激勵的推進力度得到明顯加強，各央企也紛紛出臺配套文件并推進落實。以某央企集團為例，為實現激勵機制覆蓋面更全、激勵機制的操作性和實用性更強，集團公司發布了中長期激勵指導意見，在國家政策的基礎上增設了集團公司自主開展的激勵方式，將適用范圍進一步擴大，而且操作要求更加具體。具體來看，一是范圍從股份制企業擴充到了科技人才更加密集的事業單位（科研院所）；二是可供探索使用的激勵模式進一步豐富到6 大類10 種，包括分紅（崗位分紅、項目收益分紅）、股權激勵、員工持股、超額利潤分享、虛擬股權激勵和項目跟投等，企業可選擇性更強；三是激勵計劃支出在單位工資總額中單列，大大提高下屬子企業實施中長期激勵的積極性；四是明確了各類方式的實施條件、實施方式、決策程序、兌現條件和配套機制等，指導性和操作性更強。

在頂層政策文件的指導下，集團公司在實施機制方面也進行了大膽的創新和引導，一是通過以點帶面的步伐，穩步推進下屬各級子企業積極探索中長期激勵，積極組織納入國企改革“雙百行動”綜合改革試點的企業開展經驗總結，詳細闡釋試點企業的現狀、問題、具體做法和操作細節及改革成效等，開展試點企業經驗分享和交流，對各級子企業具有很強的借鑒意義；二是做好頂層的策劃，每年制訂集團內中長期激勵計劃，鼓勵具備條件的企業探索各種激勵政策，明確各類激勵政策歸口責任部門，對納入年度計劃的中長期激勵，進行方案編制指導和實施過程跟蹤監督；三是對部分激勵政策的審批實施進行適當的放權授權，例如三級及以下單位現金激勵方案報二級單位審批同意后報集團公司備案后實施，賦予下屬企業更大自主權。

政策機制加實施機制的組合運用，讓中長期激勵政策從小面積、小規模、惠及小范圍科研人才，正式進入全面深化和落實階段。

二、中長期激勵政策實施的相關問題及應對經驗

總結某集團內多家單位中長期激勵工作案例和實施情況，發現實操層面的不少問題，同時也有不少做法和經驗值得央企下屬子企業推廣借鑒。

（一）思想轉變和領導表率作用是關鍵

實踐證明，要想成功推動并實現改革預期效果，必須從上到下對改革方案進行全面認可和配合。然而，員工普遍對改革舉措心存疑慮和不確定性，導致改革政策和方案落地效果大打折扣，特別是對于收益和風險共存共擔的中長期激勵改革政策的推行。一是對政策內容本身、實施方案等不了解，未深入理解改革政策和方案的實質內涵，二是改革在一定程度上會打破原有的“舒適圈”，特別是股權激勵、項目收益分配、項目跟投等方式，以及需要達成一定目標才能兌現有關激勵的方式，對風險和不確定性存在擔憂，沒有足夠的信心接受更高的挑戰。對于這些問題，首先，企業負責人、領導層和職能部門要做好表率和思想工作。例如：某所下屬子企業董事會和經營層大力開展改革宣傳、逐一與員工進行思想溝通，主要領導帶頭解除上級單位勞動合同并放棄相關領導職務，帶頭脫離事業編身份，帶頭投資入股等，有效解除了部分員工的疑慮，并堅定了未來的發展信心，有效推動改革的平穩有序開展；山西某公司領導在公司虧損經營困難之際帶頭入股虧損公司，給予員工信心，與公司共度困難，最終實現扭虧為盈。

（二）豐富拓展現金激勵措施是新方向

在早期的“雙百行動”中，員工持股、股權激勵等方式是較為普遍采用的激勵方式，政策雖然對實施條件、股權定價、激勵對象選擇、股權屬性、股權管理方式、股權退出、權益兌現等實施細節進行了全面、科學的設計。然而，存在股權激勵對企業客觀經營狀況要求高、實施過程涉及法律合規問題多、員工出資和股權升值不確定風險等問題，集團下屬三、四級企業中中小微企業眾多，實施難度大，適用性不強。針對這一問題，近兩年來，現金激勵政策發揮了較大的補充作用，2021 年度某集團內部實施了32 項中長期激勵工作，現金激勵政策有19 項，包括項目收益分紅、崗位分紅、超額利潤分享等，占比達到60%。相比股權激勵，現金激勵方式對經營主體自身限制條件相對較少，方案制定相對簡單、兌現周期較短、無須員工出資、風險小，可以針對不同類型、不同發展階段的企業進行差異化的快速匹配，按照“一企一策”甚至“一業務一策”制定方案，實施起來也更加高效、快速，當期的激勵效果可立即體現。

（三）打好改革發展“組合拳”是最終保障

從實施中長期激勵的企業看，中長期激勵政策的實施是對員工薪酬體系的增補，但其使用性、對象覆蓋面等還是存在一定限制，激發干事積極性，助推企業發展發生根本性好轉，需要將中長期激勵政策與創新和優化勞動、薪酬及分配機制、轉換企業市場化經營機制等充分結合、同步組合實施，才能發揮政策的最大效用。例如：山西某公司在實行股權激勵的基礎上，還創新性地建立了個性化多樣化的分配機制，實施崗位改革、人員分流；某特氣公司破除人員不同類型身份體制壁壘、真正實現同工同酬、實施工資總額備案試點；多家公司將員工持股與引入戰略投資者同步開展，從企業內、外兩個方面引入新的資源和發展動能；建立技術、技能、管理等高級人才市場化選拔聘用、薪酬機制等。

三、央企下屬子企業實施中長期激勵的建議

基于某集團內部中長期激勵政策推進過程中的經驗和實操發現的問題，對央企下屬子企業建立中長期激勵體系提出以下建議。

（一）加強自上而下的政策宣貫，全面扭轉認識

中長期激勵是充分調動科研人員干事創業熱情、切中和改善當前央企下屬子企業發展問題的重要改革舉措。在改革推進過程中，一方面，關心并了解上述重要改革舉措的人員范圍偏小，更是較少觸及業務部門和基層人員；另一方面，中長期激勵大多面向核心科研骨干，而作為企業激勵機制制定的管理人員略顯動力不足，再加之求穩守成的心態普遍存在，讓中長期激勵落地效果大打折扣。因此，建議在集團下屬成員單位及各級子企業廣泛開展中長期激勵政策相關研究、宣講宣貫。首先，高管層和經營層要加強重視，將之作為激發單位發展活力的重要工具，用好用足政策；其次，職能管理部門要端正心態，建立對中長期激勵的正確認知，積極推動適合企業特征的中長期激勵措施；再次，業務部門也要加強國企改革相關政策的專題解讀和宣貫，組織專題培訓，向科研骨干員工充分傳達改革政策的意義、中長期激勵工具可實現的效果和好處、對照實施條件需要提升的方向等，拓寬眼界、轉變經營觀念和傳統意識，提升改革動力和意愿，配合激勵政策更好落地，實現效果。

（二）探索建立符合企業發展實際的中長期激勵體系

一般來講，經過多年的發展，如今各大央企都發展成了多元化經營的巨型企業集團，下屬成員單位眾多，大多數集團下屬三、四級企業的產業方向多元、類型多樣，規模和發展程度不一，這就需要結合企業實際經營狀況，有針對性地設計多層次激勵體系，特別是要善用非股權激勵工具。建議對照激勵工具實施條件，系統分析下屬企業、業務的發展階段、競爭能力、技術與市場前景等，按照“企業級、業務級、項目級”三個層次構建和完善體制機制。例如，對發展態勢良好的公司，特別是發展質量效益普遍較好的科研院所，充分利用政策紅利，根據其所處階段實施崗位分紅、超額利潤分享、員工持股、股權激勵等，對擬重點培育和做強做大的細分業務、重點培育的業務部門，實施新設公司并建立基于業務的股權激勵、項目跟投激勵；對于中短期內實施的重大工程和重大項目，以項目收益為標的，實施項目分紅、項目跟投激勵等。

（三）進一步探索豐富其他改革發展舉措

中長期激勵政策工具對建立健全勞動者與所有者的利益共享機制、改善企業治理水平、發揮核心骨干積極性、助推企業長遠高質量發展等，具有重要的現實意義。然而，其并不能全面、系統地解決央企下屬所有企業的中長期激勵問題，而且中長期激勵政策的效果發揮也需要其他各項機制制度配合才能實現。首先，面對非軍領域科技產業綜合型高管人才、技術領軍人物等核心關鍵人才匱乏問題，要暢通市場化選聘渠道，建立市場化薪酬決定機制，加大職業經理人引進力度；其次，加快一些基本和重要制度改革，特別是工資總額、收入分配制度等，從根本上全面提升產業發展積極性和動力；再次，由于不少央企及下屬企業大多成立時間久，同一企業員工身份類型眾多，普遍存在薪酬體系和水平不一致問題，加快推進同工同酬和職位發展體系改革，也是央企下屬子企業激發科研人員積極性的關鍵環節。最后，在本次改革所推行的中長期激勵政策工具所不能覆蓋到的企業、業務、人員之外，還可以探索制定企業個性化激勵措施，包括優秀技術人員薪酬破格制度，加大績效薪酬比例，結合其承擔眾多工程項目特點開展技術人員科技項目承包管理制度，細分業務領域成果轉化專項激勵制度、市場與技術合作收益分配制度，等等。

結 語

目前，我國“十四五”規劃、實現第二個百年奮斗目標等重大目標和戰略均已進入深入實施的關鍵期，央企是貫徹落實并助推戰略目標實現的重要力量，更要守正創新、大膽改革，穩妥有效地構建多元化、多層次、市場化的中長期激勵體系，系統提升下屬企業人才激勵水平，進而充分激發科研人員的創新活力、動力和爆發力，推動下屬各級子企業加快實現產業升級、提質增效，從而在激烈的市場競爭中依靠自身優勢和核心競爭力立于不敗之地。