基層醫院全面預算管理體系建設探討

吳亞明

（榆樹市弓棚鎮衛生院，長春 130406）

引 言

基層醫院作為醫療服務體系中的重要組成部分，其管理水平的高低直接決定了人民群眾是否能夠享受良好的醫療衛生服務，因此基層醫院的管理至關重要。但是，長期以來部分基層醫院在管理流程中存在一定的薄弱環節，影響了醫院的發展。新的《政府會計準則制度》的實施對醫院管理工作的要求進一步提高，基層醫院必須全面優化預算管理機制，解決資源配置過程中的問題，確?；鶎俞t院適應時代發展的要求，主動適應時代的變革。

一、基層醫院全面預算管理的問題

第一，預算績效目標確定不合理。醫院的預算績效目標是醫院預算管理工作的方向，也是醫院長期工作的導向。醫院要確保預算績效目標符合醫院戰略方向，并確保預算績效目標對醫院發展能夠起到統籌領導的作用。但是，目前部分醫院在確定預算績效目標時未能全面分析醫院的長期發展目標，醫院未通過科學的管理體系對各項工作提供指引和支持。

第二，預算編制內容不科學。預算編制的內容要盡可能細致，詳細編制各項收入和支出預算，提高管理的規范性。但是，目前部分醫院在開展預算編制時編制程序粗糙，甚至部分科目還存在相互擠占的問題，

第三，預算編制方法不合理。醫院在開展預算編制時，要采用科學的預算編制方法。但是，目前部分醫院的預算編制方法存在問題，沒有結合不同項目的特點選擇科學的編制方法。

第四，預算執行不嚴謹。醫院預算執行決定了預算管理的成效，醫院預算執行控制不當，將阻礙預算管理體系。目前，部分醫院沒有針對預算指標要求形成各項經濟業務事項的控制，導致預算工作任務無法順利達成。

第五，預算考核不細致。醫院開展預算考核要針對預算目標設定的指標來進行。但是，目前部分醫院的預算考核工作不細致，沒有通過預算表選擇科學的考核方案，不利于提高人員工作的積極性。

第六，人員管理不完善。醫院開展人員管理時要充分關注財務部門與各部門的管理要點，要求各部門人員參與到管理中。但是，目前部分醫院的人員管理不完善，沒有對不同層級的人員明確具體的管理要求，預算得不到全體員工的配合與參與。

二、基層醫院全面預算管理的對策

（一）明確預算績效目標

第一，明確醫院長遠發展規劃。醫院長遠發展規劃是醫院的戰略方向，因此要明確醫院的工作目標，并進一步將長期目標進行細化分解，形成完善的工作目標。醫院要了解預算管理的方向，實現對資源的有序配置，以提高醫院資源的使用效益。醫院要改善管理效益，不僅要重視經濟效益的改進，還要重視社會效益的改進。通過在醫院提高整體競爭力，促使醫院實現有序發展。醫院在開展預算管理的過程中，要形成以績效目標為起點的工作機制，關注醫院管理流程中的工作要求。要制定科學的預算控制措施，結合醫院的長期發展方向，明確預算管理的要點，充分關注內外部的環境。通常而言，基層醫院SWOT 分析關注的內外部環境如下：在優勢方面，基層醫院具有區域影響力，在當地有較高的群眾聲望；在劣勢方面，基層醫院的位置通常在縣、鎮，交通不便，建筑面積不大，物理發展空間受限，高素養人才較少；在機會方面，基層醫院面臨新醫改背景，需要通過提高自身服務水平來提高管理水平，創造更高的效益；在威脅方面，醫院面臨著外界大型三甲醫院的競爭。整體而言，基層醫院通過提高自身整體的管理水平提高患者的治愈率，為患者提供良好的就醫服務，抓住新醫改的機遇，有序適應對外部威脅，解決基層群眾看病問題。

第二，重視對預算目標的分解。醫院要將預算目標進行層層分解，形成醫院各科室共同參與的預算管理機制。在對醫院的預算目標進行分解時，要確保預算目標能夠符合醫院發展方向，提高資金使用效益，并改善社會效益，滿足患者的需求。若預算績效目標過高，那么預算績效目標將不具有可實施性，不利于起到對預算工作的統籌管理，無法起到激勵性作用?；鶎俞t院在確定預算績效目標時，要確保預算績效目標合理。通過設置適當的預算績效目標，能夠讓人員順利完成預算目標，發揮預算目標對人員的激勵性作用。通常而言，醫院可以按照平衡計分卡的方式將戰略目標進行分解。首先，財務維度作為醫院的重要維度，只有將其達成才能保證戰略目標順利達成。通過財務維度體現醫院發展方向，預測醫院的醫療收入增長率、醫療收入總占比等指標。其次，在患者維度上，醫院要重視患者的需求，通過關懷患者等方式讓患者感受滿意度?；颊呔S度的指標包括患者增長率、患者滿意度、患者投訴率等相關指標。再次，內部流程維度作為醫院內部流程的重點，要對資源進行優化，提高醫院服務質量。在內部流程維度上，要分析病床周轉率、床位使用率、臨床路徑占比等相關指標。最后，在學習與成長維度，要求醫院不斷提高自身的管理水平，培養一批能力強、素養高的工作人員。

（二）細化預算編制內容

首先，細化預算編制。基層醫院在編制收入預算時，要由各歸口部門參與到其中編制預算。醫院的醫療收入預算包括門診收入和住院收入，其中門診收入可以分解為醫療收入、藥品收入等相關部分，住院收入可以分解為醫療收入、藥品收入等。門診收入按照人次和次均費用預測，住院收入按照出院人次和次均費用進行。

其次，對成本預算進行編制。在編制成本預算方面：一是編制醫院預算，考慮資金來源及用途，將醫院發展目標和醫院資本支出進行結合，判斷固定資產折舊、人員經費、日常公用等方面支出；二是編制科室預算，關注科室醫療項目支出、人員經費、其他支出等方面情況，分析科室支出情況；三是在當前我國公立醫院推行醫保支付改革，按定額付費，醫保資金的管理不再取決于收治病人，需要考慮收治病人的情況，通過分析病種成本的預算對醫院成本進行優化控制，防范醫療費用浪費及超額的問題，預算是根據臨床路徑收集某病種的各項費用，預測分析藥品費、護理費等相關支出；四是編制醫療服務項目成本預算，醫院要預測項目成本，充分關注醫院發展過程中的各項成本支出，按照科學的方法對每項醫療服務成本進行測算，之后對醫療項目成本進行分析，幫助醫院合理利用醫療資源。

最后，細化財務報表預算。財務報表預算是對醫院數據進行匯總的方式，在編制財務預算時醫院要編制利潤表、資產負債表、現金流量表，并確保所匯總的各項數據科學、合理。

（三）改進預算編制方法

在《政府會計準則制度》實施的背景下，基層醫院執行預算管理的水平在很大程度上取決于預算編制情況。醫院要形成規范的預算編制方案，通過注重預算編制要求，讓醫院的全體成員能夠掌握預算要點，確保預算編制的方法科學合理。

首先，在確定門診收入時，要合理確定門診收入增長率、人數增長率，在充分考慮醫院各科室最近三年人次增長狀況的基礎上分析人均費用增長率。在考慮上級部門要求的基礎上，確保預算能夠符合醫院實際情況，并充分考慮各項業務的特點。通過形成科學的預算編制方案，確保預算數據細致、合理。通過形成規范的預算管理措施，確保醫院各項預算指標確定都符合實際情況，提高預算編制合理性。

其次，優化支出預算編制方法。醫院支出預算包括醫療業務成本和管理費用支出等。醫療業務成本包括臨床、醫療、醫輔、醫技類科室的支出；管理費用主要由行政職能科室組成。在對不同項目預算編制時，要根據各類項目特點選擇科學的編制方式，確保預算編制方法滿足項目實際特點。例如，在對成本預算進行編制時，可以按照定崗定編計劃，結合各科室特點進行編制。若醫院的業務量增加，相關項目也會增加，隨著業務量而發生變化的項目可以采用彈性預算的方法進行編制。對于會議費、培訓費等支出，在考慮各項支出依據的基礎上，按照零基預算方法進行編制。對于固定資產折舊等相關支出，可以按照滾動預算進行編制。要采用科學的預算編制方法，確保不同的預算項目能夠形成合理的預算編制方案。在預算編制方式中，要綜合使用編制方法。例如，在預算編制流程中，要使用增量預算法和零基預算法相結合的方式。在零基預算的編制模式下，充分考慮醫院發展環境，關注發展要求。增量預算適用于不會發生重大變動的項目，提高預算編制效率。又如，將固定預算和彈性預算相結合：固定預算適用于預算指標不會發生較大改變的項目，彈性預算則需要綜合考慮業務量要求，但是編制方法更為煩瑣。將二者進行結合，有助于權衡效率與預算合理性。

（四）重視預算執行

第一，建立完善的預算執行控制機制。在預算管理工作中，要形成科學的執行控制方案，對執行控制體系進行完善，按照事前、事中、事后全過程控制機制，結合醫院發展方向明確醫院工作具體控制要求，確保各項經濟業務事項符合市場方向，且相關支出科學合理，確保預算能夠實現對各項經濟業務事項的合理控制。在事前環節，各項支出都需要進行審核，判斷預算額度及預算執行狀態。在事中控制環節，要針對資金使用情況進行跟蹤和分析，對預算進行動態對比，判斷預算執行是否存在偏差并予以整改。在事后環節，要按照周期進行反饋，如按照月度、季度對預算進步分析和反饋，判斷預算差異，實現對預算的動態優化。

第二，重視信息技術的應用。醫院要強化預算的控制體系，要重視信息技術建設。通過信息系統，能夠實現對預算管理工作全環節建立控制機制。在醫院系統中，各項系統的數據要實現一體化建設，達到資源共享的目的。例如，在設備采購的過程中，要讓數據關聯合同，對合同付款計劃進行控制，按照預算可用余額明確采購管理流程，以此實現對相關支出的嚴格控制。

第三，優化預算調整控制流程。在預算執行環節中，不得對預算進行隨意調整，除非發生重大不可預見因素才能對預算進行調整。例如，在預算執行環節中，當產生預算執行的重大差異時才能對預算進行調整。在預算調整時，要分析調整的原因、金額等方面的信息，并且預算調整要經過相關科室負責人審核后交由院長進一步審核，對預算調整的可行性進行論證。

（五）優化預算考核

醫院在開展預算考評時，可以按照平衡計分卡維度對指標進行優化。平衡計分卡通過財務、患者、內部流程、學習與成長四個維度分析預算目標達成情況。在平衡計分卡維度開展考評時，要將考評方案和預算目標相銜接，確?？荚u盡可能細致。首先，分析財務維度。財務維度是醫院發展的基礎。醫院只有獲得可持續發展，不斷提高自身效益，才能保障醫院順利達成發展目標。在開展財務維度考評時，要分析總費用控制完成率、總收入、藥占比、百元收入耗材比等。其次，患者維度反映醫院患者的滿意度。在當前階段，醫院的競爭日趨激烈，醫院只有為患者提供滿意的服務，建立規范的考評標準，才能獲得發展。在患者維度考評患者滿意度、患者投訴、醫療賠償率等。再次，在內部流程維度，要提高醫院的服務質量及服務效率，達到提高管理水平的效果。在內部流程維度，要分析病床周轉次數、臨床路徑占比等指標。最后，在學習與成長維度，要求醫院人員不斷發展，只有這樣才能有效提高醫院的管理水平及競爭力。因此，在學習與成長維度，要分析醫院的競爭力情況，考核員工的學習情況、員工培訓費等指標。

（六）完善人員管理

第一，培養財務人員預算管理能力。隨著醫療市場的不斷發展和變革，醫院財務人員要掌握專業技能，只有這樣才能有序執行醫院的各項工作規劃。醫院要在內部培養熟悉預算管理工作的人員，相關人員要掌握預算工作要求，并掌握業務特點，能夠參與到臨床科室的管理流程中，協助各科室參與預算編制。財務人員要結合自身能力及醫療業務素養，提高自身的專業技術水平，主動參與到預算管理的各環節，并針對預算控制提供必要支持。

第二，提高全員的預算管理工作理念。醫院執行全面預算管理，要求讓全員參與預算管理，讓員工了解預算管理工作的重要價值，形成正確的預算管理理念。醫院人員要了解自身任務，有效配合預算流程。醫院人員要重視對預算知識的學習，讓人員掌握預算工作的方法。通過調研、培訓等方式讓預算工作更加細致，以確保管理流程具有規范性，從而保障預算工作得到全體員工的重視。

結 語

本文針對醫院的預算工作要求進行分析，認為醫院開展全面預算管理要結合醫院實際特點，做好對資源的優化配置，根據醫院的業務實際為社會公眾提供優質服務，確保醫院發揮財政資金使用的效益。同時，基層醫院的預算并非一蹴而就的工作，要求醫院結合自身發展，不斷優化預算管理流程，以確保醫院的管理體系規范，能夠為社會公眾提供良好的服務。