國有企業集團化戰略管控的深入剖析

夏 琨

（銀川金融控股集團有限公司，銀川 750000）

引 言

近年來，國有企業的集團化管控效率能夠較好地適應社會和經濟的發展要求，能夠為社會主義現代化建設提供重要的幫助。但是由于集團化企業規模不斷擴大，母子公司管理漏洞、管理流程有待優化等各種問題也逐漸暴露出來。對于部分國有企業來說，在企業的管理體制及公司治理結構中，行政化色彩較為濃厚。要么把子公司當作一個分支機構來管控，發展活力不足；要么在集團內過度放權，凝聚力較為缺乏，在發展過程中會出現“大而不強”“聯而不合”等問題。因此，不斷提升國有企業集團化管控力度，提高管控效率和管控質量迫在眉睫。

一、集團化戰略管控模式的基本內容概述

從20 世紀90 年代初期我國開始推動集團化發展戰略以來，集團型企業尤其是國有集團型企業就成為推動我國經濟增長與社會進步的關鍵力量。盡管多年來專業化和集團化兩大陣營的爭論仍未停止，但是集團的跨層次化與跨地域化經營已經成為越來越多企業不可回避的問題。之所以會實施集團化發展戰略，是因為它比單個公司有著更強的競爭優勢，具體如下。

第一，集團化能夠創造協同效應。集團企業重視資源整合，通過反向投資、控股等多種手段讓多業務板塊之間的協同效應更加明顯，從而實現戰略性聯動的目標。而且我國一些大型國有集團化企業還建立了全產業鏈發展模式，形成了非常強大的競爭優勢。另外，集團公司通過經營計劃、財務預算等多種管控方式來推動“分公司與子公司協同統一”的戰略方案，努力實現整個集團的利益最大化目標。

第二，集團化能夠持續挖掘企業自身的經營潛力。在集團總部的統一領導下，分公司、子公司的經營潛力被充分地發掘出來。各分公司、子公司在自主經營過程中能夠實現難以實現的經營目標，比如通過制定統一的管理標準來提升各業務板塊的經營效率。

第三，集團化能夠提升管理水平。集團企業可以組織分公司、子公司推動管理制度改革，提升管理質量。例如，集團統一組織分公司、子公司開展人力資源管控體系建設，為它們提供專業的技術支持。集團總部也可以成立統一的資金結算中心，設置集團財務管控體系等。

總之，加強集團化建設能夠讓企業實現規模化經營，屬于提升競爭力的必然選擇。

二、國有企業集團化戰略管控工作所面臨的問題

經過多年的改革和發展，國有企業集團在資產與數量等方面都形成較大的規模，對社會經濟發展起到重要作用。國有企業集團化將會產生更強的融資能力，并通過投資來拉動稅收、就業和GDP，從而推動當地經濟發展。但是在國有企業集團化戰略管控領域卻存在以下問題。

（一）業務關聯度不高，高端人才引進難度大

一些國有企業自重組改制之后就暴露出來了主營業務不突出、發展結構不合理和資源分布較為分散的問題，相關業務之間的關聯程度不夠強，管理的鏈條比較長。而且，一些國有企業員工的工作能力和工作水平有待進一步提升。就目前現狀而言，仍存在很多國有企業的老員工在工作過程中不能熟練地使用相關技術操作平臺，掌握不了先進的網絡技術，而且薪酬、干部任用政策不清晰，高端人才引進難度大、流失嚴重，企業核心團隊不穩定。此外，國有企業的市場主體地位未能充分發揮，往往是承擔行政指令性任務過多，在影響企業經營效益的同時，也給企業的持續發展帶來很多歷史包袱。

（二）集團化管控體系有待進一步健全

當前，一些國有企業的集團化管控體系還需要進一步健全，由此帶來的就是行政管理的效率和質量需要提升。除此之外，如果國有企業自身的各項內控管理制度不夠完善、不夠規范，缺乏清晰的責任機制，那么國有企業員工就無法依規依據開展工作，管理效果很難提升到更高的水平。整體的管理質量也無法適應國有企業長期健康發展的實際需要。

三、國有企業集團化戰略管控工作的總體思路和主要做法

（一）總體思路

對于國有企業來說，提升集團化戰略管控效率，增強集團化管控質量，會對自身的長期健康發展提供重要的幫助。因此，未來國有企業要積極整合內外部資源，不斷完善自身組織架構，及時梳理管理流程，及時發現管理問題。同時，國有企業在組織架構上要突出科學監管，完善授權經營機制，壓縮企業層級，減少企業戶數，全面推行“事業部制”改革，提高決策效率和經營水平。國有企業在開展集團化管控工作的過程中要合理地分配權力，既要建立起集中決策制度，還要積極推行分級管理模式，提升管理的層次化、專業化。國有企業加強集團化戰略管控力度，需要集中全力發展主營業務，努力做到統籌兼顧，堅持分步實施和重視降低成本。

（二）主要做法

第一，未來國有企業在有效推動集團化戰略管控工作的過程中，要積極整合相同類型的業務單位，建立新型的管理部門，減少部門重疊的現象。另外，國有企業也要積極整合并共享信息資源，讓共享信息資源的思想觀念在整個集團內部進行傳播，從而大幅提高國有企業集團化戰略管控工作的效率和質量，確保包括集團母公司、子公司在內的所有成員都能夠獲得益處。

第二，未來國有企業在加強集團化戰略管控工作的過程中，要積極推動把小規模業務并入主導業務的進程，要高度重視各個主導業務，把小規模業務單元當作成員企業。國有企業要想提高集團化管控工作的效率和質量，就要做好單位的拆分與合并工作，要把一些經營困難、經營狀況不佳，或者一部分社會通用性業務進行拆分，并入相關業務單位中。同時，國有企業還要努力調動各個業務單位發展的活力，提高員工工作的積極性和主動性，指標量化而且堅持科學規范有效施策，結合企業自身的實際情況，制定科學有效的發展流程，并且還要設置可行、完善的資金分配制度。

第三，未來國有企業要加強推動信息共享建設，搭建各業務板塊一體化的綜合業務信息平臺，實現各子公司信息、資源、客戶、渠道的共享。同時，不斷建立健全企業內部的人力資源管理體系、合規風控體系、內部審計體系、財務數據頂層設計等，提高它們的集團化管理效率和管理質量。

第四，國有企業比較重視把一些與自身主營業務關聯度不高，甚至規模比較小或盈利能力不好的業務主動地進行清理。圍繞主業打造合適的產業體系，主次分明，提高管理的效率。除此之外，國有企業也要根據市場的實際變動情況，積極地進行集團化管控操作，關注市場變動，強調建立更有競爭力的市場競爭制度。

四、國有企業集團化戰略管控的具體優化舉措

在國有企業積極推動集團化戰略管控工作的過程中，相關參與人員一定要清楚地了解到可能會出現的各種風險，及時采取有針對性的解決對策，使用恰當的方法來進行應對。國有企業集團化戰略管控的具體舉措如下。

（一）合理分配管理職能，科學規劃管理流程

未來國有企業要堅持以成本為中心，提高管理能力，合理分配管理職能，科學規劃管理流程，結合企業實際情況，綜合市場條件的變化狀況，打造完善的企業管理制度和管理模式。國有企業要正確分析現存管理制度的可行性和有效性，找出不合理、不完善的地方，及時地進行修改完善，提出解決方案和改進措施，科學地規劃職能，從而不斷優化集團化戰略管控體系。與此同時，國有企業還要重視合規經營工作，夯實集團風險防控，一旦發現違規操作就要立即糾正處理，要讓集團內部所有的部門都能夠保持強烈的警惕性，提高它們的合規意識，制定恰當、科學的管理流程和行為準則。

國有企業管理部門應當要主動承擔責任，嚴格遵守協調性原則，對于出現的錯誤要及時地糾正和彌補，當前一些國有企業的管理模式不夠先進，不夠現代化，所以管理的效率和管理的質量就有待進一步提升，建立起科學的管理流程和管理制度是提升管理質量的前提和關鍵。因此未來國有企業在開展集團化戰略管控工作的過程中，要避免出現各部門聯系性不強，資源不能夠集中調配的問題，而且也要避免出現各部門員工不能夠很好的配合，導致工作不能夠及時推進的問題。所以國有企業應當要努力確保各項管理工作能夠得到順利的落實，讓工作的效率大幅的提升，讓管理的成本不斷下降。

（二）實施分級分類管理，探索差異化管理機制

未來國有企業在推動集團化戰略管控工作的過程中要按照中國特色現代企業管理制度，推進分級授權管理，提高企業經營主動性，增強企業風險責任意識。要根據業務的具體性質、整體的市場環境、實際的經營狀況等各種條件加強分類監管考核，逐級對出資企業進行分類改革、分類發展、分類監管、分類考核，結合企業的功能定位、治理能力、管理水平等實際，授權企業開展業務。對控股或參股的混合所有制子公司，探索實施有別于全資子公司的治理和監管機制，規范股東履職程序，發揮好股東會的作用。對不同功能定位、行業領域、發展階段的子公司，實行差異化的分類考核、分類監管、分類授權放權。同時，根據各子公司運營發展情況，動態調整授權范圍，加強事中事后監管，強化企業投資、產權變動、資金管控和資產評估等重點領域和關鍵環節的風險防控。

另外，未來國有企業要對所有的出資企業做好監督管理工作，確保所有的項目都能夠順利推動、正常開展。而各出資企業的相關業務人員，也要依據自身的實際經驗，結合市場的實際變化情況，具體問題具體分析。既要嚴格遵守已經制定的管理制度，還要強化自身的全過程管理意識，始終保障企業內部各相關工作都能夠有較高的品質和較好的質量，為提升企業的經濟效益和社會的發展做出重要的貢獻。此外，國有企業在推動集團化戰略管控工作的過程中也要重視對各業務單位之間獨立性的保障，這樣可以減少重復性工作，防止資源浪費現象的發生。

（三）聚焦突出主營業務，打造干事創業團隊

未來國有企業在推動集團化戰略管控工作的過程中，要充分發揮市場主體地位，以經濟效益為中心，堅持主責主業，分清主次，明確主營業務，把主營業務做精做優，培育核心競爭力，踐行國企擔當，從而不斷提高市場影響力，增強市場占有率，向著綜合化實力更強、影響力更大的集團企業發展。

未來國有企業各管理部門應建立更加可靠、完善的人事管理制度，推進干部人事制度改革，落實能上能下的干部選拔機制。圍繞“競爭擇優、規范用人”的干部選拔機制，推行中層管理人員競爭上崗、末位調整和不勝任退出等制度，暢通人才流動通道。要不斷完善企業人才建設，圍繞企業經營需求及業務特點，加大內部培訓體系建設，搭建人才梯隊，重點加強對業務及技術緊缺人才的補充。還要實行崗位責任制，不斷完善績效導向的考核分配機制，通過市場對標、崗位價值評估，建立健全與行業特點相適應、更具靈活性和市場競爭力的薪酬分配機制和考核激勵機制，實行以創新、能力、貢獻為導向的績效評價機制，推動薪酬分配向做出突出貢獻的人才傾斜。

（四）整合企業優勢資源，發揮集團協同效應

未來國有企業在推動集團化戰略管控工作的過程中，要加強推動扁平化管理，積極整合企業內外部資源，不斷發揮協同效應，提高整體的經營水平和經營質量。而且國有企業集團內部要加快調整業務發展結構，通過建立專門可靠的制度來確保企業能夠進行專業化管理和經營。同時，國有企業也要積極推動內審和外審相結合的工作，及時發現問題，提出有效舉措，提升經營質量。國有企業集團化管理最為重要的一點就是要提高資金的利用效率，解決資金閑置和資源浪費現象。企業員工要主動承擔工作責任，形成全面、完善的服務體系，推動企業的合理資源配置，保障集團化管理服務能夠得到有效的落實，提升國有企業管理的質量和效率。

此外，強化頂層設計和統籌規劃，促進集團各業務與信息化深度融合，推進集團共享信息系統的平臺化、專業化和規模化，實現集團內部業務數據互聯互通，提高工作效率，不斷優化數據監管功能，提高監管效能，從而提升集團化戰略管控能力，增強集團整體核心競爭力。

結 語

綜上所述，當前我國部分國有企業在集團化戰略管控領域仍然存在一些問題，需要進一步完善集團化的戰略管控體系，提升管控質量，增強管控效果。通過設計合理的管理流程和管理環節，對于現存制度進行細致分析，結合實際情況實行分類管理，才能夠形成完善的管理框架。加強管控就是釋放生產業，就是提升發展活力。未來國有企業在加強集團化戰略管控工作的過程中要做到有的放矢，管控工作全覆蓋，確保集團利益最大化，提升國有資產保值增值，為集團的高質量發展保駕護航。