關(guān)于醫(yī)院推動業(yè)財融合的實踐路徑分析

張 騁

一、前言

醫(yī)院是開展醫(yī)療服務(wù)的主體，因此，醫(yī)院的運營效率和管理水平直接影響其職能的發(fā)揮。近年來，隨著新醫(yī)改的不斷推進，國家對于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)越來越重視，醫(yī)院規(guī)模也不斷壯大，醫(yī)院面臨的競爭也不斷加劇。與此同時，隨著生活質(zhì)量的提升，民眾越來越注重健康需求，對醫(yī)療資源提出了更高、更多的要求。在此背景下，要促使醫(yī)院服務(wù)提質(zhì)、管理增效，醫(yī)院應(yīng)注重轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，以激發(fā)醫(yī)院服務(wù)效能。而業(yè)財融合將是醫(yī)院管理模式轉(zhuǎn)型的突破點，能夠打破醫(yī)院傳統(tǒng)的業(yè)財孤立狀態(tài)，實現(xiàn)財務(wù)科室和醫(yī)療科室之間的共生活動，這能激發(fā)出更大的潛力優(yōu)勢。因此，醫(yī)院應(yīng)注重做好業(yè)財融合推動工作，以保障醫(yī)院長效穩(wěn)健發(fā)展。醫(yī)院要想實現(xiàn)業(yè)財融合，就要做到連通業(yè)務(wù)科室和財務(wù)科室，推動財務(wù)管理視角向一線醫(yī)療業(yè)務(wù)前移，滲透到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，以挖掘和分析業(yè)務(wù)中的利潤增長點和堵點，從而促使醫(yī)院不斷提升盈利水平和增強競爭力。

二、醫(yī)院加快推動業(yè)財融合的必要性

醫(yī)院在保障民眾醫(yī)療健康和緩解看病難問題方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。在醫(yī)院的發(fā)展過程中，往往需要經(jīng)過長期的積累，才能不斷發(fā)展壯大。而做好醫(yī)院財務(wù)管理，提升財務(wù)管理水平，能夠促進醫(yī)院健康、長效運行，保障醫(yī)療業(yè)務(wù)的開展。然而，當前一些醫(yī)院在經(jīng)營決策或者戰(zhàn)略規(guī)劃時，往往只側(cè)重于分析財務(wù)指標，關(guān)注短期效益，而未能統(tǒng)籌兼顧業(yè)務(wù)指標，也未結(jié)合業(yè)務(wù)指標以分析醫(yī)院經(jīng)營過程中的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，導(dǎo)致分析結(jié)果較為片面化。由于財務(wù)分析缺乏統(tǒng)籌性、全面性，不利于為醫(yī)院經(jīng)營決策提供可行性指導(dǎo)，使得如何對業(yè)財數(shù)據(jù)進行統(tǒng)籌整合和做好全面分析成了醫(yī)院發(fā)展之所需。醫(yī)院中涉及科室眾多、項目不同，財務(wù)核算也較為復(fù)雜，醫(yī)院要想做好業(yè)財數(shù)據(jù)的整合統(tǒng)計和全面客觀分析，就要提升業(yè)務(wù)科室和財務(wù)科室的關(guān)聯(lián)度，加快推動業(yè)財融合。

三、醫(yī)院實施業(yè)財融合中面臨的主要問題

（一）業(yè)財工作中契合度不足

在醫(yī)院中，業(yè)財工作契合度不足嚴重影響了業(yè)財融合的推進，即業(yè)務(wù)科室和財務(wù)科室互不溝通、各自開展工作。如業(yè)務(wù)科室人員普遍認為財務(wù)工作內(nèi)容生澀難懂，管理上過于僵化，具有較強的制度性和合規(guī)性要求，和實際工作契合性不足。而財務(wù)科室也普遍認為業(yè)務(wù)科室在開展業(yè)務(wù)過程中具有較強的隨意性，缺乏規(guī)范和規(guī)矩意識，不按制度辦事，業(yè)務(wù)科室常常出現(xiàn)資金投入較大而收效甚微的現(xiàn)象。在一些臨床科室，醫(yī)護人員在開展業(yè)務(wù)過程中具有較強的主觀性，不按照財務(wù)科室制定的規(guī)章制度執(zhí)行，在出現(xiàn)問題后則推給財務(wù)科室處理。一些后勤科室往往存在不按照規(guī)范流程采購的情況，事前不按照流程申請采購，在資產(chǎn)購置完成后才向財務(wù)部門請款。由此可見，醫(yī)院業(yè)財科室在開展工作過程中，缺乏契合度，雙方缺乏深度、有效的溝通，如此影響了業(yè)財融合推進，使得業(yè)務(wù)科室和財務(wù)科室之間存在信息壁壘[1]。

（二）業(yè)務(wù)和財務(wù)目標不一致

業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動定位不同，因此在目標上也存在差異性，這在一定程度上影響了業(yè)財融合。對于財務(wù)科室而言，其往往更加關(guān)注盈利水平，在經(jīng)營過程中重點把控成本，以降本增效為目標。而對于業(yè)務(wù)科室而言，其不僅要考慮收入是否增加，還要考慮同醫(yī)院發(fā)展密切相關(guān)的諸多事項，如患者的滿意度、門診人次、患者投訴率、醫(yī)院醫(yī)療制度等內(nèi)容。由于兩個部門的目標定位存在差異性，使得業(yè)財融合存在一定難度。此外，業(yè)財科室的認知存在偏差，即使針對同一指標，業(yè)務(wù)和財務(wù)在理解認知上也會存在偏差。如醫(yī)院的人均門診收入情況，從業(yè)務(wù)和財務(wù)角度會有不同的認知：如果醫(yī)院的門診收入不斷增加，從短期來看，其會促使醫(yī)院收入上升，但從長遠層面來看，會影響醫(yī)院長效穩(wěn)健發(fā)展。

（三）財務(wù)工作仍以記賬和核算為主

就當前來看，一些醫(yī)院在開展財務(wù)工作過程中，仍以記賬、核算等基礎(chǔ)性工作內(nèi)容為主，片面認為主要按要求在規(guī)定時間內(nèi)完成財務(wù)報表即可。在此形勢下，財務(wù)科室成為醫(yī)院經(jīng)營狀況的事后反饋部門，只是簡單地對經(jīng)營情況進行匯總，而針對醫(yī)院面臨的資產(chǎn)增加問題、利潤降低問題、現(xiàn)金流變化問題等，則往往不會深度剖析原因。由此使得財務(wù)管理的價值大大受限，無法在醫(yī)院經(jīng)營決策過程中立足于財務(wù)視角以提供可行性、針對性的指導(dǎo)意見。就近年來看，隨著新醫(yī)改的深化推進，以及財政部門對醫(yī)院的監(jiān)督管理力度不斷加強，醫(yī)院越來越注重內(nèi)控制度建設(shè)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計優(yōu)化。然而，一些財務(wù)人員由于對內(nèi)控缺乏認知，也不了解最終要實現(xiàn)的目的，因此，在開展財務(wù)工作中以達到合規(guī)性、遵循制度要求為衡量尺度，從而忽略了實施內(nèi)部控制的真正意義。究其原因，一方面財務(wù)人員在工作中局限于記賬和核算工作，未能認識到財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性，也不注重自身職能向管理會計轉(zhuǎn)型以為醫(yī)院運營管理提供決策支持，如此阻礙了業(yè)財融合進度；另一方面，雖然醫(yī)院要求加快業(yè)財融合，且業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員也有業(yè)財融合意識，但是并未作出實質(zhì)性舉措，認為只要按照財務(wù)科室制定的內(nèi)控制度、內(nèi)控流程以開展工作，就能達到業(yè)財融合的要求，實現(xiàn)運營效果提升[2]。由于業(yè)務(wù)和財務(wù)人員對業(yè)財融合認知的局限性，使得醫(yī)院在推動業(yè)財融合過程中難以達到預(yù)期成效。

四、當前醫(yī)院實現(xiàn)業(yè)財融合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

（一）業(yè)財融合工作團隊建設(shè)

當前醫(yī)院推動業(yè)財融合，首要任務(wù)是建立起一支能夠承擔起業(yè)財融合實踐任務(wù)，保障業(yè)財融合工作圓滿完成的工作團隊。醫(yī)院普遍存在著過度重視醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展而忽視財務(wù)管理工作的情況，認為業(yè)財融合和傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式差異不明顯，不需要專業(yè)化的人才和團隊來領(lǐng)導(dǎo)和支持。而事實恰恰相反，當前醫(yī)院推進業(yè)財融合，必須要建立起專業(yè)化的工作團隊，業(yè)務(wù)經(jīng)營人員和財務(wù)管理人員共同組成工作團隊。業(yè)財融合工作團隊的成員既要熟知業(yè)務(wù)管理知識，也需要掌握財務(wù)管理知識，能夠?qū)I(yè)財融合起到基礎(chǔ)支撐作用。

（二）業(yè)財融合配套制度建設(shè)

醫(yī)院業(yè)財融合還需要完善的配套制度和配套服務(wù)機制，當前，醫(yī)院業(yè)財融合管理模式的配套制度和服務(wù)機制不夠完善，醫(yī)院針對不同的性質(zhì)、不同類型、不同投入回報周期的業(yè)務(wù)經(jīng)營項目如何設(shè)置量化的財務(wù)指標仍然處于探索階段。因此，當前的重點工作是建立起業(yè)財融合以及業(yè)務(wù)部門和管理部門協(xié)同工作和履行職能的配套制度體系與規(guī)章制度，以提高業(yè)財融合模式實施的規(guī)范性，加快醫(yī)院業(yè)務(wù)人員和管理人員適應(yīng)業(yè)財融合模式的速度，保障各項業(yè)務(wù)和財務(wù)管理活動的順利開展。

（三）工作流程整合和規(guī)劃

醫(yī)院業(yè)財融合的核心工作在于業(yè)務(wù)工作和財務(wù)管理工作的核心內(nèi)容整合以及工作流程整合與重新規(guī)劃。醫(yī)院需要徹底地改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程和財務(wù)管理流程塑造方式，重塑業(yè)財融合基礎(chǔ)上的工作流程，在業(yè)務(wù)工作中全方位滲透財務(wù)管理要素，在財務(wù)管理工作中合理融入業(yè)務(wù)經(jīng)營要素，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)工作和財務(wù)工作的有機整合。醫(yī)院應(yīng)當重新設(shè)計業(yè)務(wù)投資申請流程、資金審批流程、預(yù)算決策流程等。

（四）信息共享服務(wù)平臺建設(shè)

當前醫(yī)院推進業(yè)財融合，還需要解決醫(yī)院業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理部門各自為政、信息數(shù)據(jù)壁壘的問題，打破業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的信息交流屏障。利用現(xiàn)代化信息技術(shù)建立起信息數(shù)據(jù)傳遞和溝通渠道，減少人工信息傳遞的誤差和時間滯后性，提升信息數(shù)據(jù)傳遞的速度。因此，醫(yī)院業(yè)財融合的關(guān)鍵在于如何打造適應(yīng)性較強的信息共享服務(wù)平臺，建設(shè)醫(yī)院數(shù)據(jù)庫和云空間，將業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門所產(chǎn)生的所有有價值的信息數(shù)據(jù)經(jīng)過整理后上傳到數(shù)據(jù)庫，相應(yīng)部門只需要登錄信息共享服務(wù)平臺，訪問相應(yīng)數(shù)據(jù)庫就能夠獲得所需信息數(shù)據(jù)，為業(yè)財融合實際應(yīng)用價值的發(fā)揮奠定堅實基礎(chǔ)。

五、醫(yī)院加快推動業(yè)財融合實施的有效策略

（一）財務(wù)人員要注重用財務(wù)思維指導(dǎo)業(yè)務(wù)

醫(yī)院在經(jīng)營過程中，普遍存在業(yè)財各自為政的現(xiàn)象，由于雙方不互通，導(dǎo)致業(yè)財融合難以推進。而究其原因，主要是財務(wù)部門缺乏業(yè)務(wù)思維，未能從業(yè)務(wù)角度了解業(yè)務(wù)，同時業(yè)務(wù)部門缺乏財務(wù)思維，未能從業(yè)務(wù)角度分析財務(wù)，由于雙方主體認知差異，導(dǎo)致難以達成共識。鑒于此，醫(yī)院財務(wù)人員應(yīng)拓寬眼界，視角向醫(yī)院一線科室前移，做好業(yè)務(wù)流程的梳理工作，并參與到業(yè)務(wù)中，深度全面了解醫(yī)院各科室的業(yè)務(wù)內(nèi)容情況，如熟悉業(yè)務(wù)特點、工作流程、患者群體、術(shù)種、創(chuàng)收項目等。在準確了解和把握業(yè)務(wù)科室工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上，可以有針對性和側(cè)重性地制定適合不同科室的內(nèi)控管理制度，設(shè)計科學的業(yè)務(wù)操作流程，合理把控預(yù)算并設(shè)計有側(cè)重性的預(yù)算指標。另外，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室人員也要積極融入財務(wù)，了解并掌握醫(yī)院的財務(wù)數(shù)據(jù)，如借助HIS 系統(tǒng)以明確醫(yī)院管理制度、財務(wù)流程、管理活動中面臨的問題，并以此為依據(jù)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門更加規(guī)范、合理、有序地開展業(yè)務(wù)工作，為業(yè)務(wù)活動提供指導(dǎo)意見。不僅如此，作為醫(yī)院財務(wù)人員，更加要關(guān)注同類醫(yī)院的財務(wù)數(shù)據(jù)情況，通過與業(yè)務(wù)部門聯(lián)動溝通，分析研究對方的業(yè)務(wù)變化態(tài)勢，從而在對醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃進行制定的過程中，提出更具可行性和參考性的指導(dǎo)意見。財務(wù)部門要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思維，以培訓師的身份加強對業(yè)務(wù)人員的培訓指導(dǎo)，在業(yè)務(wù)和財務(wù)之間搭建起溝通橋梁。同時，業(yè)務(wù)人員也要發(fā)揮主觀能動性，向財務(wù)端邁進，主動學習和了解財務(wù)，為業(yè)財融合奠定基礎(chǔ)。

（二）重視業(yè)財管理制度的深度有效融合

首先，醫(yī)院應(yīng)注重搭建全成本核算體系，并劃分利潤中心，分別以科室為劃分單元和以項目為劃分單元，做好各自的成本核算工作。對于管理費用，醫(yī)院應(yīng)注重選擇科學的分攤標準，對管理費用做好分攤工作；對于輔助科室費用，則應(yīng)注重進行獨立核算，并以工作量為依據(jù)和基礎(chǔ)，分攤至醫(yī)院不同利潤中心；而對于業(yè)務(wù)科室和財務(wù)科室相互協(xié)作產(chǎn)生的工作量，應(yīng)依據(jù)科學標準，做好費用的結(jié)轉(zhuǎn)以及相應(yīng)收入的分配工作。

其次，在編制預(yù)算時，財務(wù)科室應(yīng)注重參與業(yè)務(wù)預(yù)算的編制工作，要確保更為精確、準確地對醫(yī)院經(jīng)營狀況進行分析，而做好前期的預(yù)算編制尤為關(guān)鍵，如若不然，經(jīng)營分析由于缺乏參考價值，則將失去意義。在醫(yī)院中，為保障業(yè)務(wù)科室有效履行服務(wù)職能，醫(yī)院應(yīng)注重由業(yè)務(wù)科室負責人簽訂目標責任書。而為保證目標責任書制定的科學合理性，財務(wù)科室應(yīng)提供往期財務(wù)數(shù)據(jù)作為依據(jù)和參照。同時，財務(wù)科室要做好與業(yè)務(wù)科室的密切溝通工作，在業(yè)務(wù)科室編制年度預(yù)算時，要發(fā)揮協(xié)助和指導(dǎo)作用，并以業(yè)務(wù)科室歷年的月度財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)作為拆解標準，以分解成醫(yī)院月度預(yù)算[3]。

（三）以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)助力業(yè)財融合

醫(yī)院應(yīng)注重以預(yù)算管理為驅(qū)動力加快業(yè)財融合。在現(xiàn)代化醫(yī)院經(jīng)營管理中，預(yù)算管理工具的應(yīng)用是核心，是推動業(yè)財融合的重要工具。醫(yī)院在開展全面預(yù)算管理過程中，要注重調(diào)動醫(yī)院全員參與，確保覆蓋全科室，實現(xiàn)全流程管控，全環(huán)節(jié)績效評價。

醫(yī)院在預(yù)算管理過程中，要注重從事前、事中、事后三環(huán)節(jié)控制入手。事前階段，其要注重做好預(yù)算編制工作，提升編制科學性，要制定預(yù)算定額，強化定額管控，從嚴把控預(yù)算審批關(guān)口，控制預(yù)算支出。對于預(yù)算編制，其要以歷史年度科室業(yè)務(wù)落實情況為參考，為業(yè)務(wù)預(yù)算編制提供可行性參考意見，以最終形成預(yù)算編制單。在預(yù)算事中控制方面，其要注重提升預(yù)算資金支付審批規(guī)范性，可制定合理的費用額度，以有效對成本費用支出進行控制，并在預(yù)算執(zhí)行過程中要做好跟蹤管控，在資金支付時要強化預(yù)算支出控制[4]。在事后控制方面，要求醫(yī)院財務(wù)科室應(yīng)做到每月提交預(yù)算分析表，每季度提交預(yù)算分析報告，績效考評科室要負責做好年度各科室的績效考評工作。對于醫(yī)院內(nèi)審部門，要以預(yù)算執(zhí)行報告為依據(jù)，評估醫(yī)院各科室預(yù)算執(zhí)行率情況，分析各科室預(yù)算執(zhí)行中的不足，并督促相關(guān)科室進行改進。

（四）業(yè)財融合應(yīng)找準切入點

1.醫(yī)療業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)注重業(yè)財融合

在醫(yī)院醫(yī)療收入中，醫(yī)療服務(wù)占據(jù)較大比例，是重要收入來源。醫(yī)院在開展醫(yī)療活動過程中，要嚴格要求以相關(guān)衛(wèi)生部門、主管部門以及醫(yī)保單位等的規(guī)章制度為標準和衡量尺度，確保醫(yī)療服務(wù)高效、有序推進。作為醫(yī)院，對于上級主管部門及相關(guān)權(quán)屬部門下達的規(guī)范文件，醫(yī)院應(yīng)嚴格落實。業(yè)務(wù)和財務(wù)科室要全面深度學習規(guī)范要求，理解醫(yī)院經(jīng)營管理的要求，并據(jù)此聯(lián)合制定符合醫(yī)院發(fā)展要求的年度目標，做好目標的分解細化，以便于各科室具體執(zhí)行。此外，醫(yī)院還要注重轉(zhuǎn)變醫(yī)務(wù)人員的傳統(tǒng)管理思維，及時做好醫(yī)院月度收入數(shù)據(jù)的反饋工作，及時優(yōu)化調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，確保不管是藥品結(jié)構(gòu)，還是均次費用，都能夠與醫(yī)院年度目標保持一致。為有效緩解患者就診壓力，醫(yī)院應(yīng)合理調(diào)控患者住院天數(shù)以及費用額。要結(jié)合患者病因情況，分析判定嚴重等級、手術(shù)風險等級等，并根據(jù)患者病種情況，對患者診療費和占用床位情況進行評估分析，明確把握是否存在異常收入情況，以及時做好優(yōu)化調(diào)整[5]。

2.醫(yī)療采購環(huán)節(jié)注重業(yè)財融合

在醫(yī)院中，醫(yī)藥、醫(yī)療器械的采購是重點，因此醫(yī)院應(yīng)注重以此為切入點，推動業(yè)財融合。在制定采購計劃環(huán)節(jié)，醫(yī)院財務(wù)科室以及采購科室要注重做好協(xié)商交流，就藥械采購計劃展開討論分析，并根據(jù)實際需求情況做好計劃調(diào)整，審核確定無誤后再編制年度采購計劃。對于采購科室，其在完成采購方案編制后，應(yīng)同財務(wù)科室所制定的資金計劃進行分析對比。如果兩者存在差異，可考慮從醫(yī)藥器械采購供應(yīng)商選擇、采購量確定、采購價格確定、付款周期等內(nèi)容入手，明確分析與識別導(dǎo)致差異的原因，明確矛盾源頭；如針對公司因選擇方面產(chǎn)生的問題，可考慮進一步同供應(yīng)商協(xié)調(diào)談判，爭取供應(yīng)商的價格優(yōu)惠，以降低采購成本。在采購過程中，倘若財務(wù)科室制定的資金計劃無法實現(xiàn)采購需求，采購科室則應(yīng)注重事前合理籌劃安排資金，促使資金高效周轉(zhuǎn)。由于醫(yī)院采購科室的工作內(nèi)容具有一定特殊性，在招標采購過程中，其往往更注重審查供應(yīng)商資質(zhì)。如明確是否滿足行業(yè)要求標準，價格是否符合預(yù)期，是否能滿足采購數(shù)量要求，是否能做到及時配送采購物資，結(jié)算方式選擇是否于己有利等內(nèi)容。而作為醫(yī)院財務(wù)科室，要從財務(wù)視角以分析采購數(shù)量情況、采購頻次是否會對醫(yī)院的資金正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生影響，是否會造成資金占用等情況。

（五）建立業(yè)財融合的信息化應(yīng)用平臺

醫(yī)院推動業(yè)財融合，深入實踐業(yè)財融合模式，應(yīng)當要利用現(xiàn)代化信息數(shù)字技術(shù)搭建起獨屬于醫(yī)院的信息化應(yīng)用平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息和財務(wù)會計信息的集中整合，將所有的業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息上傳到業(yè)財融合信息化應(yīng)用平臺的數(shù)據(jù)庫中，加強各個部門之間的信息溝通和職能聯(lián)系。首先，要實現(xiàn)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理的全面信息化。利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，將各種業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬎銠C可讀可運算和分析的數(shù)字，儲存到數(shù)據(jù)庫中，并且將不同的信息數(shù)據(jù)進行命名，以為后續(xù)搜集查找信息數(shù)據(jù)提供便利。其次，要實現(xiàn)財務(wù)項目和業(yè)務(wù)項目預(yù)算和投入資金審批的信息化。建立起完善的財務(wù)操作平臺，購買和應(yīng)用成熟的ERP 系統(tǒng)，建立起業(yè)財一體化的資金審批體系，綜合業(yè)務(wù)目標和財務(wù)目標來確定資金流向，通過信息化審批來減少審批時間。另外，還需要實現(xiàn)項目反饋信息化，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門直接對接，業(yè)務(wù)信息第一時間同步給財務(wù)部門，由財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)信息來進行分析，對相應(yīng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的績效進行評價，并且提出建議，推動業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化和轉(zhuǎn)變。打破信息孤島，實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的充分利用，并且形成信息化管理閉環(huán)，提升業(yè)財融合模式的運行效率和實踐應(yīng)用水平。

六、結(jié)語

在現(xiàn)代化背景下，醫(yī)院加快管理模式轉(zhuǎn)型已然成為推動醫(yī)院發(fā)展的必要舉措。因此，醫(yī)院要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的局限認知，促使管理模式優(yōu)化升級，提升管理效能，挖掘潛在資源優(yōu)勢，促使醫(yī)院科學有效地配置資源，從而更好地開展醫(yī)療服務(wù)。在醫(yī)院中，通過實施業(yè)財融合，業(yè)務(wù)科室和財務(wù)科室既相互協(xié)調(diào)、又彼此監(jiān)督，不僅能夠促使財務(wù)管理機制不斷健全完善，同時也能推動業(yè)務(wù)科室不斷提升自身業(yè)務(wù)水平和服務(wù)能力，這也是醫(yī)院發(fā)展的時代所需。