義務教育集團整體提升教育教學質量的途徑

【摘要】集團化辦學可以促進優質教育資源共享，但也會出現優秀師資被稀釋、新進教職工較多、教研活動內容單一等問題，一定程度上制約了集團整體教育教學質量的提升。本文認為可從跟崗交流、師徒結對、教研活動、盤活資源等方面著手，探索構建剛柔并濟的人才交流多向循環機制，整體提升義務教育集團的教育教學質量。

【關鍵詞】集團化辦學 教育集團 教學質量

【中圖分類號】G47 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2023）19-0014-03

集團化辦學（本文指義務教育集團化辦學）作為一種在國內新興的辦學模式，其本質是為了共享優質教育資源，促進校際辦學水平趨于均衡，滿足人民群眾對優質教育的需求。關于集團化辦學的概念，目前業界尚未形成統一定論。曹美琦認為，集團化辦學是一種新興的辦學模式和學校組織管理模式，其以優質學校為核心，通過聯合薄弱學校，共享優質教育資源，不斷帶動和促進薄弱學校發展，最終實現教育均衡發展。鐘秉林、范勇、田漢族等認為，集團化辦學其實是一種優勢互補、以強帶弱，通過整合教育資源，充分發揮優質學校的核心作用，實現優質教育資源共享。無論從哪個角度看，提高集團內薄弱學校的教育教學質量，繼而提升整個集團的辦學水平，應是集團化辦學的核心目標。下面，筆者就義務教育集團整體提升教育教學質量的途徑提出一些思考，僅供業界參考。

一、集團化辦學中制約教育教學質量提升的主要因素

集團化辦學的“聚合型”樣態，直接表明集團內各校區的辦學水平存在差異，辦學理念、師資水平、生源質量、管理風格等各不一樣。為了達成集團化辦學“資源共享、共同提升”的目標，很多教育集團成立初期，往往會以“統一”“統籌”“整體”等理念進行管理，由此或將帶來一些問題，影響集團教育教學質量的提升。

（一）優秀師資被稀釋

提高教育教學質量，教師是關鍵。很多學校的教育教學質量不高，很大程度上在于優質師資短缺。集團化辦學后，為了均衡集團內的師資配置，常見做法是將集團的龍頭校（也稱領頭校、核心校等，本文稱龍頭校）中的部分優秀教師分配到集團中的薄弱校區，從而導致優質師資被稀釋。從人才成長規律來看，教師的專業成長是一個相對漫長的過程，集團內薄弱校區獲得一定優質師資后，確實可以發揮帶動引領作用，但想要在短期內提高薄弱校區的師資水平存在較大困難。龍頭校的優秀師資被稀釋后，可能會導致龍頭校的教育教學質量下滑，如何做好應對工作，是集團化辦學需要面對的重要問題。

（二）新手教師陡然增多

成立教育集團后，要維持集團運轉、推動集團各校區發展，亟需補充大量師資，新手教師增多是必然趨勢。如何引領新手教師盡快“上手”、穩步成長，是集團化辦學需要面對的另一個重要問題。新手教師缺乏教育教學經驗，還處于適應期、磨合期，短期內很難取得理想的教育教學成績。新手教師增多后，會給學校管理工作帶來一定困難，如果沒有充足的成熟教師帶領，僅靠新手教師個人摸索，短期內難以提高教育教學質量。

（三）教研活動缺乏針對性

教研活動是提高教師專業水平的重要手段。成立教育集團后，更應注重做好教研工作，充分發揮教研作用，促進教師提高專業技能。一些教育集團成立初期，急于推行“大一統”模式，對教研工作“統一管理、統一步驟、統一開展”，導致集團中的薄弱校區難以跟上龍頭校的步伐，容易讓薄弱校區的教師出現抵觸心理，導致他們參加教研活動不積極或走過場，影響教研工作質量。這種缺乏針對性的教研活動，將會制約集團中薄弱校區教師提高教育教學能力，繼而影響集團整體教育教學質量的提升。

二、探索義務教育集團教育教學質量提升新模式

集團化辦學不是簡單的整合與聚集，而是充分發揮龍頭校的優勢，通過多樣化的管理方式，帶動各校區共同發展、共同提升。這就要求各教育集團結合實際，探索可行的集團化管理模式，努力實現集團化辦學效益最大化。基于此，筆者認為可以在跟崗交流、師徒結對、教研活動、盤活資源等方面持續發力，促進集團教育教學質量穩步提升。

（一）剛柔并濟，促進集團內人才循環流動

1.剛性交流。要求集團內的骨干教師跨年級、跨學段授課或跟崗學習，讓教師對各學段學情和教材有深入、全面的了解，在教學方法、教學技巧上做好跨年級、跨學科教學的準備，提高教師的教學適應能力。例如，筆者所在的教育集團是一個九年一貫制教育集團，集團領導班子經過認真研究，嘗試推進跨年級交流跟崗，要求初中部的教師到小學部授課一段時間，小學部的教師到初中部跟崗學習一段時間，實際體驗不同年齡段學生的認知特點和學習狀態，為適應不同學段的教學做好準備，同時也為集團均衡配置師資提供一定的參考依據。

2.柔性流動。對于集團內自愿交流的教師，采取柔性流動的形式。由集團與其簽訂協議，明確交流期限（中學以3年為宜，小學可以按低、中、高年段小循環的方式進行），遵循中小學教學規律，教師在同一個校區完成一個小循環或大循環的教學任務，到期可選擇返回原校區，也可到其他校區或繼續留在新校區工作，實現能去能回、多向循環，使新老校區師資合理配置。對于新評上高級職稱的教師，鼓勵其先到新校區交流，至少完成一個循環（1—6年級）的教學任務，接觸不同學情的學生，讓這些教師獲得豐富的教學經驗，促進其形成更系統的教育教學思想，之后再視工作需要與個人需求確定任教校區，提高集團內優秀師資的適配度。

3.以老帶新。深入實施“青藍工程”，建立集團內以老帶新制度，充分發揮老教師的引領作用，為新手教師引好路、起好頭，解決集團內新手教師多、成長慢的問題。例如，可以要求剛畢業或剛上崗的新手教師，先到集團內的龍頭校或老校區跟崗學習一年，安排老教師從師德、師能、師技等方面全面帶教，從備課、上課、班級管理、家校溝通等方面進行全方位指導，學習期滿后再安排到新校區工作。探索建立集團內一體化考評機制，對師徒進行“捆綁考評”，督促師傅“無保留”地教、徒弟“不停歇”地學，形成良性循環。

4.定點支援。充分發揮集團內特級教師、正高級教師的作用，通過多校區走教、定期送教、駐點支教等方式，多接觸不同校區、不同生源、不同基礎的學生，以更有針對性地提出專業的指導意見和建議。充分挖掘退休教師的潛力，邀請他們定點幫扶薄弱校區，通過開展“四個一”活動（每周一天到校聽課、評課，每月開展一次專題講座，每季度指導一次集體教研，每學期進行一次教學反饋），直接指出問題、分析原因、給出方法，加大對薄弱校區、薄弱學科的指導力度，整體提高集團的教育教學質量。

（二）縱橫聯動，加快集團內教師成長速度

1.同學科縱向結對。縱向結對即傳統意義上的師徒結對，在相同學科內，以“一師一徒”或“一師多徒”的形式，由師傅傳授系統的學科知識、備課方法、學科教法等。在課程安排上，徒弟的課一般安排在師傅的課之后；在課程進度上，徒弟的課相較于師傅的課可以適當慢1—2個課時，可讓徒弟先聽師傅的課后修改完善教案再上課。師傅盡量做到對徒弟每一類課型的課都去聽，針對不同課型給出指導意見，幫助徒弟形成較為清晰的教學思路和較為規范的教學范式，盡量少走彎路，盡可能縮短專業成長時間。

2.跨學科橫向結對。在集團化辦學背景下，可以打破思維定式與學科界限，嘗試進行跨學科師徒結對。可以采取“雙師一徒”或“多師一徒”的形式，讓更多青年教師學習不同學科的備課方式與教學思路。例如，英語教師拜語文教師為師，經常有針對性地去聽語文學科的閱讀課、古詩鑒賞課，學習語文教師如何深挖教材、深度解讀文本、梳理文章脈絡，如何開展語文朗讀教學，為自己的英語課堂教學打開思路、尋找方法。

3.發揮同伴互助作用。所謂“三人行，必有我師”，同伴互助有利于取長補短，提高專業成長速度。集團化辦學后，同一時期入校的新教師較多，為此可以引導他們互相結為學習伙伴。處于職業生涯同一階段的教師會面臨相同或相似的職業困惑，會有較為相近的專業發展需求，也可以結為學習伙伴。通過彼此聽課、評課，互聽班會、家長會等形式，形成互相督促、互相學習、互相鼓勵的良好氛圍，從而促進集團內同時期上崗、職業生涯同階段發展的教師共同進步。

（三）多管齊下，激發集團內教研工作活力

1.提高跨校區教研的針對性。集團化辦學后，由集團統籌開展跨校區教研活動能夠體現一體化理念，有利于推動教師由“學校人”向“集團人”轉變。但要注意的是，集團內開展跨校區教研應該具有針對性，切忌“一刀切”，避免集團內薄弱校區的教師跟不上步伐。建議集團針對薄弱校區的實際情況，有針對性地制定跨校區教研活動方案。例如，針對薄弱校區骨干教師較少的實際，集團內整合龍頭校的學科優勢力量，由各學科骨干教師牽頭定期到集團內的薄弱校區開展不同主題的學科教研活動，包括集體備課、骨干教師示范課、新手教師引路課等；也可以在同一學科內開展團隊大練兵，以學科為單位組建5—8人研課團隊，兼顧老、中、青三個年齡段，定期開展主題研課活動，以提高集團內各校區教研活動的針對性。

2.增強集團教研活動的靈活性。集團內教研活動可以兼顧橫向、縱向兩個維度，增強教研活動的靈活性。縱向維度體現自上而下的理念，由集團統一開展教研活動，統一制訂教研工作管理辦法，規定教研活動的參與人員、開展時間、考核方式等。橫向維度體現資源共享的理念，由集團龍頭校牽頭，也可以由集團的某個校區牽頭，兩個以上校區聯合開展教研活動，針對某學科的某類具體問題進行研討，如針對小學數學不同學段學生的推理能力、計算能力、邏輯思維能力的培養開展聯合教研，逐漸縮小集團內各校區間的教學差距。

3.促進集團內教研活動精細化。傳統的教研活動多以學科為單位，同一學科圍繞說課上課、觀課評課、研課磨課等開展集體備課，以此提升教師的專業能力。但在集團化辦學背景下，集團內各校區、各學科的教研活動應注重精細化，關注集團內各校區學情、生情、教情差異，通過精細化、多元化的教研活動，提高教研活動的實效。例如，集團內各校區、各年級組、各學科聚焦質量分析、作業設計、案例研究、片段分享、好書共享、臨界生轉化、目標生培養等方面，每周圍繞一個主題開展教研活動，達到“日積月累，逐個突破”的目的，最終提升集團的整體教育教學質量。

（四）盤活資源，全面促進優質資源共享再生

1.組建兩級專家團隊。專家引領是提高教育教學質量的重要途徑。專家通過把脈問診，能夠及時發現問題、開出良方。成立教育集團后，可以從各校區抽調正高級教師、特級教師、學科帶頭人、教壇明星等，組建集團首席專家團，定期或不定期深入各校區舉辦講座、上示范課等，或進行聽課評課，充分發揮首席專家團隊的引領和指導作用。同時，在各校區內從各學科中挑選出不同年齡層的骨干教師，成立校區學科專家團，制定相應的實施方案，定期開展日常督導、巡查等工作，督促和指導全體教師做好教學常規管理工作，提高自身的專業技能。

2.建立學科資源庫。信息技術是推動教育集團實現資源共享、提高教育教學質量的有力支撐。為此，可探索建立集團學科資源庫，上傳集體備課、教學研討、班會課和家長會等方面的案例，供全體教師下載參考。還可嘗試建立個人資源庫，鼓勵集團內的每一個教師上傳自己的優秀課例，敢于在聚光燈下展示自己的教學魅力，倡導人人走上舞臺，成為教育教學的主角，以此實現優質資源整合共享，促進教師專業能力提升。

3.建立多級管理機制。建立健全集團管理機制是提高教育教學質量的重要保證。鑒于教育集團管理面較寬的特點，可以嘗試建立“行政領導—年級組長—教研組長—班主任—科任老師”五級責任制，每一級均劃分好自己的“責任田”，每一級發揮好各自職能、做好本職工作，形成聯動管理機制，最終讓學科教師能夠安心教學，沒有后顧之憂，為提高教育教學質量奠定管理基礎。

總之，集團化辦學是實現優質教育資源共享的有效途徑。通過關注跟崗交流、師徒結對、教研活動等多個方面，探索建立剛柔并濟的人才交流多向循環機制，促使集團形成“獨思—互學—共研”的濃厚氛圍。通過不斷盤活集團內部的教育教學資源，促進集團內優質教育資源循環共享，不斷提升教師的專業能力，最終整體提高集團的教育教學質量。

參考文獻

［1］鐘秉林.關于基礎教育集團化辦學的若干思考［J］.中國教育學刊，2017（12）：1.

［2］范勇，田漢族.基礎教育集團化辦學熱的冷思考：基于成本與風險視角［J］.教育科學研究，2017（6）：32-36.

［3］曹美琦.基礎教育集團化辦學的實踐反思［J］.教學與管理，2018（10）：9-12.

作者簡介：施瑩（1989— ），廣西南寧人，碩士研究生，一級教師，主要研究方向為教育管理、中學英語教學。

（責編 歐金昌）