金融控股集團(tuán)經(jīng)營模式發(fā)展策略

胡亞平

（江西省金融控股集團(tuán)有限公司，江西 吉安 343000）

金融控股集團(tuán)是指一個在同一控制下的兩個或多個金融機構(gòu)通過合同的方式共同組成的金融控股公司，其目的是為了實現(xiàn)單一銀行或證券公司業(yè)務(wù)在資本、風(fēng)險、資金等方面的相互補充。隨著全球金融業(yè)改革步伐的加快，越來越多的國家和地區(qū)在監(jiān)管當(dāng)局允許并支持下，通過設(shè)立金融控股公司的方式實施綜合經(jīng)營戰(zhàn)略，以有效降低金融風(fēng)險，提升行業(yè)整體競爭力。

一、金融控股集團(tuán)經(jīng)營模式發(fā)展現(xiàn)狀

1.內(nèi)部控制不完善

金融控股集團(tuán)發(fā)展初期，各子公司還沒有形成良好的內(nèi)部控制，對風(fēng)險的控制能力較弱，集團(tuán)內(nèi)部存在較大風(fēng)險，沒有形成一個有效的風(fēng)險控制機制。

一是缺乏內(nèi)部審計。金融控股集團(tuán)一般會設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)，但由于種種原因，內(nèi)部審計部門與其他業(yè)務(wù)部門之間并沒有建立起有效的溝通機制。雖然金融控股集團(tuán)擁有獨立于業(yè)務(wù)部門之外的審計部門，但對各子公司內(nèi)部控制進(jìn)行審計時往往無法做到客觀公正、全面及時[1]。

二是缺乏有效監(jiān)督機制。在金融控股集團(tuán)中，管理層往往會利用自身的地位和權(quán)利進(jìn)行違規(guī)操作。例如在我國資本市場上存在很多不良貸款情況，其中主要是由于內(nèi)部管理混亂造成的。當(dāng)出現(xiàn)風(fēng)險時，內(nèi)部控制機制無法起到有效作用，管理層無法及時發(fā)現(xiàn)問題并加以處理。

三是金融控股集團(tuán)中的子公司信息不對稱情況嚴(yán)重，各子公司之間缺乏信息共享機制。目前我國金融控股集團(tuán)在進(jìn)行風(fēng)險管理時往往依賴于子公司提供信息資料進(jìn)行分析和評估，并未充分利用金融控股集團(tuán)整體優(yōu)勢和資源優(yōu)勢。

四是缺乏專業(yè)人才。金融控股集團(tuán)內(nèi)部管理人員通常由公司高層領(lǐng)導(dǎo)兼任或外聘專業(yè)人員擔(dān)任，缺乏具有豐富實踐經(jīng)驗和專業(yè)知識的管理人員；同時由于在金融控股集團(tuán)中存在一定程度的跨行業(yè)現(xiàn)象，內(nèi)部員工知識水平參差不齊，無法保證內(nèi)部控制工作的順利開展；此外由于各子公司之間存在利益沖突和競爭關(guān)系，員工之間無法建立良好的溝通渠道和有效溝通機制。

2.缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險管理體系

目前，我國金融控股集團(tuán)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險管理體系，主要表現(xiàn)為：

一是缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險管理架構(gòu)。國內(nèi)金融控股集團(tuán)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險管理架構(gòu)，主要表現(xiàn)為金融控股集團(tuán)內(nèi)部缺少統(tǒng)一的風(fēng)險管理架構(gòu)，往往是各子公司自行建立風(fēng)險管理機構(gòu)，對子公司的風(fēng)險進(jìn)行管理和監(jiān)控。

二是缺乏全面、綜合、及時的風(fēng)險監(jiān)控體系。金融控股集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險監(jiān)控體系并不完善，沒有形成一個有效的內(nèi)部控制架構(gòu)，其主要原因是監(jiān)管力度不足。融控股集團(tuán)信息管理系統(tǒng)不完善、不透明、不安全是導(dǎo)致信息泄露和金融腐敗等問題出現(xiàn)的主要原因。隨著金融控股集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，金融控股集團(tuán)需要不斷積累更多的信息資源。在此背景下，許多金融控股集團(tuán)會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)信息和資產(chǎn)信息，其中許多都是金融機構(gòu)難以獲得或不愿意提供給第三方機構(gòu)和市場參與者的重要信息[2]。

三是金融控股集團(tuán)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險評估系統(tǒng)，主要原因是缺乏對風(fēng)險管理文化和理念方面的理解。大多數(shù)金融控股集團(tuán)仍停留在傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式上，沒有考慮到當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)和新經(jīng)濟(jì)帶來更多新業(yè)態(tài)、新模式、新產(chǎn)品等帶來更多潛在風(fēng)險和不確定性因素。此外，由于監(jiān)管制度不健全、監(jiān)管技術(shù)水平低以及監(jiān)管人員素質(zhì)低等原因?qū)е陆鹑诳毓杉瘓F(tuán)缺乏有效風(fēng)險管理體系。

3.綜合經(jīng)營能力不足

金融控股集團(tuán)的經(jīng)營能力與其多元化程度成正比，由于我國金融控股集團(tuán)發(fā)展時間較短，業(yè)務(wù)范圍不夠全面，綜合經(jīng)營能力不足，在一定程度上限制了其發(fā)展。首先，金融控股集團(tuán)的多元化程度不高，經(jīng)營范圍主要集中在保險、銀行和證券三個方面。其次，金融控股集團(tuán)的多元化程度較低，集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)不能形成合力。例如，業(yè)務(wù)范圍主要集中在保險和銀行業(yè)務(wù)方面，但沒有實現(xiàn)銀行、證券和保險業(yè)務(wù)的有效融合。最后，金融控股集團(tuán)的多元化程度不高，內(nèi)部機構(gòu)之間缺乏交流和協(xié)作，資源配置不合理。隨著我國金融體系改革的深入，金融業(yè)面臨著更多的機遇與挑戰(zhàn)。綜合經(jīng)營是當(dāng)前我國金融控股集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢。但是我國金融業(yè)發(fā)展時間較短，金融業(yè)面臨著很大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。金融控股集團(tuán)應(yīng)在充分利用我國優(yōu)勢資源、發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上加快發(fā)展步伐。同時，要充分認(rèn)識到當(dāng)前金融控股集團(tuán)所面臨的困境和挑戰(zhàn)，以推進(jìn)金融控股集團(tuán)綜合經(jīng)營能力建設(shè)為目標(biāo)[3]。

二、金融控股集團(tuán)經(jīng)營模式

1.全能型

全能型金融控股集團(tuán)，是指由單一銀行、證券公司、保險公司等機構(gòu)，通過購買其他金融機構(gòu)的股票、債券、信托產(chǎn)品等資產(chǎn)，進(jìn)而實現(xiàn)對各金融領(lǐng)域的全面覆蓋，實現(xiàn)對相關(guān)金融業(yè)務(wù)的有效管理，并通過多元化經(jīng)營來提高市場競爭力。全能型金融控股集團(tuán)在管理方面主要體現(xiàn)為以下幾個方面：

（1）在董事會下設(shè)立集團(tuán)戰(zhàn)略委員會，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行。

（2）公司總部設(shè)有戰(zhàn)略規(guī)劃部，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展計劃。戰(zhàn)略規(guī)劃部主要職責(zé)包括：為各子公司提供信息支持，對各子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和考核評估；根據(jù)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和客戶需求，為各子公司制定發(fā)展戰(zhàn)略。

（3）在各子公司設(shè)有財務(wù)管理部、風(fēng)險管理部等職能部門。財務(wù)管理部主要職責(zé)包括：為各子公司提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持；監(jiān)督各子公司的財務(wù)狀況；對其經(jīng)營成果進(jìn)行分析評估；監(jiān)督各子公司的風(fēng)險狀況；監(jiān)督各子公司的信息披露。

（4）在集團(tuán)總部下設(shè)審計部門。審計部門主要職責(zé)包括：為集團(tuán)提供審計報告；對集團(tuán)內(nèi)所有業(yè)務(wù)部門、職能部門的經(jīng)營狀況進(jìn)行審計評估，為各子公司制定經(jīng)營計劃提供支持。

（5）人力資源管理中心主要職責(zé)包括：制定公司人力資源規(guī)劃；招聘、培訓(xùn)、考核和薪酬等人力資源管理活動；建立和完善人力資源管理信息系統(tǒng)，提供人力資源信息支持等。

（6）在集團(tuán)總部下設(shè)信息中心，主要職責(zé)包括：對業(yè)務(wù)部門提供信息支持；制定和執(zhí)行公司信息披露政策；負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)各類重要信息的收集、分析、匯總及報告等工作。

2.戰(zhàn)略型

戰(zhàn)略型綜合經(jīng)營模式主要指國內(nèi)金融控股公司發(fā)展初期，在股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本規(guī)模等方面實力不足，業(yè)務(wù)規(guī)模較小的情況下，通過并購等方式取得其他金融機構(gòu)的控制權(quán)，實現(xiàn)金融業(yè)務(wù)的全面擴(kuò)張。戰(zhàn)略型綜合經(jīng)營模式可以通過集團(tuán)內(nèi)部相互持股、交叉持股等方式實現(xiàn)不同金融機構(gòu)之間的合作與競爭關(guān)系。這種模式有利于提高資源利用效率，同時能夠有效降低風(fēng)險，是當(dāng)前我國金融控股集團(tuán)發(fā)展的主要模式[4]。

3.資源共享型

資源共享型的金融控股集團(tuán)是指在同一控制下，由兩個或兩個以上的金融機構(gòu)聯(lián)合組成的金融控股集團(tuán)，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提升綜合競爭力。資源共享型金融控股集團(tuán)是以財務(wù)性投資為主，同時通過資本紐帶實現(xiàn)控股或參股。目前全球范圍內(nèi)采用這種模式的主要是美國、日本和歐洲地區(qū)。通過參股銀行等商業(yè)銀行和眾多證券公司，在各金融領(lǐng)域廣泛開展業(yè)務(wù)合作，形成金融業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，取得顯著的經(jīng)濟(jì)效益。這種模式最大的特點是通過財務(wù)性投資實現(xiàn)了資源共享，可以發(fā)揮各金融機構(gòu)不同的優(yōu)勢，避免競爭風(fēng)險；同時又可降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

4.供應(yīng)鏈金融型

供應(yīng)鏈金融是一種通過對核心企業(yè)和其上下游企業(yè)提供各種金融產(chǎn)品與服務(wù)，從整體上為整個供應(yīng)鏈的資金流、信息流和物流提供解決方案，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的新型融資模式。在我國，由于供應(yīng)鏈金融發(fā)展相對滯后，仍處于起步階段，其業(yè)務(wù)規(guī)模與國外先進(jìn)國家相比有較大差距。當(dāng)前我國供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)主要由商業(yè)銀行等傳統(tǒng)金融機構(gòu)開展，商業(yè)銀行開展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的比例占絕大多數(shù)。但由于商業(yè)銀行經(jīng)營管理和風(fēng)險控制能力不足，以及存在融資渠道單一等因素，我國供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)整體發(fā)展水平不高。供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品類型較為單一，主要局限于流動資金貸款和應(yīng)收賬款融資兩類。在此背景下，金融業(yè)開始大力發(fā)展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行紛紛通過設(shè)立金融控股公司或成立金控公司的方式拓展其產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)。例如：興業(yè)銀行、平安銀行、招商銀行等已通過設(shè)立或控股方式將金融業(yè)務(wù)延伸至產(chǎn)業(yè)鏈上下游。另外還有不少企業(yè)集團(tuán)通過戰(zhàn)略投資入股或自身上市的方式來開展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)[5]。

5.綜合服務(wù)型

綜合服務(wù)型金融控股集團(tuán)，其基本特征是，通過多個金融機構(gòu)在各自領(lǐng)域內(nèi)的多元化經(jīng)營，為客戶提供綜合的、一體化的、全方位的金融服務(wù)。它是以客戶為中心的服務(wù)理念和以客戶需求為導(dǎo)向的經(jīng)營模式，可以獲得更高的價值創(chuàng)造。綜合服務(wù)型金融控股集團(tuán)，主要包括以下幾種類型：綜合金融服務(wù)集團(tuán)、專業(yè)金融服務(wù)公司、金融機構(gòu)之間合作型。例如，簽署合作協(xié)議，將共同設(shè)立進(jìn)出口信貸資產(chǎn)管理公司；簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同成立證券資管聯(lián)盟等[6]。

三、金融控股集團(tuán)經(jīng)營模式發(fā)展策略

1.加強制度建設(shè)

制度是金融控股集團(tuán)發(fā)展過程中的重要保障，不僅能夠促進(jìn)金融控股集團(tuán)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，還能夠增強其市場競爭力。金融控股集團(tuán)要想在市場競爭中占據(jù)有利地位，必須要制定具有針對性的制度，以推動金融控股集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。具體而言，首先，需要完善金融控股集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，明確各部門職責(zé)。其次，應(yīng)當(dāng)加強對各部門的管理和監(jiān)督工作，制定相關(guān)制度和規(guī)范，以保證內(nèi)部管理工作的順利進(jìn)行。金融控股集團(tuán)作為企業(yè)法人主體，需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。集團(tuán)可以根據(jù)實際情況制定相關(guān)的獎懲制度，對各部門或個人進(jìn)行考核評價。再次，建立健全科學(xué)合理的決策機制。決策機制主要包括集團(tuán)重大事項決策、年度預(yù)算安排、集團(tuán)授權(quán)事項等內(nèi)容。再次，要建立健全完善的授權(quán)管理制度，以確保各部門或個人能夠按照職責(zé)要求順利開展工作。最后，金融控股集團(tuán)還要建立健全資源管理制度。資源管理主要包括集團(tuán)財務(wù)資源、人力資源和客戶資源三個方面。財務(wù)資源包括企業(yè)整體經(jīng)營情況、資金流等內(nèi)容；人力資源管理主要包括員工績效考核、薪酬激勵等內(nèi)容；客戶資源主要包括企業(yè)品牌、產(chǎn)品與服務(wù)等內(nèi)容。通過建立健全資源管理制度能夠為集團(tuán)業(yè)務(wù)的開展提供保障和支持。總之，要通過完善組織架構(gòu)的方式為金融控股集團(tuán)的發(fā)展提供有力保障，促進(jìn)其在市場競爭中保持相對優(yōu)勢并不斷發(fā)展壯大。

2.強化風(fēng)險管理

金融控股集團(tuán)的發(fā)展離不開風(fēng)險管理，只有健全的風(fēng)險管理體系才能保證金融控股集團(tuán)在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展。在風(fēng)險管理體系的建設(shè)中，需要根據(jù)金融控股集團(tuán)發(fā)展的實際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的風(fēng)險管理措施，不斷提高風(fēng)險管理的水平。首先，在金融控股集團(tuán)發(fā)展過程中應(yīng)強化內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是金融控股集團(tuán)實施風(fēng)險管理的重要手段之一。在加強內(nèi)部控制過程中，可以從組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)等多方面入手，對集團(tuán)內(nèi)部各個部門之間的利益進(jìn)行有效整合，構(gòu)建起分工明確、權(quán)責(zé)分明、相互制約的組織結(jié)構(gòu)。同時，還可以通過制定相關(guān)規(guī)章制度來加強內(nèi)部控制，從而將風(fēng)險管理落實到實際工作中去。其次，加強外部監(jiān)管。金融控股集團(tuán)要加強外部監(jiān)管力度，進(jìn)一步完善風(fēng)險管理機制。金融控股集團(tuán)在發(fā)展過程中需要不斷完善內(nèi)部監(jiān)管制度，建立健全有效的外部監(jiān)管機制。最后，要定期對風(fēng)險管理人員進(jìn)行培訓(xùn)和考核。在金融控股集團(tuán)發(fā)展過程中應(yīng)不斷完善風(fēng)險管理體系，加強對風(fēng)險管理人員的培訓(xùn)力度。一是可以通過開展相關(guān)培訓(xùn)工作來提高員工的專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)；二是可以通過制定相應(yīng)考核制度來對員工進(jìn)行監(jiān)督和考核；三是可以通過引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備來提高風(fēng)險管理水平[7]。

3.使用金融科技

當(dāng)前，金融控股集團(tuán)在發(fā)展過程中使用的科技手段主要是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)以及云計算等。金融科技是一種新興的金融業(yè)務(wù)模式，通過將大數(shù)據(jù)與云計算技術(shù)應(yīng)用到金融行業(yè)中，能夠促進(jìn)金融創(chuàng)新和發(fā)展。金融科技的使用能夠在很大程度上提高金融控股集團(tuán)的管理效率，并提升金融服務(wù)水平。使用金融科技能夠充分發(fā)揮金融控股集團(tuán)自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，同時有效利用自身資源和技術(shù)，為客戶提供更加便捷的服務(wù)。使用金融科技能夠進(jìn)一步提升用戶體驗，并在一定程度上改善用戶體驗。使用金融科技能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)流程的簡化，從而為用戶提供更加便捷高效的服務(wù)。例如，通過使用移動支付工具，用戶可以在很大程度上避免現(xiàn)金交易。同時，使用移動支付工具還可以有效減少客戶排隊等待時間以及現(xiàn)金交易所帶來的風(fēng)險。為了進(jìn)一步推動我國金融業(yè)健康發(fā)展，應(yīng)積極推動金融控股集團(tuán)使用金融科技，從而不斷提升我國金融業(yè)的競爭力和市場地位。具體來說，可從以下內(nèi)容入手：

一是搭建集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺。對于金融控股集團(tuán)而言，通過搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，可以實現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)各子公司的業(yè)務(wù)協(xié)同，并利用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)對各子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、風(fēng)險指標(biāo)、經(jīng)營成果的實時監(jiān)測和管理。金融控股集團(tuán)信息系統(tǒng)平臺的搭建包括搭建集團(tuán)統(tǒng)一的IT 基礎(chǔ)架構(gòu)、建立統(tǒng)一的信息平臺和建設(shè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫三個部分。

二是開發(fā)集團(tuán)數(shù)據(jù)倉庫。在金融控股集團(tuán)內(nèi)，各子公司的數(shù)據(jù)往往散落在不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，這些數(shù)據(jù)雖然具有一定的價值，但卻缺乏整合。利用金融科技的強大能力，可以將這些分散的數(shù)據(jù)匯集起來，并建立起集團(tuán)層面的數(shù)據(jù)倉庫。這樣集團(tuán)就可以將整個集團(tuán)內(nèi)各子公司的經(jīng)營情況和風(fēng)險情況進(jìn)行集中展現(xiàn)和分析，提高風(fēng)險管理水平。

三是開發(fā)數(shù)據(jù)可視化系統(tǒng)。數(shù)據(jù)可視化系統(tǒng)可以將信息以直觀的方式呈現(xiàn)給用戶，幫助用戶了解業(yè)務(wù)情況，輔助決策，為集團(tuán)的運營管理提供重要的參考依據(jù)。近年來，數(shù)據(jù)可視化技術(shù)在金融控股集團(tuán)中的應(yīng)用逐漸增多，例如，通過 BI （商業(yè)智能）系統(tǒng)實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析和展示；通過數(shù)據(jù)倉庫實現(xiàn)數(shù)據(jù)的深度加工；通過大屏系統(tǒng)實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和客戶信息的實時監(jiān)控和展示[8]。

四是使用機器學(xué)習(xí)模型進(jìn)行風(fēng)險識別與風(fēng)險評估。金融控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)種類多，需要對這些風(fēng)險進(jìn)行有效識別和評估，才能真正實現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制。因此，金融科技手段中的機器學(xué)習(xí)技術(shù)將被應(yīng)用到金融控股集團(tuán)的風(fēng)險識別與評估工作中。通過對大量歷史數(shù)據(jù)的學(xué)習(xí)和分析，可以將不同業(yè)務(wù)中具有相似特征的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，從而可以更好地識別出集團(tuán)內(nèi)不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險特征。通過對風(fēng)險特征的分析和分析，可以進(jìn)一步了解各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性和相互影響程度，從而為集團(tuán)內(nèi)不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險評估提供基礎(chǔ)。同時，機器學(xué)習(xí)技術(shù)在對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后還能進(jìn)一步挖掘數(shù)據(jù)背后隱藏的信息，從而進(jìn)一步提升集團(tuán)風(fēng)險管理工作的效率和精度。

五是構(gòu)建集團(tuán)的決策支持系統(tǒng)。集團(tuán)決策支持系統(tǒng)是金融控股集團(tuán)的核心競爭力之一，它能對集團(tuán)內(nèi)的各類信息進(jìn)行收集、整理、分析和預(yù)測，為集團(tuán)決策提供支持，其主要功能包括：財務(wù)分析，根據(jù)集團(tuán)的財務(wù)狀況，對集團(tuán)內(nèi)的資產(chǎn)負(fù)債情況、業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況等進(jìn)行分析；業(yè)務(wù)分析，通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的挖掘和分析，發(fā)現(xiàn)存在于業(yè)務(wù)活動中的問題和規(guī)律；市場分析，根據(jù)市場變化情況，及時調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展方向；風(fēng)險管理，對風(fēng)險進(jìn)行全面監(jiān)控和分析，提出風(fēng)險管理建議。

4.完善組織架構(gòu)

一是股東大會，股東大會是金融控股集團(tuán)的最高權(quán)力機構(gòu)，負(fù)責(zé)審議和批準(zhǔn)公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針和重大決策，決定公司的重大經(jīng)營管理事項，監(jiān)督公司董事會、管理層的工作；通過對董事會和管理層的年度績效考評，決定董事及高管人員的薪酬及其他涉及股東利益的事項。二是董事會，董事會是金融控股集團(tuán)的最高權(quán)力機構(gòu)，董事會應(yīng)對公司的經(jīng)營管理負(fù)責(zé)。在金融控股集團(tuán)內(nèi)部，董事會由3 ～7 名董事組成，其中獨立董事不得少于1/3，應(yīng)當(dāng)包括非執(zhí)行董事。董事應(yīng)對其所代表的股東負(fù)責(zé)，執(zhí)行董事應(yīng)對董事會負(fù)責(zé)。董事會的主要職責(zé)包括：制定戰(zhàn)略規(guī)劃、負(fù)責(zé)審議重大的投資和融資項目、選擇和監(jiān)督管理層、審議公司的年度財務(wù)預(yù)算方案和決算方案、制定和修改公司章程等。董事會由獨立董事組成。三是監(jiān)事會，監(jiān)事會是金融控股集團(tuán)中的重要機構(gòu)，對集團(tuán)整體的運營管理進(jìn)行監(jiān)督。金融控股集團(tuán)的監(jiān)事會，應(yīng)由股東大會選舉產(chǎn)生，主要對股東會負(fù)責(zé)，不能在其他機構(gòu)兼任其他職務(wù)。監(jiān)事會成員數(shù)量應(yīng)至少為3 名，其中至少包括1 名職工監(jiān)事和2 名外部監(jiān)事。在監(jiān)事會的組織架構(gòu)上，要明確監(jiān)事會與董事會、管理層之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立相互制衡機制。在監(jiān)督執(zhí)行方面，監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)按照章程的規(guī)定，對董事會和管理層執(zhí)行股東會決議、依法合規(guī)履行職責(zé)等情況進(jìn)行監(jiān)督。同時，還應(yīng)對集團(tuán)的重大決策、關(guān)鍵崗位人員、對外投資、關(guān)聯(lián)交易等事項進(jìn)行監(jiān)督。四是管理層，管理層是金融控股集團(tuán)內(nèi)部的核心執(zhí)行機構(gòu)，對金融控股集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施和調(diào)整具有決定性作用，并直接或間接控制著金融控股集團(tuán)的經(jīng)營活動。管理層應(yīng)在董事會授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營管理，并接受董事會及監(jiān)事會的監(jiān)督，其行為符合公司章程、法律法規(guī)以及金融監(jiān)管機構(gòu)的要求。管理層應(yīng)建立完善的業(yè)務(wù)風(fēng)險管理體系，包括對重大風(fēng)險事件的識別和報告機制、對風(fēng)險指標(biāo)和風(fēng)險限額進(jìn)行有效監(jiān)控等。管理層應(yīng)建立有效的內(nèi)部控制機制，包括審計、監(jiān)察、風(fēng)控等部門，以確保其能夠及時發(fā)現(xiàn)并糾正日常經(jīng)營管理中存在的問題，保證公司經(jīng)營決策合法合規(guī)。

5.加強資源整合

資源整合是指在金融控股集團(tuán)發(fā)展過程中，通過優(yōu)化整合不同類型的金融資源，以提高自身整體的經(jīng)營效率。資源整合作為金融控股集團(tuán)發(fā)展過程中的一個重要策略，需要金融控股集團(tuán)在發(fā)展過程中對其內(nèi)部各類資源進(jìn)行重新調(diào)整與規(guī)劃。其中，由于各個子公司之間的業(yè)務(wù)范圍與職能存在一定的差異，因此需要將其整合到統(tǒng)一的管理體系之下，使其能夠在市場競爭中保持相對優(yōu)勢。另外，金融控股集團(tuán)在發(fā)展過程中需要對其內(nèi)部各類資源進(jìn)行重新配置和調(diào)整，使其能夠最大限度地發(fā)揮自身作用。例如，針對旗下子公司在產(chǎn)品創(chuàng)新能力方面存在一定劣勢的問題，金融控股集團(tuán)可以通過加強其與外部合作單位的合作關(guān)系，使得金融控股集團(tuán)能夠獲得更多的外部創(chuàng)新資源。通過加強資源整合策略的實施，可以使金融控股集團(tuán)在發(fā)展過程中擁有更多的有利條件和競爭優(yōu)勢。

四、結(jié)論

綜上所述，隨著我國金融業(yè)綜合經(jīng)營的不斷推進(jìn)，金融控股集團(tuán)作為金融企業(yè)和實業(yè)企業(yè)融合發(fā)展的產(chǎn)物，在我國逐漸呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。在金融控股集團(tuán)內(nèi)，銀行、保險、證券、信托、租賃等各種金融業(yè)務(wù)通過“1+N”模式有機融合，“1”即母公司，“N”即子公司，最終實現(xiàn)“1+N”的業(yè)務(wù)協(xié)同。在集團(tuán)內(nèi)部，如何有效地管理風(fēng)險、降低成本、提高收益一直是金融控股集團(tuán)發(fā)展過程中面臨的核心問題。近年來，隨著金融科技的不斷發(fā)展，尤其是大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)在金融領(lǐng)域的應(yīng)用，為解決上述問題提供了可能。本文結(jié)合我國實際情況，探討了如何應(yīng)用實現(xiàn)對集團(tuán)的經(jīng)營管理，提出了幾點意見，旨在為新時期的金融控股集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展提供參考。