A 商業零售企業員工績效考核存在問題及改進策略

王紀偉

（蘭州大學，甘肅 蘭州 730000）

一、引言

人力資源管理的過程中需要不斷的引進人才，但也需要使用各類方式留住優秀人才。人才現已經成為了企業競爭的核心要素，未來在發展的過程中將會愈加重要。人才成長屬于動力性的競爭力。企業需要積極地培育各類人才，采用因材施教的方式對于人才進行培養。這樣才能夠持續地激發出廣大員工的潛力及工作熱情，提升員工的忠誠度，最終能夠實現企業員工工作效率的提升。企業的人力資源工作需要努力地培育人才，實施層級式管理，這樣才能夠使得員工在崗位上充分地運用專業知識，不斷提升企業的生產經營效率，并創造出更大的商業價值。高效的人力資源管理，能夠使得企業創造出比較大的商業價值，可節約企業的人力成本，使得企業具有較高的競爭力。企業需要持續地完善人力資源管理體系，構建完善的績效評價機制以及人才評價的標準，這樣的企業才能夠長遠發展，擁有著較高的市場競爭力。

二、相關理論概述

1.績效考核的內涵

企業績效管理過程中需要重視績效評價，要采用很多科學的方式開展評價工作。企業要結合自身的發展目標，以及當下的定位，及時地評價及檢查員工的工作開展情況，并使用科學的方式對于評價結果進行反饋，最終便能夠形成比較科學及公平的獎罰制度，這是能夠提升企業人力資源管理水平的。現代企業普遍建立有績效評價體系。績效管理過程中，績效評價已經成為了有效的方式。實際上，企業管理的重點便是開展績效考核工作，通過績效評價、考核及反饋等方式，實現員工工作效率的提升，并最終實現促使員工成長。

2.績效考核的內容

對于績效評價行為及指標進行評估，這是績效考核工作的重點內容。關鍵績效指標，這是為了實現績效評價的量化指標，比較好地評估企業。企業對于制定的戰略目標，需要進行劃分，劃分為可實現、獨立的工作目標，實現企業價值觀與員工價值觀的有機統一。要持續地提升企業職工的歸屬感、榮辱感，使得員工始終對于企業保持比較高的評價，這樣才能夠實現員工與企業利益的協調。績效考核需要提升操作性，這是有利于績效考核工作實施的。部門之間的責任需要明確，并嚴格地按照部門的職責制定相應的績效考核標準。績效評價實施過程的過程中，需要制定出切實可行的績效考核指標。績效考核制定中需要確定出三方面內容，主要是能力、業績以及態度。員工崗位不同就需要有相應的考慮級別。企業內各部門需要結合崗位需求，明確職工考核的層級。

3.實體零售概述

實體零售屬于嶄新的零售行業形態，是隨著互聯網技術的發展產生的，相對于網絡零售而言的，便稱之為實體零售。實體零售行業的交易平臺是實體店鋪，交易的主體是實體零售店鋪。也就是說，實體零售企業擁有著固定的場所及時間，并在此范圍內進行商品交易。總結實體零售的形態，主要是百貨店、超市、專賣店、便利店以及購物中心等。

4.實體零售企業發展歷程分析

現如今，國內實體零售行業的發展已經進入了衰退期。結合國內實體零售的發展歷程及演變，可將實體零售的發展劃分為五個主要的階段。第一階段，改革開放初期一直到1989 年年底，此時的實體零售業主要是以百貨商店為主。第二階段，1990—1995 年，實體零售行業的發展呈現出了多元化，百花齊放。第三階段，1995—1999 年，國外跨國零售商開始進入了國內，加快了國內傳統零售業的發展，開始向著現代化方向轉變。第四階段，1999—2010 年，此階段傳統零售行業發展速度較快，但行業之間的競爭力也逐漸地激烈。第五階段，2010 年至今，隨著互聯網技術的快速發展，對于傳統零售行業產生了很大的影響，傳統實體零售的發展開始進入衰退期。

三、A 商業零售企業員工績效考核成效分析

1.A 商業零售企業簡介

A 商業零售企業是一家成立于2004 年的年輕有活力的公司，注冊資本為1000 萬人民幣的公司，公司的在職人數為1000 人，是一家服飾連鎖機構，主要經營范圍是銷售（網上銷售）服裝、鞋類、包包、布料、服飾配件；后來企業發展壯大，擴展到攝影美圖、企業營銷和形象策劃。服飾適用年齡階段為18 歲～38歲，定價在100 元～2000 元之間。目前，A 商業零售企業的連鎖門店已突破3000 家，主要分布在福建、江西、浙江、上海、廣東等省市的商場和步行街。

A 商業零售企業歷來比較重視人力資源工作，開始時實施的是人事管理，現已經發展成為人力資源管理。公司人力資源管理部已經開發了信息化運營平臺，能夠及時為人力資源部門提供人事信息以及錄取信息。A 商業零售企業實施的三級人力資源管理體系，也就是集團公司、下屬企業及產業集團均可以自行設立人力資源管理部門，獨立開展人力資源管理工作。

2.績效考核的內容具體化

（1）日常考核內容

按照企業員工績效考核辦法，A 商業零售企業對于基層工作人員的日常考核內容，主要聚焦在日常工作完成情況、組織績效成績掛鉤、平時表現以及業績工作加減分等。

（2）年度績效考核內容

A 商業零售企業對員工進行年度績效考核，考核的內容從理論上講主要有兩方面。一是日常工作的績效考核，考核成績的70%納入到年度績效考核中。二是公認評價，大約占到年度績效考核的30%。公認評價被分為兩種，分別是外部的評價及內部的評價，外部評價占比是20%，內部評價占比是80%。

外部評價的操作難度比較大，A 商業零售企業對于員工開展年度績效考核評價，基本上是不會開展外部評價，直接是以人事系統公示的年終評價為公認評價層級。然后，結合員工平時的績效成績，據此計算員工年度的績效成績。

3.績效考核成績量化

（1）日常績效成績的計算

A 商業零售企業員工績效考核成績計算公式：員工績效考核成績=組織績效成績×X+全年工作完成情況得分×Y+全年綜合表現得分×Z+日常加減分。其中，X、Y、Z 分別表示不同考核指標的權重，且三項之和是100%。每個員工的崗位不同，對應的績效考核指標權重就不同。

（2）年度績效考核成績

年度績效考核成績作為劃分員工考核層級的重要依據，能夠全面地反映出員工全年的情況。A 商業零售企業員工計算年度考核成績的公式：年度績效考核成績=公認評價×30%+日常績效得分×70% 。

以該企業員工李某為例，年度績效考核的分值是90分。因為未實施外部評價，李某的年終測評就被認為是公認成績，也就是90 分。因此，李某全年的績效成績是，80.5×70%+90×30%=83.35（分）。

4.績效考核結果的應用

A 商業零售企業員工對于全體干部員工的年度績效考核，劃分為兩個層面，績效考核分值在前40%的，是第一層級，其他的都是第二層級。A 商業零售企業員工年度考核成績應用于提拔任用、年度考核及評優方面。A 商業零售企業員工按照實際情況，制定了員工績效考核規定，并將考核辦法應用于實際，首先應用于員工年度績效考核方面。員工年度績效考核位于前40%外的，不能夠劃分為本年度優秀。年度績效考核處于第二層級的員工，且排名偏后的，年度績效考核為不稱職或者是基本稱職。員工若是受到紀律處分的，年度考核期間內不能夠被評為第一階段。

四、A 商業零售企業員工績效考核問題分析

1.績效考核的機制不夠健全

A 商業零售企業對于員工進行績效考核，目前建立的考核機制尚不完善，主要表現為兩個方面。

一是績效考核指標體系不夠科學合理。問卷調查顯示，A商業零售企業中大約有49%的基層公務人員認為，目前實施的績效考核指標不夠科學合理。實際上，這一點從員工的訪談中也能體現。對于基層公務人員進行績效考核，主要圍繞“德、能、勤、績、廉”五個方面。但在現實考核中，基本上是以定性的考核為主，定量考核指標很少，特別是對于員工廉潔的考核，凡是不出問題都是滿分。

二是評分機制存在缺陷。A 商業零售企業員工的績效考核主要是與績效成績、綜合表現以及日常工作完成情況掛鉤，并實施加減分考核方式。但在加減分評分機制上卻存在一定的問題。減分機制上面，各個部門將具體的指標劃分給成員，然后再設置各項權重。每個部門，指標的權重是20%～50%。而承辦人員，具體的責任權重是50%～80%。這種評價機制，會使得部門負責人與各項指標都有關聯，平時承擔的風險也比較多。若是被扣分，部門負責人的責任權重自然也比較大，相應的扣分就較多。

2.績效考核過程監督不夠

績效考核并不是針對員工某個階段的工作，而是貫穿全局性的工作。因此，A 商業零售企業應該重視年度績效考核。同時，還應該注意員工平時的工作考核。A 商業零售企業在對員工進行績效考核時，基本上關注的是最終的考核結果，而對于平時的考核不夠重視，對于平時績效考核中存在的問題也并未采取措施治理，存在績效考核監督不到位的現象。一方面，績效考核辦需要及時的督查績效考核的內容，及時地掌握及發現績效考核實施中可能夠存在的各類問題。績效考核實踐的過程中，存在考核忽松忽嚴的現象，個別部門甚至忙于應付考核節點的現象，突擊性地完成考核指標。另一方面，日常工作中實施績效考核，人事系統分析的數據應用與不夠全面，過于注重分析結果，而忽視了考核的過程。對于考核中存在的短板及問題，也未提出具體的改進措施及意見。可見，A 商業零售企業在員工考核中存在監督不夠的現象。

3.績效考核結果應用不夠明顯

調查A 商業零售企業員工績效考核結果的應用，大約有5%的員工認為績效結果的應用很好，大約有24%的員工認為績效考核的結果應用良好，大約有56%的員工認為績效考核結果的應用很一般，大約有15%的員工認為績效考核結果的應用不好。調查A 商業零售企業員工績效激勵情況，大約有65%的員工認為績效激勵措施力度比較小，大約有25%的員工認為激勵力度適中，大約有7%的員工認為激勵的力度比較的大，大約有3%的員工認為激勵力度非常大。從上述調查數據可知，A 商業零售企業在績效考核結果應用上并不理想，激勵的作用也不明顯，形式主義嚴重。調查中顯示，A 商業零售企業員工中大約有88%認為目前的績效考核形式化明顯。

4.缺乏績效反饋

A 商業零售企業員工績效考核制度明確規定，管理層及人力資源部門要及時審查績效考核結果，并將反饋結果向員工反饋。也就是說，績效考核完成并公布之后，參與考核的員工及相關人員要及時進行溝通、反饋，從而客觀評價員工，給出員工工作的改進意見。然而，現實情況是A 商業零售企業員工績效考核完成之后，雖然人力資源部門也對績效考核結果進行了公示，但公示對象僅僅局限于優秀、良好及一般的評價結果，并未對員工工作的改進作出實質性披露，結果是無法達到績效考核促使員工進步的目的。調查中顯示：A 商業零售企業員工大約有66%的員工表示，希望通過績效考核能夠獲得管理層的反饋；大約有23.1%的員工表示希望通過績效考核獲得領導的鼓勵評價；大約47.8%放入員工表示希望通過績效考核獲得領導的客觀評價；大約有23.6%的員工表示希望通過績效考核讓領導指出自身工作中存在的缺陷。

五、A 商業零售企業員工績效考核存在問題的原因分析

1.體制機制不健全

體制機制是確保績效考核能夠實施的保障。學者王翌研究指出，體制方面的原因是員工績效考核不能夠高效實施的主要原因。分析我國稅務局員工績效考核機制不健全的表現，主要是。一方面，我國目前實施的行政管理體制使得一把手的權力過大，相關的監督機制、監督機構等都不健全，績效考核實施過程容易受到領導的干擾。另一方面，我國目前缺乏規范績效考核實施的法律法規。雖然近年來相繼出臺了績效考核實施制度，但缺乏相應的法律作為指導及保障，基層公務人員的績效管理可謂是五花八門，績效獎勵不能夠順利實施。部分低分政府當財政資金比較寬裕時就獎勵較多，財政資金不足時獎勵較少，績效的激勵作用有限。

2.重視程度不夠

領導對于工作的重視程度直接影響著工作實施的成效，甚至決定著工作日后的發展方向。A 商業零售企業員工在對基層公務人員進行考核時，職務越高的人員績效考核占比越大。組織的績效考核成績越高，領導者對應的績效成績也比較高。但對于員工而言，其績效考核的結果對于領導的影響較小，因而領導通常比較重視組織的績效考核結果，而不重視員工的績效考核結果。A 商業零售企業員工雖然組建了績效辦，用以指導、組織日常績效考核的開展，但僅配備有一名公務人員，且是兼職。依靠一名工作人員負責企業員工及組織績效考核，績效考核工作顯然是不能夠順利開展。

3.薪酬體系不夠完善

員工的收入國家進行了統一的規定，基本上都是按照職稱、職務級別及工齡進行發放，每月的工資基本上是固定的。員工的薪酬體系中，獎金制度是不夠完善的，年終時會發放一次性的建立，但并未對其他的獎勵進行規定。全國各地在落實員工獎金制度上，為了避免觸碰紅線基本上都是采用比較保守的方式，基本上是以員工的全年考核進行分配。雖然，各地的獎金分配存在差異，但基本上都呈現出平均主義。企業里面，已經實施了很多年的績效考核，基本上是按照業績進行排名，但績效考核結果的應用卻沒有落實，績效獎勵也基本上是按照員工年度的考核進行實施，差距和檔次是不能夠拉開的，靈活性很差。此外，社會對于員工的績效獎勵是存在偏見的，認為“企業化”的員工管理模式與為人民服務不相匹配。員工的薪酬制度與當下實施的績效管理要求尚不匹配。由此可見，企業員工的薪酬體系是不夠完善的。

4.管理者對績效考核結果的運用缺乏重視

調查中發現，一名優秀的員工，按道理年底各方面績效考核分數都應該超過85 分，但因為其平時不太擅長交際，只知道努力工作，事實上他本身工作做的也很好，考核期內也未出現不良問題，但最終的績效考核得分卻是70 分，結果是挫傷了這位員工的工作積極性。另外，一名員工，平時工作并非很認真，但其卻能夠很好地處理同事關系、與上級領導的關系，結果是年底測評時得分高于85 分，這顯然會使那些勤于工作的員工感到不公平。

分析A 商業零售企業員工績效考核出現此現象的原因，無外乎以下幾點。一是部隊基層員工績效考核體系缺乏公平性，并無法真實反映員工的工作績效，特別是那些表現比較好的員工。二是部分管理者感情因素較濃，考核員工時個人感情色彩比較重，無法做到公平公正，就事論事，隨意給員工進行打分，從而給基層員工造成很大的負面影響。

六、優化企業員工績效考核的對策建議

1.建立系統完善的績效考核機制

企業要提升員工績效考核水平，就必須建立完善的績效考核機制，具體可從以下兩方面努力。一是科學合理設置績效考核指標。在員工績效考核指標設計中，應該基于“德、能、勤、績、廉”五個方面要去，然后在結合員工崗位進行具體的量化。指標設計中，要針對所有企業員工的考核共性，也應該針對具體的崗位設置個性化的考核指標。崗位需要何種業績，績效考核指標就要按照這種要求進行設計。只有將共性指標與和個性指標融合起來，才能夠改善以前籠統的績效考核現狀，也才能夠使得績效考核的操作性更強。二是完善現有的績效考核評分機制。在評分方式上，可將部分考評中的減分改為加分制。具體而言，就是對“績”“能”兩方面指標實現量化，然后采取加分制。而對于“能、勤、廉”三方面實施減分制。以A 商業零售企業為例，員工績效考核滿分是100 分，“能”占比是10 分，“績”占分值是0 分，其他各項指標占比是50 分。績效考核過程中應該引入權重系數。對于要求比較高、工作難度較大的崗位，應該在基準系數的基礎上增加權重系數，具體得分是難度系數乘以指標分值。若是崗位工作的難度很大，指標分值是2 分，對應的權重系數是1.5，因而完成崗位工作的得分就是3 分。

2.嚴格績效考核過程的監督管控

過程對于結果的影響比較大，結果在很大程度上是由過程決定的，若是過程中沒有合理地管控，最終的結果自然是不會理想。因此，績效考核的過程中必須不斷的加強管控，從各項考核指標的承接，到指標的落實，都需要進行嚴格的監督管控，嚴格把控質量監督管理。績效考核監督控制中，應該將重點放在日常工作中，及時地發現員工在工作中存在的各類問題，并采取措施進行糾正。將績效考核運用于日常工作中，對于暴露出的問題要列出任務清單，以及整改計劃，明確各項指標完成的時刻。績效考核的指標應該分配到具體的崗位，監督管控也應該落實到實踐中，考核到具體的崗位及人員上，這樣才能夠使得績效考核工作順利開展。

3.加強績效考核結果的應用

企業應該加強員工績效考核結果的應用，具體可從以下兩個方面進行努力。一是增強績效考核結果應用自主權。企業要強化員工績效考核的應用，一方面，要逐漸地完善績效考核相關制度，逐漸放寬各個部門績效考核應用的權限及自主權，鼓勵各個部門結合自身實際情況應用績效考核結果，并制定實踐性較強的績效考核應用辦法，使得各個部門在績效考核結果應用上更加靈活，更能夠反映出績效考核的內涵。另一方面，應該規定員工的獎勵范疇，以績效考核結果為各項工作評價的依據，根據企業員工績效考核的成績進行排名，并據此制定獎金分配原則，打破傳統的平均主義思維，按照勞動量、強度等分配績效。二是拓寬績效結果應用范圍。企業應該不斷地優化員工的薪酬結構，通過績效方式確定員工的工資，并逐漸增加績效工資在總工資中的比例。績效工資的發放，依靠的是員工的績效考核結果。同時，適當增加績效考核的登記，每個等級對應相應的工資，結束喲網優秀、稱職的績效考核方式。對于績效考核結果靠后的員工，可對其進行降職、降薪等，打破傳統的“鐵飯碗”模式，以此提升績效考核的效果。

4.注重績效考核結果的反饋與面談

企業績效考核反饋，實際上就是績效考核工作的后推力。A商業零售企業員工在完成員工績效考核工作后，需要給出對應績效考核評價結果，并以績效考核面談的方式向員工反饋，這是企業員工績效考核工作的重要環節。按照績效考核工作相關要求，企業應該采取各種措施發揮考核的激勵作用以及改進功能。為此，A 商業零售企業員工在績效考核完成后應該及時讓員工知道考核結果，這樣有利于員工及時認識到自身工作中存在的布置，從而有針對性改進。對于工作中存在的不足，企業管理者應該與員工共同商討產生的原因，制定詳細的改進計劃從而為下一步做好工作打下堅實的基礎。績效考核匯總一個周期完成后，管理者需要和員工共同商量制定下一個周期內的考核目標，并最終達成一致意見。

七、結語

企業實施績效考核以來取得了顯著的成績，工作效率大幅度的提升。但從目前的現實情況看，企業對員工績效考核也存在很多問題，這些問題的存在極大地降低了績效考核的效果。因此，必須對企業員工的績效考核制度進行優化。鑒于此，本文以A 商業零售企業為例研究員工績效考核問題。研究結果表明，企業要建立系統完善的績效考核機制，嚴格績效考核過程的監督管控，加強績效考核結果的應用，注重績效考核結果的反饋與面談。只有這樣，才能夠不斷地提升員工績效考核的水平及能力。