集團公司財務管理模式的問題與改進策略

梁 斌 中山翠亨集團有限公司

當前，隨著社會經濟的高速發展，越來越多企業的發展規模開始逐步壯大，在這種情況下，其內部財務管理問題也趨向復雜化。對此，我國市場經濟緊跟這一形勢，促使很多集團公司實現建立與重組，但他們在實際發展過程中仍舊會被自身財務管理模式所制約，如若不能提升財務管理水平，優化財務管理手段，保持財務工作的可持續、健康運行，集團公司將難以得到長效發展，從而給行業及市場的可持續、健康發展造成不利影響。

一、集團公司財務管理模式的類型

(一)集權型財務管理模式

集權型模式顧名思義就是將權利集中于集團總部，集團公司內部與財務管理有關的投融資控制、生產經營控制、制度建設、人事任命等統一由集團進行制定并管理，而權屬公司針對相關制度內容僅擁有執行權，并沒有制定與決定方面的權利。此類模式的優點是能夠將集團公司所具備的人才、技術等優勢全部集中起來，構建兼具完善性與系統性的制度體系，集執行、監督、管控于一體，而具備規模性的管理模式可以合理降低權屬公司在管理環節的成本，增強集團公司的效益；缺點是財務工作的靈活性不足，尤其對于業態比較多的集團公司來說，難以搭建出對不同業務鏈條實現廣泛覆蓋的財務管理系統，并且一些事項到了決策環節還極有可能會存在失誤，對精細化管理產生不利影響，抑制了權屬公司在財務管理方面的主動性與積極性，在很大程度上制約了財務管理人員的個人發展。

(二)分權型財務管理模式

此類模式主要指給予權屬公司在落實財務管理工作時的獨立自主權，集團公司僅對權屬公司的重大財務事項做出決斷，或在部分事項的決策中進行參與，而且權屬公司能夠同時收獲集團公司的專業性指導，而且很多集團公司還會引用權屬公司重大事項備案制度。這種模式的優點是能夠增強權屬公司在財務管理方面的創新能力，同時還能夠充分調動其在生產經營過程中的積極性，大大提升了工作效率，幫助財務人員更好地明確自身的工作責任；缺點是權屬公司會擁有較高的獨立性，這就導致集團公司的管控能力被削減，從而很難呈現出規?；墓芾砭置?，在一定程度上限制了針對資金、資源的合理調配與有效使用，對集團公司最大化效益的實現產生了不利影響。

(三)相容型財務管理模式

綜合來看，集權和分權作為財務管理模式中的兩種極端情況，其各有優缺點。當前，很多集團公司會更多地采用介于集權與分權之間的模式，我們稱它為相容型財務管理模式。這一模式以集權和分權的程度為依據，還可以劃分為相對集權模式與相對分權模式。其中，相對集權在集權型管理模式的基礎上進行了延續，主要表現在優勢方面。權屬公司可以在通過集團公司授權的部分領域自行做出決策，比如，人力資源、薪酬福利、技術研發、生產經營等，使權屬公司在財務管理中的主觀能動性得到了全面發揮，同時還不會減弱集團公司的管理與控制功能；而相對分權具體由集團公司對個別財務管理事項做出明確，剩余部分權屬公司可自主進行研討與決定。

該項管理模式綜合了上述兩種模式，在大部分集團公司內實現了廣泛應用。但運用此模式也會出現名義上是相容型而實際上是集權型或分權型的情況，具體是會借助集權方式對財務管理工作中的權力進行管理，而責任會利用分權方式進行管理。

二、集團公司財務管理模式的主要特點

(一)管理目標的多層性及統一性

對于集團公司內部的財務管理工作來說，其會主要融合出資者財務和經營者財務，原因在于集團公司除了是由集團股東所授權的經營者之外，其還是自身下屬控股子公司的投資者。集團公司開展財務管理的目標是推進資產價值或股東財富實現最大化，以及其下屬各子公司內部的資產價值與利潤的最大化實現，這就可以看出集團公司在財務管理方面的目標具備多層性。除此之外，集團公司還需確保自身財務管理目標的統一性，因為其旗下各控股子公司在經營決策領域必須將集團公司的總體利益框架置于首位，也就是說，所有控股子公司必須要服務于總公司。

(二)財務管理職能主要以資本經營為中心

資本在集團公司的發展進程中發揮著聯結紐帶的作用，所以集團公司在財務管理中較易受制于實際商品的生產經營環節，而在這樣的財務管理模式下，需要朝著其投資控股的子公司內的財務管理進行轉變。要求集團公司由被動監督運行向理財、資本運營的財務管理方向進行發展。同時，集團公司會逐步占據競爭資本市場的主體地位，而并不是過去競爭產品和服務市場的主體。據此，集團公司財務管理職能要想實現良好運行，有必要圍繞資本運營而展開，從而轉變成在企業集團資本運營層面的最高決策中心。

(三)財務管理內容存在一定的決策性

集團公司需要對自身內部各個方面的事務進行全方位管理，這對于集團的發展策略、投資融資、內部審計、績效考評等具有積極的推動作用。同時集團公司本身具備有效的領導職能，能夠對所有控股子公司在發展策略、結構調整、利益協調等環節的工作做出引導，并為他們指明具體的發展方向，同時注入強大的驅動力。而且集團公司在開展財務管理工作的過程中務必要做到與現有財務管理模式的相契合，確保二者能夠實現相互促進，在企業集團的發展過程中提供有效的助推力。并且集團公司應發展為企業集團在投資融資、技術開發、對外貿易及交流等方面的經營決策活動中心。

(四)財務管理活動體系化與層次性

針對企業集團而言，其相當于一個龐大、靈活的管理系統，集團公司內部的財務管理部門，以及集團下屬各控股子公司內的財務部門，他們的管理層次并不一致，并且它們在實際管理工作中的職責、權限也是不同的，同時相應組織架構的層次會更為分明，即便處在相同管理層次上的工作人員，其各自的職能分工也不盡相同。下級財務部門需要接受上級財務部門的監督及控制，基于垂直的組織架構，所形成的等級十分分明，具體表現為由上而下落實層層監督、由下而上進行層層匯報，從而構成了更具層次性與體系化的財務管理體制。

三、集團公司財務管理模式暴露出的問題

(一)管理模式缺乏完善性

在集團公司實施財務管理工作的具體環節中，會不可避免地出現諸多問題，尤其是集權型和分權型這兩種管理模式的相融問題，出現這樣的情況，就會使財務管理工作呈現出兩極分化的局面，如果情況較為嚴重，還會導致財務管理模式向集中化的方向轉變，使子公司成為的母公司的依附品，比如，附屬車間、附屬工廠等，由此推動集團逐步發展為規模巨大的公司，必須利用財務管理對其統一實施掌管，而且在這一財務管理模式之下，子公司應絕對服從于母公司所做出的決策，由此可見，這種過度集權的現象太過絕對。除此之外，還存在一種過度分權的情況，集團內部絕大部分的財務工作會全部分配給子公司，然后任子公司對這部分工作自行管理，同樣這種管理方式也并不完善。

(二)資金運行欠缺規范性

集團公司內部的資金分配缺乏均衡性是一項較為常見的問題，而出現這樣的問題容易對公司的資金盤活工作造成不利影響，甚至會受資金難以在規定的期限內實現正常運轉的影響，從而致使集團公司在資金運行的過程中有所失利。實際上，集團公司在具體運行環節經常出現資金盤活成效不理想的情況，如果集團在既定時間之內對大量資金完成聚集，也會給資金的運轉狀況帶來不同程度的影響。而且資金實際運行過程中的應用效率不高、監控能力不佳的問題比較明顯，這主要是由于資金運行欠缺規范性而導致的一系列資金管理的負面問題。

(三)財務系統的信息化缺失

集團公司內部的財務信息化系統的缺失不利于對公司財務管理工作的開展實施總體規劃，容易導致集團下屬各子公司具備過高的獨立性。而即便一些集團公司內部搭建了完善的財務信息系統，但對系統的整體使用程度有所不同，甚至還會出現降低使用程度的情況，這就使得集團公司難以獲得統一的管理與控制數據，也就不能夠給各控股子公司分配相應的財務任務，從而致使集團公司與子公司的財務信息數據不相匹配，進而在很大程度上減少了針對財務數據的實時共享。不僅如此，財務系統的缺失還會引起財務信息的缺失，造成了財務信息的不全面性，尤其是一些在業務往來方面較為頻繁的集團公司，它們每天可能會產生數以萬計的數據信息，面對這樣的狀況，如果信息內容存在缺失的問題，那么就很難統一匯總財務報表中的具體內容，以致于無法呈現出真實、準確的數據信息，進一步加大了集團公司之后的業務進展難度，造成無法結賬的后果，而這一后果會在很大程度上降低公司的財務管理質量及效率，同時還會對對外數據的報送產生嚴重影響，使得已有的財務數據信息不能夠給集團公司的相關戰略決策帶來有效的參考依據，不但會影響財務管理工作的健康、有序運行，而且還會對集團的后續發展以及口碑形成負面影響。

(四)財務管理流程不統一

集團公司旗下的控股子公司的數量非常多，而且形態比較復雜，其中的合作模式也存在著多種多樣的形式，并且各子公司在財務管理流程中都有著各自的要求，這些要求均存在著一定的特殊性與差異性，從而使其與集團公司對財務管理的集成化、統一化要求背道而馳，還有可能會引發較大的沖突，使集團的財務管理流程無法實現高效把控，財務管理工作的實際效用也得不到充分發揮。

(五)財務信息準確性不高

集團公司的財務管理工作對財務數據信息是否真實、準確具有較高的重視度，同時對此還提出了更為嚴格的要求，需要各子公司依據集團統一設置的標準格式、財務制度、結賬時點、財務處理要求等，來進一步加工并整理自身的財務數據信息，然后編制成與之相適應的財務報表，并在規定的時間內完成上報。然而在具體的工作過程中，大部分子公司的財務科目比較雜亂，財務制度也非常多樣，所上報的時間節點也并不相同，從而使財務數據信息難以實現準確性與及時性。

四、優化集團公司財務管理模式的策略

(一)強化資金管理，建立集團資金池

對于集團公司來說，其內部的財務管理工作取得有序實施的關鍵在于能否對集團資金實現統一化的管理，同時這也是集團開展整體管理工作的重要核心。積極構建健全、完善的資金管理體系，制定用于對統一管理進行約束的制度及規范，從而全方位地對資金實行管理與控制。具體可以通過銀企合作的形式，集團下屬的所有子公司針對一家銀行來統一開設銀行賬戶，然后與集團所屬地的銀行總機構簽訂資金池管理協議，再將全面、統一管理集團資金的權利直接授權給銀行。而集團公司利用資金池就可以實現對各子公司內部的現有資金的全程、實時監管，在保證資金安全性與可控性的同時，實現對閑置資金的最大化使用，進而促進公司收益的整體提高。

(二)建立財務共享中心

依托先進化信息技術的不斷發展，集團公司在建立財務管理模式時，必須不斷強化對各類信息技術的有效運用，而且在各項社會生產活動中也要實現對技術手段的廣泛應用。與此同時，也可以通過信息技術的助力來持續提高集團的財務管理，基于前期階段的宏觀分析，進行集團戰略監管服務平臺的搭建，利用共享信息服務的功能，從而為集團公司的持續、穩定發展奠定堅實基礎。并且在集團公司之后的生產運營環節，就相應的產品性質以及實際的經營內容加以有效整改，而這必須要保證集團公司清楚地掌握自身的具體經營情況，以此來確保所取得的信息數據的實時性，以促進集團公司與其各子公司之間的密切聯系。尤其在集團的實際發展過程中，還要僅僅圍繞信息化技術來積極搭建戰略及服務共享中心。基于這一中心的構建，全面推進各項相關信息之間的及時共享與更新，從而為相應的信息查詢工作提供較大的便利，為集團公司發展戰略目標的更好輸出提供高效化平臺，進而實現對財務管理水平的改善與優化。

(三)建立預算管理系統

在集團公司的實際發展進程中，必須要就其現行的財務管理工作加以不斷優化和完善，可以積極構建兼具系統性與完備性的財務管理系統，以此來對當前的會計核算工作進行約束，使其能夠符合既定的規范化要求，進而為集團公司財務管理工作的順利開展與有序實施提供明確的指導與參考。還可以與集團當下的發展狀況實施有機結合，并據此就其對應的財務管理模式展開系統分析，同時科學、合理地設置相應的預算內容，而且要確保預算內容具備充足的科學性與前瞻性，只有這樣，才能夠幫助集團公司及時發現存在于財務管控環節的問題，然后利用行之有效的整改措施來進一步推動財務管理質量及水平的顯著提升。除此之外，集團公司還應當在內部搭建完善的預算管理系統，并在其中建立相應的監管功能，利用財務預算工作來逐步優化對公司內部各相關人員的考評工作，還要全面落實好對各項財務管理環節的高效化監督，以更好地保證財務數據的準確性，給之后所需的數據內容提供更具精準化的把控。集團公司內部所實行的會計核算工作，必須要做到對實際核算任務與職責的逐一明確，有效規避由于責任與權利的不清楚劃分而引起其他相關性問題的出現。而從集團公司的發展需求來看，務必要把握好準確性這一問題，這樣才能夠為公司財務管理系統的持續、穩健運行提供切實保障。依據處于運行中的管理模式，為之后有關工作任務的良好開展提供有效助力，并在所展開的工作的基礎上，加強各部門之間的良性互動，便于在出現問題時能夠得到及時解決，推動集團公司財務管理效率的全面提升。

五、結語

綜上所述，財務管理在集團公司的發展進程中發揮著至關重要的作用，因此，要求集團公司充分運用系統、完善的財務管理模式，并正視其在運行中出現的問題，同時做好針對化解決。文章以集團公司財務管理模式的問題與改進策略為中心，通過對集團公司內部財務管理模式的類型進行概述，能夠使相關人員形成對每一類型的全面化了解；通過對集團公司財務管理模式的特點進行闡述，能夠切實提高集團內部人員對自有財務模式的正確化認識；通過對目前集團公司采用的財務管理模式所暴露出的問題進行分析，能夠使財務人員充分認識到自身工作的不足之處；通過對整改并優化集團公司財務管理模式的策略進行總結，能夠為集團公司之后對財務管理模式的更好運用提供有效參考。■