壽險公司全面預算管理實施中的問題與對策

馬德亮 信泰人壽保險股份有限公司青島分公司

引言

近幾年來，保險服務種類日益豐富，隨著保險行業競爭力不斷加強，預算管理難度加大。雖然形成了科學預算模式，但是在體系運用可行性以及效果方面仍然存在諸多不足。此外，我國在全面預算管理方面實踐經驗較少，關于壽險公司的研究更是十分匱乏，因此部分企業很難加以優化，制約企業長遠發展。由此可見，圍繞壽險公司全面預算管理實施中的問題與對策加以研究，有助于提升壽險行業發展水平，為我國國民經濟增長奠定基礎。

一、全面預算管理分析

(一)內涵

預算管理是指結合預算過程中的問題實現信息高效共享，幫助企業強化決策質量，使企業可以清楚了解決策目標制定以及管理中存在的不足，并控制自身行為達成戰略目標。結合國內外研究學者的相關理論來看，全面預算管理是指企業為達成最終戰略目標，而對人力、財務進行科學規劃，通過對現金流以及業務情況的動態監測與估算，評析資源配置以及階段性企業運作質量，從而幫助企業減少成本支出，提升經營效益。由此可見，全面預算管理是一種管控措施，基于此理念企業可以強化監督、評價體系，在滿足經營需求的同時降低風險。一般來講，全面預算管理包含經營、財務以及資本預算[1]。

(二)內容

1.模式種類

全面預算管理工作主要內容包括以下幾點：第一，預算目標的制定，是規劃全面預算管理的關鍵和基礎，其主要與企業的發展環境以及后續制度制定有關，目標的設定可強化預算管理實施。對于壽險企業來講應確保目標與戰略方向相一致。第二，預算編制。企業工作人員結合部門工作要求以及企業經營效果和未來發展需求編制預算方案，為后續的工作奠定基礎。第三，預算執行。執行是保障全面預算管理效果的關鍵，是達成目標的重要程序。在此過程中企業的部門以及員工會強化管控，提升預算執行水平。第四，預算調控。分為調整與管控兩部分內容，主要目的在于確保預算目標制定的剛性，使其能夠適應不同的預算執行環境。第五，激勵與考評措施。預算考評與激勵是指對預算內容加以評價，并以激勵的方式強化各級干部、員工對企業預算管理參與的積極性和重視程度。

企業的預算管理模式主要有以下幾種。一種為總部科目式預算管控。在運用此種模式的過程中，企業的總部會統一編制標準，而壽險公司的基層部門以及下屬企業則完成編制并交由總部審核。另一種則是總額預算管控模式。總部不參與直接管控，而是制定年度預算總額標準，年底共同考核執行質量。此種模式下又分為兩種形式。一種是只結合歷史狀況以及后續發展目標規劃確認總額目標。另一種則是按照比例分析預算總額。一般來講業務越多，預算總額就越高。

2.不同影響

不同的預算管控模式對壽險公司的全面預算管理也會產生不同的影響。例如，在第一種科目式預算管控中，壽險公司預算壓力較小，對部門之間的信息共享要求較低。但是此模式運用下無法直接體現不同基層壽險公司的發展情況，企業難以了解員工的工作狀態，難以及時針對問題加以解決。而在總額預算管理中，壽險公司會根據公司目標完成目標分解，并科學規劃資源。此種模式的不足在于預算過程過于關注歷史數據，科學性較低，極易產生突發性成本，制約了全面預算管理的后續發展。

(三)功能

結合全面預算管理理念可以看出此項工作在企業管理中的重要性，對戰略目標制定具有參考性價值，主要內容有兩部分，分別為決策功能以及控制功能。前者認為全面預算管理通過資源分配、信息共享等強化了決策的質量與科學性。后者則是指對經營管理具有監督管控、評價激勵的作用。一方面全面預算目標在某種層面上等同于企業的發展期望，預算過程中員工會通過部門直接的信息共享與溝通強化經營管控，降低企業的成本。另一方面企業預算管理的同時，管理人員以及部門會結合預算方案進行目標分解，此時全面預算管理工作不僅能夠作為指標反映企業部門的工作質量，而且還具備分權管控的價值，對于強化壽險公司內部管控效果具有重要意義。在預算管理過程中管理者在降低成本的同時對完成預算目標質量較好的人或部門加以激勵，從而調動員工積極性，在強調約束管理的基礎上，增強員工對壽險公司的認同感[2]。

二、壽險公司全面預算管理特點

第一，強調費用管控。壽險公司主要是以保單為基礎的產品，與人體健康有直接聯系，屬于無形商品的一種。從法律角度來看，壽險公司與客戶簽訂了一種受法律保護的合同契約，而以內容的角度分析則涵蓋了壽險公司所提供的所有服務和保障。在此背景下，壽險公司的盈利主要依賴“附加保費差異”，即實際營業費用支出相比于預期費用計算中所減少的資金，即所降低的運營成本。因此在壽險公司中，企業的全預算管理更加關注銷售以及管理費用。第二，機構眾多管理復雜。由于壽險企業自身數據特殊，且與群眾利益相關。因此我國對保險行業企業建設的要求較高。然而由于壽險公司規模較大，因此很難實現精細化管理，部分全面預算管理要求和制度在實行上存在嚴重的不足甚至脫節，從而增加了交易成本，難以幫助企業強化管理質量。第三，以銷售預算為基礎開展預算管理。在全面預算管理中，壽險公司經常以銷售預算為核心開展成本費用預估，制度建設也是圍繞最終的管控目標開展，并將其分為不同部分下放給其他部門。從宏觀的角度來看，企業的保費預算收入的合理規劃有助于確保企業的活力，拓展競爭優勢。但是在實際工作中，這種以銷售費用為核心的預算管控由于部分壽險公司員工對企業的發展環境不了解，在戰略制度上存在不科學的狀況，以至于資源難以滿足合理優化配置要求，制約了壽險公司的后續建設。因此企業應該科學開展預算規劃，以預算分析的方式提高企業戰略的科學性。

三、壽險公司全面預算管理中存在的問題

首先，壽險公司對全面預算管理的認知不足。在組織架構設計，流程規劃方面部門之間的配合度較差。一方面，片面認為企業的全面預算管理便是費用管控，以至于在人力規劃以及組織安排、資源分配方面存在不足。另一方面，對預算管理的職責認知不全面。壽險公司的工作人員需要借助全面預算管理對企業的經營目標加以規劃，以自上而下或者自下而上的方式收集資料。然而由于職責認知不全面，在此方面資料內容局限，無法客觀針對戰略要求制定預算規劃。其次，預算管理形式化，手段傳統單一。預算是指收入的預期規劃與分配，需充分考慮投入是否具備科學性，能夠達到戰略目標要求，屬于動態監管的重要內容。然而部分壽險公司在此方面卻依舊是以傳統的理念看待問題，在方式上過于關注編制，而忽略了預算執行以及管理和控制，以至于存在形象大于實際的狀況，難以發現問題并解決。與此同時在執行率較差時，管控力度不夠，導致了大量的資源浪費。而在執行率接近時卻加大了審批要求，這種情況極易出現矛盾與僵化，導致預算管理難以發揮實際價值，無法推動企業的流程管理優化。最后，預算管理人才不足。全面預算管理涉及多方面內容，不僅要滿足多部門資源調配，而且需對過程加以監管并分析與總結預算質量。但是在具體工作中，部分保險公司人員在專業技能以及業財融合業務質量、信息化運用能力方面嚴重匱乏，無法針對重點制定預算目標，在信息化軟件運用過程中數據敏感度不強，軟件應用效果較差。

四、優化壽險公司全面預算管理實施質量的措施

(一)建造科學的壽險公司預算模式

保險公司全面預算管理模式中，若是運用科目式管理形式，則削弱了保險公司下屬部門以及分公司的積極性，很容易制約企業的后續建設與發展。而若是以總額管理形式為核心，則細化程度較小，在后續經常出現異常狀況。因此在后續的工作中，要求企業在全面預算管理模式優化時，需要充分考慮企業在不同階段的風險因素以及情況，尋找多樣化的管理手段。例如，對于發展初期的保險公司來講，管理制度以及流程不健全，此時主要以細化模式為核心，能夠幫助企業完善管理內容。而在發展中期的保險公司，資源具有保障，且內部管理制度基本完善，在流程上可能存在不足，需要持續拓展新業務。此類保險公司應該以業務產出為基礎開展預算管理，并在總額規劃時充分分析標準化要求。成熟期的保險公司自我能力較強，應營造良好的預算環境，結合自身制定編制標準并交由總部或者上級部門審核。在此過程中需加強溝通，及時反映業務特點以及管控狀況，以此獲取公司支持。例如，部分保險企業在人力方面的預算管理較為嚴苛，是以等級定薪為基礎，下屬部門的管理靈活度較小。此時工作人員應該在原有基礎上優化預算管理模式，結合企業情況評估管理質量，利用下放管理權，更正管理標準的形式提高預算質量和效率，降低預算風險。

(二)優化公司全面預算管理方式

全面預算管理工作涉及多方面內容，因此在全面預算管理中還要加大對以下幾方面內容的關注。第一，壽險公司可根據戰略目標提取企業訴求并將其轉換為數據完成預算目標規劃。第二，可以選擇財務人員以及預算管理人員共同進行日常的培訓等工作，這樣不僅有助于使工作人員強化對企業資金質量的了解，更加科學選擇預算管理形式，而且還可提升預算管理的科學性，實現預算管理提質增效[3]。

(三)建立科學的預算監測指標體系

預算指標執行率動態分析是公司預算管控質量的關鍵，但是并不意味著企業僅需要憑借此指標開展預算管理，否則會延誤問題的解決實際。因此，在后續的工作中要求壽險公司管理人員應該結合管理需求，建立科學的監測指標體系，為企業全面預算管控的動態優化提供保障。

監測指標的選擇重點在于是否從企業的需求出發，根據業務狀況以及企業發展狀況，與時俱進，動態調整。例如基層壽險公司應該在價值考核的過程中加大對費差管控以及死差管理的重視，不僅分析業務規模狀況，而且還要基于實際建設監測指標體系，分析成本投入的科學性，例如投產效能狀況等。而在死差管理中則重視保險的賠付狀況，分析哪一類人群的賠付數據更高，進而對此采取措施降低成本。

(四)構建專業的全面預算管理團隊

在全面預算管理工作中，最為關鍵的便是組織團隊建設。對于壽險企業來講，組織團隊分為兩部分，一種是不同部門內的預算管理人員；另一種則是專業能力較強的綜合型人才。由于壽險企業的全面預算管理人員在工作內容上較為寬泛，涉及各環節的流程分析以及預算執行監管等。因此必須要借助多部門的力量，及時傳遞預算目標要求，并對部門的執行狀況加以管控，結合監督結果調整后續的資源分配。為此，企業可以在其他部門中設立預算員這一職位。預算員兼任多職責，專業要求較高，需明確崗位職責，并采取正確的管理職責推動部門預算管理標準的達成，這樣才能夠強化制度的執行與落實。此外，要建立績效考核制度，強化工作人員對預算管理工作的重視，加強員工積極性。

在壽險公司發展的過程中，人才管理十分關鍵，人才是管控、監督、開展預算的關鍵。因此要求壽險公司的預算管理人員應該滿足以下條件：一是有良好的業財融合理念，可以深入了解企業的戰略要求并結合業務特點分析其中的預算把控重點，及時完成預算分配、資源配置等工作的優化。二是強化數據分析質量，結合分析內容總結并發現問題。三是強化協調管理質量，為保險公司預算管理優化提供專業性人才。例如保險公司在后續的發展中可以設計輪崗制度，所有的預算管理人員應該按照學習要求完成崗位輪作，在掌握崗位需求以及實際狀況的基礎上開展全面預算管理內容，優化管理質量，減少資源浪費[4]。四是要建立健全考核與評價機制，定期對各部門及基層單位的全面預算管理情況及各項預算管理指標執行狀況進行分析，發現問題及時糾偏；年終對各部門及基層單位的預算管理結果進行考核和評價，并與相關干部人員的年度績效相掛鉤，適當進行獎懲，充分調動各層級干部員工的參與度和重視程度，確保年度預算管理目標的實現。

(五)推進壽險企業全面預算管理信息化

全面預算管理的運行離不開信息化升級。一方面，公司要積極引入信息化全面預算管理軟件，以此強化對部門業務費用使用狀況的掌握，并結合費用數據分析情況完成全面預算管理的事中管控。另一方面，加大對全面預算管理軟件研發的關注。研發升級的過程中需加大對業績反饋方面的重視，從而借助信息化管理系統幫助預算管理人員了解業務業績信息，優化全面預算管理目標以及編制的質量。總而言之，對于壽險企業來講，由于業務具有特殊性，且規模較大，因此經常會產生母子企業預算管控以及制度執行脫節的問題。為此要求壽險企業在全面預算管理中應具體問題具體分析，在傳統總額制定以及科目預算的基礎上完成模式創新，制定具備壽險企業特色的全面預算管理形式。此外，要強化制度建設，運用監督管控和激勵措施的制定和完善，調動員工工作積極性，使其能夠科學進行資源配置，在保障業務需求的同時降低企業成本，保障經濟效益[5]。

五、結語

綜上所述，公司在全面預算管理之前應該做好規劃，并對體系制度中的不合理情況加以完善。在具體工作中，一方面需優化預算管理體系編制形式，強化管控措施，利用機制建設提高工作人員的參與度以及工作積極性。另一方面壽險公司要強化監督，為全面預算管理工作的開展提供保障，以此為壽險公司可持續發展創造良好的條件。■