全面預算在企業中的應用

田 斐 山推工程機械股份有限公司

一、全面預算管理的作用

全面預算管理是指以企業的戰略目標為導向，涵蓋了企業預算年度內各項業務活動和財務表現等方面，通過科學合理地配置企業各項資源，對執行過程進行監督、分析，對執行結果進行評價、反饋，指導企業日常經營活動，最終實現企業戰略目標的管理活動。

全面預算管理可以協調企業的長短期目標、戰略和企業的年度行動計劃，可以整合企業內各部門的目標，通過預算的編制、實施和修正，促進企業發展步入正軌。全面預算管理可以將企業抽象的、概念性的戰略目標進行解碼、細化、使其戰略目標更具有操作性、更加具體化，并且能為管理層還有執行層提供明確的管控要素，從而進一步地明確企業的發展方向。在全面預算的執行過程中，明確的職能分工有助于部門間的溝通協調以及資源的分配。而在全面預算執行后，企業可以將實績同預算進行對比，有助于管理層對企業、部門甚至是員工個人業績的考評，獎勤罰懶，創造一個良好的工作生態環境。同時，全面預算的制定需要公司各部門、全員全方位的參與，因此，為完成既定的戰略目標，在全面預算應用前可以集中企業的人力、物力及財力，整合、優化企業的資源，降低經營風險，提高企業運行效率，促進目標的實現。

通過全面預算管理，還可以促使員工樹立預算優先的理念。明確的預算目標搭配完善的績效考核機制，可以更加有效地激發員工的積極性，發揮其主觀能動性。在預算執行后通過將預算執行結果與員工工資掛鉤、與職位晉升掛鉤，在更好地推動全面預算管理工作的開展同時也能確保全員參與的廣度以及深度，并能促使員工本著降本增效的目的開展經營活動，使得績效評價指標更明確，考核結果更具說服力，干事創新的工作熱情不斷提升。

二、全面預算管理的實施過程

在應用全面預算管理前，需要應用與企業實際相符合的方法對企業的戰略目標進行剖析，需要識別外部的機會與挑戰，內部的優勢以及劣勢，并結合企業中長期的目標制定本期的經營指標以及專門決策預算。為確保所有工作有條不紊地進行，需要設立相應的組織結構，并明確對應的職責分工以及設立相應的預算指標。預算執行階段，全面預算一經批準下達，各部門應將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各環節及各崗位，形成全方位的全面預算執行責任體系。當內外部環境發生變化，影響預算的執行或者需要設立更高的預算目標時，企業內部應積極主動提出調整申請，或由董事會與全面預算委員會進行協商一致后，提出調整申請。在執行過程中，全面預算管理機構應綜合分析各部門的預算執行差異報告，提出處理意見，并上報全面預算管理委員會，并對相應的預算指標進行預警。在月度、季度或者半年度期間，對預算進行考核、評價，以便適時調整，促進預算效果的提升。具體來講，全面預算的實施分為以下幾個部分。

(一)單位組織架構的基本情況及運作方式

為確保全面預算管理的順利實施，企業內部應成立全面預算管理委員會。預算管理委員會是預算管理的決策機構，全面負責年度經營目標的擬定并分解到企業各部門，承擔全面預算管理的領導及調控職能。全面預算管理委員會由董事長、總經理、財務總監、各分管副總組成，主任由董事長擔任。預算管理委員會下設預算管理辦公室。預算管理辦公室是全面預算管理的執行機構，負責組織企業年度全面預算的編制及審核，負責對全面預算的執行情況進行檢查、分析及調整。財務部是預算編制的管理部門，負責數據的匯總、審核、分析、上報。各部門是全面預算管理的編制、執行與反饋單位，負責提供編制年度全面預算所需的相關資料。

(二)預算編制的總體編制流程及分工安排

按照企業年度工作計劃，預算編制委員會先確定預算編制的總體目標。而預算管理辦公室則負責組織預算的編制工作，由財務部牽頭對歷史的數據情況進行分析、匯總并下發至各預算編制部門。各預算編制部門按照市場預期情況并結合歷史數據，制定各部門的收入、費用計劃報財務部。同時，預算管理辦公室根據預算編制委員會確定的專門決策事項進行預算的組織安排。財務部負責對各部門提報的數據進行匯總、審核并反饋修改意見。之后財務部將各部門確定修改后的預算提交預算管理辦公室進行審核，最終將審核通過后的預算提報預算編制委員會進行再次復核、評審。

(三)全面預算的過程管理

1.全面預算的執行保證

全面預算一經批準下達，企業內部各部門應將按照部門職責將預算指標層層分解，落實到各崗位以及各人員，形成全覆蓋的全面預算執行責任體系。各部門應將全面預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為月度預算，并根據管理需要，對重要項目進行細分，以分期預算控制確保全面預算目標的順利實現。

預算指標應與各部門、各人員的業績考核相掛鉤。對于部門的考核應設立KPI 指標，然后將部門的KPI 指標分解到各人員的KPI 指標中，使得KPI 的指標能滿足預算的管理要求，同時還要根據預算執行情況對部門責任人進行考核和獎懲。

2.全面預算的控制措施

全面預算貫穿于企業日常經營活動的各個環節，一經批準則不能隨意更改與調整。若確因內外部環境發生變化，需要修訂時，應該詳細分析內部優劣勢，外部的機會與挑戰。若有不利因素產生，則首先從內部解決，深挖自身潛力，積極開展降本增效活動，若仍無法解決，則可以申請預算調整；若為有利因素，則應該在進行充分評估的基礎上，適當提高經營目標，確保在有限資源的情況下提高經營效益，或者在適當投入的基礎上創造更大的價值。

3.全面預算的過程監督

在預算的執行過程中，全面預算管理辦公室負責分析全面預算執行情況，督促各部門出具差異分析報告，并出具企業總體全面預算差異分析報告，發現根本原因并提出改進建議，并上報全面預算管理委員會。

當企業的預算執行情況明顯偏離預算目標時，通過對預算執行情況的分析，要針對關鍵部門的預算執行情況進行預警，并限期進行整改或者做出專項說明。在規定時間內做出整改的，后期要監控其執行過程。對于限期無法整改的，需要做出專項說明提報預算管理辦公室組織評審，而后報預算編制委員會審核后方可進行預算目標的重新調整。

(四)預算考核與執行評價

預算以具體的數據提出了在某一預算期內對某一部門業績的期望，并且企業一般會對完成或超過預算利潤的部門進行額外獎勵，這就能激勵各部門為完成預算而努力。讓預算的達成成為奮斗目標，也是控制日常經營活動的主要依據。通過計算分析KPI 指標的完成情況，可以將部門業績以及具體人員工作成績進行量化分析與總結，并在參考360 度上下級測評得出的結果更具有說服力。在對預算執行情況進行全面分析的基礎上，要及時、全面地兌現預算的考核結果，確保薪酬增減、職位升遷有理有據，增強實施預算的必要性、可行性，鼓勵企業、全體員工樹立預算管控意識。同時，針對預算執行、管理等過程中發現的問題，要及時總結經驗，不斷提升預算管理水平。

三、預算管理中的問題及解決辦法

在全面預算管理的整個管理過程中，通過業務流程的梳理、關鍵因素的識別、全員全方位的參與，有助于戰略目標的達成。同時在這些過程中，通過反饋、跟蹤，能提高預算管理的統一認識。但全面預算管理在實際應用中會受部門人員素質等內部環境以及政策、制度流程等外部環境的影響，因此需要全面預算管理的動態化的、彈性控制，所以在全面預算的管理過程中必定會存在比較明顯的問題。

(一)定性指標難設定

為使全面預算管理貫穿于企業的日常經營過程，需要將預算目標按部門、人員進行細化。在應用過程中通過設定KPI 指標，能將與戰略推進相關的指標以及人員納入考核，因此對于設定的定量KPI 指標其考核具有較強的可行性以及說服力。但在實際執行過程中部分部門或者員工缺乏足夠的定量指標，主要以定性指標為準，如服務支持部門、綜合管理部門等。因此在指標設定過程中，企業部門及員工的考核往往只局限在定量指標方面，對定性指標的考核缺乏統一管理，且由于具體人員對KPI 指標的認識存在不同，往往設定的定性指標各不相同，無法匯總分類。

為解決這一問題，需要在指標設定時對指標的含義做出明確的解釋，并針對各部門情況設定不同的指標設定要求，避免一概而論。同時為了使定性指標與企業運行實際相關聯，在設定定性指標時通過分析關鍵控制因素，企業內部可以設立各職能部門的定性指標庫。通過指標庫的建立，使得每個定性指標可匯總、可歸類，使定性指標更能滿足企業戰略發展需要。在部門及員工指標設立過程中應用SMART 原則，使得指標更具體，更利于考核。

(二)預算管理難度大

在全面預算的考核管理中，需要將前期設定的考核指標進行落實、分析。定量的指標易于考核且結果易被接受，而對定性指標設置的合理性以及公平性則往往缺乏量化，因此需要客觀的評價體系，造成考核管理難度較大。為解決這一問題在預算管理過程中，企業可以通過引入了360度測評體系，來進一步提供預算適用的范圍以及效果，提高定性指標的考核的公平性。在全面預算管理過程中，由于指標結果的滯后性，則容易導致預算缺乏指導性，缺乏對企業活動過程的指揮，為發揮預算管理過程中的事中控制作用，企業可以引入預算預警機制，能更好地保證預算目標的達成。在常規的全面預算管理過程中，通過引入全面預算預警機制，不僅能在日常經營中深入預算概念，而且能將影響企業全面預算目標完成的事項，進行事先預警，督促相關部門、人員采取相應的措施，積極糾偏，防患未然，確保全面預算目標完成，同時也提高了全員的參與度，并且預警情況在一定程度上可以反映預算編制及執行情況，因此可以作為預算調整的前提依據，提高了預算執行的靈活性，同時預算預警機制增加了預算調整的審批層級，使得特殊事項的處理更具有針對性。

(三)編制預算的模式化

全面預算管理的出發點是預算編制，是預算管理的重要組成部分。常用的預算編制方法有固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算和概率預算。但在實際操作中由于受惰性思維的影響，企業走出預算編制的舒適區存在一定的困難，這就導致預算的編制方法較為單一、固定，往往是在前期的基礎上做些簡單的調整，缺乏對內外部環境的分析，容易導致制定的預算形同虛設，缺乏對生產經營的指導作用，也容易偏離企業既定的戰略目標。為編制靈活的、可執行的、符合企業發展前景的預算，就需要打破傳統的思維定式，在深入調研的基礎上結合企業的實際情況選擇合適的預算編制方法。例如，對于費用預算常采用零基預算，以滿足企業發展。此外，作為企業重大的或不經常發生的、需要特別決策而編制的專門預算，就更能體現企業的戰略目標，需要格外的重視。

由于預算的編制涉及的部門、人員較多，歷時周期較長，且調整頻次較快，為降低人為失誤、提高預算編制效率，需要借助信息化手段提高預算管理效率，降低人工控制難度。利用信息化手段，將各個部門的預算信息及時展示并做好信息的識別以及分類整理，以便能高效地獲取有效信息，合理配置企業資源。此外，應用信息化手段還可以設定不同的管理權限，讓預算的管理更加規范，更加透明。若企業的信息化水平有待提高，也應當建立邏輯縝密的預算編制模板，增強預算編制的邏輯性。

(四)預算編制的全員參與度不足

全面預算管理不能僅是財務部門的事情，企業所有部門都應該參與其中，企業所有員工都應樹立預算管理的理念。而鑒于實際情況，預算的編制依然是某幾個部門、某些人的工作。要做到全員參與就需要建立明確的組織架構，需要管理層足夠重視全面預算的組織工作，對預算的組織、編制、執行、反饋方面做到全面參與，如此以身作則，才能帶動員工重視預算、參與預算。只有全員參與，才能讓預算的執行、控制、調整、監督以及考核更有說服力，人員的預算理念才能更牢固。

四、結語

企業在實施全面預算管理的過程中，需要按照戰略目標，確定全面預算的方向、重點和目標。在戰略目標的指引下需要對業務活動進行描述以及計劃，促進戰略目標的落地實施。為使全面預算能得到全方位有效的應用，企業內部應建立對應的組織架構，明確各部門及各機構的職責，并配置相應的內部管理制度以及必要的信息手段，以方便對預算執行及監督情況的分析。在滿足以上基本條件的基礎上，全面預算管理便可以順利推進。全面預算管理的成功應用離不開管理層的高度重視、信息系統的便利化應用以及預算評價、分析和預警機制的有效運用。只有具備以上條件，才能將預算從一個嚴管理的角色變成一個指導、促進、提升的角色。如此在預算的實際執行過程中，才能有更多的員工去認可，才能讓更多的預算指標按照既定的目標去實現，最終實現企業的戰略目標，提高企業的競爭能力。

要做好全面預算管理工作，在企業內部要應用管理工具之外，還應建立適合企業自身實際情況的全面預算保障制度，建立良好的預算管理環境，確保全面預算的順利開展，避免因為工作中的主觀原因影響預算的執行效果。此外還應引入多維度的評價機制，對不同的預算類型應用不同的評價體系，確保合理、科學、全面地進行評價。為做好預算管理工作，企業應大力培養全面的預算管理意識，樹立預算管理的權威性，同時要對關鍵崗位人員增強預算培訓力度。企業的外部培訓可以開拓視野，加大企業的研究力度，提高制度學習能力、數據分析應用能力及監督管理能力。企業內部培訓的開展可以搭建經驗交流分享的平臺，提高自我學習能力，營造比學趕超的氛圍。通過內外部培訓，進一步引導管理人員以及普通人員全面了解并高度重視預算管理。■